34-《实践论》摘要

马克思以前的唯物论,离开人的社会性,离开人的历史发展,去观察认识问题,因此不能了解认识对社会实践的依赖关系,即认识对生产和阶级斗争的依赖关系。 人的社会实践,不限于生产活动一种形式,还有多种其他的形式,阶级斗争,政治生活,科学和艺术的活动,总之社会实际生活的一切领域都是社会的人所参加的。因此,人的认识,在物质生活以外,还从政治生活文化生活中(与物质生活密切联系),在各种不同程度上,知道人和人的各种关系。 马克思主义者认为人类社会的生产活动,是一步又一步地由低级向高级发展,因此,人们的认识,不论对于自然界方面,对于社会方面,也都是一步又一步地由低级向高级发展,即由浅入深,由片面到更多的方面。 人们要想得到工作的胜利即得到预想的结果,一定要使自己的思想合于客观外界的规律性,如果不合,就会在实践中失败。人们经过失败之后,也就从失败取得教训,改正自己的思想使之适合于外界的规律性,人们就能变失败为胜利,所谓“失败者成功之母”,“吃一堑长一智”,就是这个道理。 然而人的认识究竟怎样从实践发生,而又服务于实践呢?这只要看一看认识的发展过程就会明了的。原来人在实践过程中,开始只是看到过程中各个事物的现象方面,看到各个事物的片面,看到各个事物之间的外部联系。 社会实践的继续,使人们在实践中引起感觉和印象的东西反复了多次,于是在人们的脑子里生起了一个认识过程中的突变(即飞跃),产生了概念。概念这种东西已经不是事物的现象,不是事物的各个片面,不是它们的外部联系,而是抓着了事物的本质,事物的全体,事物的内部联系了。概念同感觉,不但是数量上的差别,而且有了性质上的差别。 认识的真正任务在于经过感觉而到达于思维,到达于逐步了解客观事物的内部矛盾,了解它的规律性,了解这一过程和那一过程间的内部联系,即到达于论理的认识。 这种基于实践的由浅入深的辩证唯物论的关于认识发展过程的理论,在马克思主义以前,是没有一个人这样解决过的。 指出了社会的人在他们的生产和阶级斗争的复杂的、经常反复的实践中,由感性认识到论理认识的推移的运动。 感觉只解决现象问题,理论才解决本质问题。 马克思、恩格斯、列宁、斯大林之所以能够作出他们的理论,除了他们的天才条件之外,主要地是他们亲自参加了当时的阶级斗争和科学实验的实践,没有这后一个条件,任何天才也是不能成功的。 如果要直接地认识某种或某些事物,便只有亲身参加于变革现实、变革某种或某些事物的实践的斗争中,才能触到那种或那些事物的现象,也只有在亲身参加变革现实的实践的斗争中,才能暴露那种或那些事物的本质而理解它们。 一切真知都是从直接经验发源的。 就知识的总体说来,无论何种知识都是不能离开直接经验的。任何知识的来源,在于人的肉体感官对客观外界的感觉,否认了这个感觉,否认了直接经验,否认亲自参加变革现实的实践,他就不是唯物论者。 中国人有一句老话:“不入虎穴,焉得虎子。”这句话对于人们的实践是真理,对于认识论也是真理。离开实践的认识是不可能的。 中国人民对于帝国主义的认识也是这样。第一阶段是表面的感性的认识阶段,表现在太平天国运动和义和团运动等笼统的排外主义的斗争上。第二阶段才进到理性的认识阶段,看出了帝国主义内部和外部的各种矛盾,并看出了帝国主义联合中国买办阶级和封建阶级以压榨中国人民大众的实质,这种认识是从一九一九年五四运动前后才开始的。 那个具体战争的规律性,懂得了战略和战术,因而能够有把握地去指导战争。此时,如果改换一个无经验的人去指导,又会要在吃了一些败仗之后(有了经验之后)才能理会战争的正确的规律。 如果这个人在这项工作中经过了一个时期,他有了这项工作的经验了,而他又是一个肯虚心体察情况的人,不是一个主观地、片面地、表面地看问题的人,他就能够自己做出应该怎样进行工作的结论,他的工作勇气也就可以大大地提高了。只有那些主观地、片面地和表面地看问题的人,跑到一个地方,不问环境的情况,不看事情的全体(事情的历史和全部现状),也不触到事情的本质(事情的性质及此一事情和其他事情的内部联系),就自以为是地发号施令起来,这样的人是没有不跌交子的。 认识的过程,第一步,是开始接触外界事情,属于感觉的阶段。第二步,是综合感觉的材料加以整理和改造,属于概念、判断和推理的阶段。只有感觉的材料十分丰富(不是零碎不全)和合于实际(不是错觉),才能根据这样的材料造出正确的概念和论理来。 第二是认识有待于深化,认识的感性阶段有待于发展到理性阶段——这就是认识论的辩证法。如果以为认识可以停顿在低级的感性阶段,以为只有感性认识可靠,而理性认识是靠不住的,这便是重复了历史上的“经验论”的错误。 庸俗的事务主义家不是这样,他们尊重经验而看轻理论,因而不能通观客观过程的全体,缺乏明确的方针,没有远大的前途,沾沾自喜于一得之功和一孔之见。这种人如果指导革命,就会引导革命走上碰壁的地步。 理性认识依赖于感性认识,感性认识有待于发展到理性认识,这就是辩证唯物论的认识论。 认识从实践始,经过实践得到了理论的认识,还须再回到实践去。 人类认识的历史告诉我们,许多理论的真理性是不完全的,经过实践的检验而纠正了它们的不完全性。 斯大林说得好:“理论若不和革命实践联系起来,就会变成无对象的理论,同样,实践若不以革命理论为指南,就会变成盲目的实践。” 许多时候须反复失败过多次,才能纠正错误的认识,才能到达于和客观过程的规律性相符合,因而才能够变主观的东西为客观的东西,即在实践中得到预想的结果。 革命时期情况的变化是很急速的,如果革命党人的认识不能随之而急速变化,就不能引导革命走向胜利。 我们反对革命队伍中的顽固派,他们的思想不能随变化了的客观情况而前进,在历史上表现为右倾机会主义。这些人看不出矛盾的斗争已将客观过程推向前进了,而他们的认识仍然停止在旧阶段。一切顽固党的思想都有这样的特征。他们的思想离开了社会的实践,他们不能站在社会车轮的前头充任向导的工作,他们只知跟在车子后面怨恨车子走得太快了,企图把它向后拉,开倒车。 我们也反对“左”翼空谈主义。他们的思想超过客观过程的一定发展阶段,有些把幻想看作真理,有些则把仅在将来有现实可能性的理想,勉强地放在现时来做,离开了当前大多数人的实践,离开了当前的现实性,在行动上表现为冒险主义。 马克思主义者承认,在绝对的总的宇宙发展过程中,各个具体过程的发展都是相对的,因而在绝对真理的长河中,人们对于在各个一定发展阶段上的具体过程的认识只具有相对的真理性。无数相对的真理之总和,就是绝对的真理。客观过程的发展是充满着矛盾和斗争的发展,人的认识运动的发展也是充满着矛盾和斗争的发展。 社会的发展到了今天的时代,正确地认识世界和改造世界的责任,已经历史地落在无产阶级及其政党的肩上。这种根据科学认识而定下来的改造世界的实践过程,在世界、在中国均已到达了一个历史的时节——自有历史以来未曾有过的重大时节,这就是整个儿地推翻世界和中国的黑暗面,把它们转变过来成为前所未有的光明世界。 世界到了全人类都自觉地改造自己和改造世界的时候,那就是世界的共产主义时代。 通过实践而发现真理,又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地发展到理性认识,又从理性认识而能动地指导革命实践,改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识,这种形式,循环往复以至无穷,而实践和认识之每一循环的内容,都比较地进到了高一级的程度。这就是辩证唯物论的全部认识论,这就是辩证唯物论的知行统一观。

2025-06-12 · 1 分钟 · 33 字

33-《知行:技术人的管理之路》摘要

丹尼尔・平克在《驱动力 3.0》一书中有说:“服从让我们撑过白天,而投入才能让我们撑过夜晚。” 这告诉了我们一个很简单的事实:外驱让我们可以做好本职工作,而内驱才能让我们成就卓越。 驱动力 2.0 的核心价值观是 “顺从”;而驱动力 3.0 的核心价值观是 “自主”。 我们做管理工作的目标,归根结底,不就是 “群策群力打胜仗” 吗?“群策群力” 就是如何带好团队,“打胜仗” 就是如何取得好的业绩,“带人”+“做事”,齐了。 想被提拔为一个管理者最好的方式,就是你首先成为一个实际上的管理者,我们常常把这样的晋升理念叫 “既定事实”,而这种理念在互联网行业里被广泛认同。 无论你走哪条路上,你都会发现有些能力是共通的,比如规划、带人、沟通、执行等管理能力覆盖了全部 8 个方向。 对于工程师思维特别重的管理者来说,他们尤其倚重技术;对于不懂技术的管理者来说,他们又特别迷信技术。 做工程师的时候,技术是用来做事情的,掌握好技术的目的就是为了做好实施,看待技术是从如何运用的角度出发。而对于管理者来说,技术是达成目标的手段之一,所以看待技术是从如何评估的角度出发,评估该项技术是否是最合理的手段,以及如何选择才合理,并据此做出决策,因此常常被称为技术判断力。我们的老领导经常会告诫我们,即使做了管理,技术判断力不能丢,就是指这种能力。 首先,把技术提到更高视角来看待。做技术的时候,把技术做好就是最大的目标;而做了管理之后,你会把技术作为一个手段来看待,看它究竟能为目标带来什么。但这并不意味着你就不再关心技术,只是关心的层次不同了,你开始需要借助每个人的技术能力去做更大的事情了。这很像在学习组装电脑,即便已经不需要关心主板、内存、CPU 的内部运行逻辑,但你还是要很清楚它们的功能是什么,接口什么样,以及从哪些维度去衡量一个主板的好坏、内存的好坏、CPU 的好坏,也得清楚在整台电脑中,哪个部件可能会是短板,等等。所以,技术转管理并不意味着不关心技术,只是更关心更大的目标和整体结果了。 其次,换一种学习方式来掌握技术。你要深刻地认识到,亲自写代码固然是很好的学习技术的方式,但是作为 leader,你需要快速掌握更多的技术,并且快速判断该如何搭配使用,所以你一定得有更高效的学习方式才行。这里我介绍三个行之有效的做法:建立你的学习机制。你可以想想在团队内建立什么样的学习机制,可以帮助你借助团队的力量来提升技术判断力,并结合自己的情况来创建。请教专家。在了解某一个领域的情况时,借助你的平台,找你能找到的最厉害的专家高手进行请教,他们之所以成为高手,一般都能给出高屋建瓴、醍醐灌顶的认知。在这个知识型工作者的时代,和自己埋头思考相比,共创成果往往会出乎你想象,特别能增长见识,你可以看看在团队中如何建立共创机制。 别忘了,自从你带团队的那一天起,你就已经不是一个人在战斗。所以,你可以依靠团队和更广的人脉,去拓展技术视野和技术判断力。常见的几个方式如下:建立技术学习机制。盘点你负责的业务,需要哪些方面的技术,成立一个或几个核心的技术小组,让团队对各个方向的技术保持敏感,要求小组定期做交流和分享,这样你就可以保持技术的敏感度。专项技术调研项目化。如果某项技术对团队的业务有重要的价值,可以专门立项做技术调研,并要求项目负责人做调研汇报。和技术大牛交流。越是厉害的技术人,越能深入浅出地把技术讲明白,所以针对某项技术找大牛取经,也是学习的好途径。你看,虽然实际操刀的时间少了,但是你和技术大牛的交流机会多了,一方面因为你有更大的影响力了,另一方面,你和大牛有了共同的诉求,就是把技术 “变现”,让技术产生价值。听取工作汇报。因为你带的是技术团队,大部分工作都和技术相关,在读员工的周报、季度汇报时,相互探讨,也是一种切磋和学习。总之,你会发现,技术管理人的技术水准的提升和保持,主要看能从周围人的身上汲取到多少信息和知识,而不再只是靠自学。 站在工程师视角上,追求工作的极致品质,恰恰是一种良好的工匠精神。但是站在管理者视角上,就需要评估一段时间内的产出效率了。衡量一项工作 “到底需要花 5 天做到 70 分,还是 10 天做到 90 分”,是管理者的日常工作。90 分方案未必就比 70 分方案好,此时,就需要优秀工程师出身的你放弃一些执念了。一旦放松这个念头,你就会发现,完成一项工作,原来还有很多的手段可以选择。 分工不是为了高效,而是为了能容纳更多的人来一起干更大、更复杂的事情,做简单的小事情,是不需要分工的。 凝聚力即是团队协作的基础,又是团队协作的目标。强大的凝聚力,是战斗力强大的团队的重要特征之一。 如果能够带出一个良好的团队,持续不断地把一件又一件的事情做好,才算是一个好的团队管理者。所以,团队产出是否可持续,是考量管理者价值的一个很重要的维度,它体现了这个团队是否健康,是否有耐力和韧劲。其中,耐力让团队走得远,韧劲让团队走得稳。 提升一个团队的耐力和韧劲,有两个要素:梯队培养和团队文化。 一个团队的文化价值观,主要来源于团队负责人或核心管理者。你是什么样的作风和价值观,你团队就会是什么样的,也就是说,你的团队文化和你喜欢什么样的文化关系不大,而和你是什么样的人关系很大。 面对问题,如果你总是抱怨,那么和团队强调积极文化是不会成功的; 面对合作,如果你总是对抗,那么和团队强调紧密协作是不会成功的; 面对工作,如果你总是被动等待,那么和团队强调积极主动是不会成功的; 面对下属,如果你总是漠不关心,那么和团队强调温暖有爱也是不会成功的。 你想打造什么样的团队文化,核心是从你身上的优秀品质中提炼,从而把你优秀的特质放大到整个团队。若你身上没有的特质,那就不适合作为团队的文化价值观去培育。 很多管理者为了激发培养对象的成长动力,常用句式是,“如果你干得好,将会如何如何……” 我的建议是,只明确培养的意向和计划就足够了,最好不要作出成长之外的承诺。 如果你团队有不少资历比你老的员工,或者有一些技术能力比你强的员工,那么我得首先恭喜你。因为这至少说明两个问题:第一,你真的是非常优秀,以至于你能被公司赏识来负责这样一个团队;第二,因为这些老资格和高能力员工的存在,你有机会做出更好的业绩。 既然你被任命为这个团队的负责人,你就是此次时刻带领这个团队最合适的人。 我曾经的上级传授给我一句话,非常有效,相信对于此时的你也一定会有帮助,她对我说:“你也许不是那个最强的人,但是你得相信,你是此时此刻做这事儿最合适的人。” 对于提升员工个人能力来说,最关键的往往不是学习的方法,而是学习的意愿。 主动学习的员工总会是少数派,不只是公司的员工如此,社会生活中的人们亦是如此,所以有人说,“学习是反人性的事情!” 往往因为某个要素不具备就否定所有的可能性。 给员工信心和耐心,允许他们犯错、走弯路。因为很多经验都是踩坑儿踩出来的,所以不能一出问题就劈头盖脸一顿批,甚至是剥夺其做事的机会。 善用威者不轻怒,善用恩者不妄施。 你要做的,不是和团队成员竞争、比较,也不是比团队每个人都强,而是要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来,去达成一个共同的团队目标。总之,你要做的不是管束和控制大家,而是引导和支持大家。 你可能满足不了某员工所期望的工作内容,但是还有行为模式和思维模式方面可以考虑,比如某些人特别爱和人沟通协调,那就让他用沟通讨论的方式去工作;如果有人特别善于独立思考和筹划,那就发挥他的思维优势;有的人行动特别迅速,那就让他去快速启动一项工作。总之,千万别简单认为发挥员工优势,就是鼓励员工 “挑活”;优势是多层次的,所以让员工发挥优势这件事并不困难。 这里我提供一个简单实用的方法,即尽量避免用 “任务性” 的语言,而多使用 “成果性” 的语言。比如你安排一项工作给员工,常见的说法是:“把项目 A 抓紧做一下吧,下周要发布。” 这在员工看起来,他收到了一项任务。但换成 “成果性” 的说法是:“项目 A 会帮我们验证一个结论,决定我们是否在这个方向上持续投入,下周就要做出决策,所以,你看下周能否搞定?” 显然,成果性的说法会让员工更清楚自己工作的价值,完成之后也会很有成就感。 作为管理者,只有言行一致,保持承诺一致性,才能赢得团队的信任。 每一个激励方案都需要去思考和设计,把外驱和内驱结合起来,把长期和短期结合起来,把业务推进和职业幸福集合起来,把个人工作和团队使命结合起来。 大多管理者都能够想到这一点,就是在工作进展过程中要了解进度、评估风险,而不是任务交代完了就撒手不管了。 既然是授权,事中最好不要干涉太多,只做约定好的 check 和支持就好。 一线员工是用工作量来评估价值的,他们只要做出了自己该做的,就是有价值的;而管理者是用团队业绩来评估价值的,即便不是管理者个人的原因,只要结果是团队不出业绩,那么管理者的价值就很难体现。 管理者分配工作的方式是直接交代要做什么,并不会和员工去分享和探讨这项工作的价值,以及对团队和公司意味着什么,所以起不到激励效果。 作为管理者你可以亲身感受得到,总会有一批人因为工作没有价值而离职。他们不是矫情,而是真的需要看到自己给公司和社会带来什么价值。所以,管理者的一项重要修炼,就是去梳理团队的使命和项目的意义。 对于新管理者,你在绩效评估和沟通之前,先审视一下自己的角色:你是这个团队的管理者,是这个团队的负责人,你是有责任来评价团队每个员工的工作表现和业绩的。你是站在团队的视角来看待这个问题,而不是站在任何一个成员的对立面来特别针对他。即便他做的也还不错,但是你如果还是把低绩效的名额给了他,那么你一定是有自己的依据的,所以这个绩效也的确是他应得的,你并不欠他什么。你有管理者的职业素养,有管理者的工作视角,也有令人信服的评价依据,你做出来的就是最公平和最恰当的决策。所以,你需要考虑的事情是,如何和他达成共识,期待并支持他也可以像其他同事一样,变得更加出色。 所以,你的角色不仅仅是一个评判者和告知者,还更是一个辅导者和支持者。 希望我和初级管理者们澄清一个事情,那就是:“上级默认是需要管理者们主动向上沟通和反馈的,而非默认不需要。” 相信你也听过这样一个说法:看似是两个人之间的沟通,其实至少是 “四个人” 之间的对话,哪 “四个人” 呢?也就是:你想表达的、你实际表达的、对方听到的和对方对于听到内容的理解,这其中每一步传递都会造成失真,所以很难领会到对方的真实意图也就情理之中了。 向上沟通、向下沟通和横向沟通构成了管理沟通的主体,所以我把它们称为管理沟通的三大典型场景。 管理者要做出好的业绩,就需要站高一层,站在自己上级的视角来和各个团队协同,以收获共同期待的成果。并且大部分时候,帮合作团队一起做好工作,也是为了自己的业绩,你并不会吃亏。 工作中最好还是以做事为主,少考虑一些个人感受。如果就事论事地去沟通问题,反而会赢得更多合作者的尊重。 不能默认对方一定能收到,而且不能默认对方理解的和你想的是一致的。 对于你关心的问题,一定要去确认清楚,跟进到底,形成沟通闭环。 影响力,是一种不使用强制性力量却能改变别人的看法和行为的能力。一般又分为职权影响力和非职权影响力。 要想提升自己在这个因素上的影响力,不妨去盘点一下别人经常用什么正向的词来形容你,并进一步地把它们打磨得更加鲜明。一旦对方认同你的人品,就有了很好的信任基础。 一旦违背了如下三个批评的原则,“促其改变” 的效果就很难达到: 人是 OK 的原则。即,对事不对人。批评事,不要打击人,更不能给人贴标签。 具体性原则。指出具体哪里做的不好,让对方容易认同。 面向未来的原则。体现负面的暂时性和过去时,并提供改变的 “出口”。 我采取的策略是问自己这两个问题: 如果做,收益是否很大?收益越大,这个事情就越重要。 如果不做,损失是否很大?损失越大,这个事情就越紧急。 可以靠经常能关注到的一个随身物件来提示。比如你的手环、戒指,甚至是手上的一个伤疤,只要你能时不时关注到,就可以。一旦看到这个物件,你就问一下自己 “我是不是在发怒”,这也是一种觉察。 每天写觉察日记,反思自己在情绪管理方面是否有所失误。我身边就有伙伴用这种方式并取得了比较好的效果。 可以和伙伴约定,请他帮忙提醒。一旦他发觉你情绪不对,都可以当场或事后提醒你,来加强觉察。 用你的重要关切来提醒。比如,你可以和你的上级约定,把这个季度的情绪化频次作为一项 KPI 纳入自己的《绩效计划》,从而让你心里总是悬着一根弦来不断提醒自己要注意情绪。细心的你一定发现了,这个方法显然也可以用于帮自己的下级来提升情绪管理的能力。事实上,我就用过,并且取得了很好的效果。 作为管理者我们需要清楚一点,的确会有很多事情是我们掌控之外的,其中不乏不合理或不完善的。对于这样的情况,发泄抱怨则意味着我们内心深处已经对此无能无力了。而实际上,我们也许并不需要完美地解决这个问题,而只需要把一个 40 分的状态改善到 60 分就行了,或者即便没有改善到 60 分,我们也把事情往好的方向上推进了一点点,这也是我们的价值。而抱怨除了把负面情绪感染给团队之外,收获不到任何正向的价值。 “这个规定太不合理了,没法遵守!”—— 那么,怎么样就合理了? “我们在指定日期肯定做不完,没戏!”—— 那么,什么条件满足之后,就能做完呢?或者,认为什么时候能做完? “这个设计很不合理,完全不考虑用户体验!”—— 那么,怎么样会合理一些呢? “团队的氛围太差了,郁闷!”—— 那么,怎么做氛围会变好一点点呢? 我会问自己的初心:“你到底想要的是什么?你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢?” 通过问自己这个问题,我会秉持一种帮助公司、帮助 CEO 和下属的初衷,把我们的利益全部统一起来,以至于从一开始就不担心上级不信任、下级不服气以及同级排挤的问题。因为,每个人都不会拒绝你给他带来支持和帮助的。 遇到冲突时,跳出自己的角色来判断是非对错,通过审视初心来做决策,很容易让自己充满力量。 不要指望按照头衔去筹划自己的工作,就可以满足上级和公司的期待。 如果你不主动去争取你想要的,你就不得不接受一些你不想要的。 其实,我们对于一个人的评价,从来都是有双重标准的,一个标准是 “及格”,另外一个标准是 “优秀”。所谓 “及格”,就是只要胜任工作的要求就好了;而 “优秀”,除了胜任工作要求,还需要脱颖而出,超出团队普通表现,成为整个团队的核心人物。 罗伯特・迪尔茨的 “NLP 逻辑层次图”,一个人的行为、能力、价值观,都源于一个最根本的认知,就是自我角色的设定。 “7-2-1” 法则,即:10% 靠听课和看书自学,20% 靠相互交流和讨论,70% 靠工作实践。 模仿,是人们学习新技能非常重要和常用的方式。当你尝试做管理的时候,也可能在不断模仿那些你认为 “最优秀” 的管理者,并希望像他们一样 “成功”。 对于管理者来说,最大的客户就是上级,因此,价值最大化的核心就是去匹配上级和公司的期待。 这是一种面向客户的视角,即,围绕客户的需要去发挥和提升自己的能力和价值。 这个视角在 “求生存” 的时候特别好用,其逻辑是通过满足别人的期待,来获得自己生存的资源,因此也叫 “生存视角”。 最核心的就是要厘清上级的期待并努力去兑现它,这对于在新的环境中 “生存” 下来是非常有效的,即是这个道理。 职位头衔已经不再体现职责要求,我们需要从固化的职位要求中跳脱出来,从实际的工作需求去定义自己的职责和角色。 我想说的是,无论是主动也好,被动也罢;无论是出于使命、兴趣也好,抑或是欲望、压力也罢,只要是在职场中,就有一个基本法则在发挥作用,那就是 “价值兑现”,即,你能收获多少回馈,取决于你能输出多少价值。这里的回馈不仅是指物质回馈,还包括成长感、成就感、幸福感等精神回馈。所以,无论是什么初衷,以及选择了什么样的职业道路,最终都会落在一个问题上:“我能否最大化地输出自己的价值?” 即便如此,在最后的最后,我还是有两句话要交代:请耐心地给自己成长的时间。这个时代的快节奏带给我们很多的焦虑和不安,仿佛一不小心就会错过什么。其实,职业生涯就像一场 “马拉松”,很漫长,5 年或 10 年可以发生很多事,而你的生涯可能是 20 年、30 年,甚至可以像我一样,贯穿整个余生。在这么漫长的岁月中,肯定有人 “先胖”,有人 “后胖”,不用着急。成功其实很容易,因为所有的失败都不叫 “失败”,都只是 “尚未成功” 而已;只要有一次 “成功” 可以让你足慰平生,你就是个 “成功者”。互联网拉平了世界,你随时都有时间和机会去赢得自己的成功,或早或晚。用自己最擅长的姿势,开创属于自己的发展之路。不是前人走过的路才叫路,也没有什么规定好的 “管理之路” 是你必须要走的。因此,也就不存在所谓的 “弯路”,所有你走过的路都是你的成长之路,这条路是你自己开创的。事实上,所有的路上都有一条法则是奏效的,那就是 “价值兑换”,所以,做技术不重要,做管理也不重要,把技术和管理当成你职业的两条腿,在职场中输出自己最大的价值,才是最好的,才真正属于你。切记,不要被别人的路限制住,也不要被某个职位限制住,没有哪个职位可以定义你的职业发展。

2025-06-11 · 1 分钟 · 191 字

32-如何提升项目管理能力

如何提升项目管理能力?这个问题覆盖面很广,其实,很多时候方法都是通用的,这方面和学一门技术所运用的技巧是一样的,可以先实践后学习,以终为始,先解决当前遇到的问题,解决了之后再总结,久而久之就像涂鸦一样,慢慢这一块那一块也会涂完,而不是一开始就按顺序涂完整幅画。 在做事情的时候,有些知识不是立马就会用到的,学了之后没有应用,很快就会忘记,而且没有立马实践意味着没有产出,你没看到有什么显著的成果,就会打击积极性,便不利于你后续的学习。 其实,这个思路无形之中刚好契合了毛泽东《实践论》所说的,“通过实践而发现真理,又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地发展到理性认识,又从理性认识而能动地指导革命实践,改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识,这种形式,循环往复以至无穷,而实践和认识之每一循环的内容,都比较地进到了高一级的程度。这就是辩证唯物论的全部认识论,这就是辩证唯物论的知行统一观。” 所以,这也是我们项目计划为什么需要有复盘会议的原因,实践、认识、再实践、再认识,如此反复,不断地向真理靠近。 市面上相关项目管理的书籍很多,但是大部分都是一些方法技巧,我始终认为方法固然很重要,但是意识才是最核心的那部分,只有不断修炼意识层面,哪怕方法暂时掌握不到位,日积月累,终有一日也会有所成就。 所以,项目管理的书籍,我就只推荐一本,来自刘建国的《知行:技术人的管理之路》,主要内容就是程序员如何走上管理、为什么要做管理、怎么做好管理,全方位剖析会遇到的问题怎么解决等等,我觉得是很实用的一本书。 其他的,就是一些看起来好像和项目管理一点关系都没有,实际上关联密切的书籍,首先就是《实践论》,它是如此的重要,以致我不得不多次提及,除了这本书之外,还推荐《非暴力沟通》和《精力管理》,附录会有一些摘要,可以简单看一下,基本上可以总结为四个方面,覆盖项目管理所需的各项能力:方法、意识、沟通、身体。 其中,身体其实才是最重要的,它是一座高楼的地基。地基的好坏,直接影响到上层的建设。在项目管理上也是如此,它会关系到你能成长到哪一个阶段。 因为对于项目负责人而言,无论是手头上的开发任务,还是面对与多个部门的沟通协作,以及处理诸多繁琐事务,外加达成目标的压力,无不耗费巨大的精力和心力。 “身体是革命的本钱”,这句话大家都听过,所言非虚,在此就不再赘述了。 至此,从 2022 年 8 月开始编写这些内容,从开发人员到项目负责人再到项目总负责人,对遇到的各类项目问题都进行了梳理,并以个人浅见提供了一些解决方案,总结为一句话就是:结果导向,修己安人。 这个系列,基本上就告一段落了,如果后面有一些心得还是会持续更新的。

2025-06-10 · 1 分钟 · 16 字

《华为销售法》读后感:作为新人,我从书中学到的销售认知

读后感 这本书主要是讲华为 ToB 销售的成长史,覆盖了销售的方方面面,介绍了华为是如何起家、如何拓展国际市场、如何销售管理、激励政策、干部晋升和培训等内容。 从华为的成长历程,可以窥见很多东西,对于我这个销售小白来说,算是大开眼界了。所以,在看这本书的过程中,很多章节基本都是划线了,感觉差不多都要把整本书划下来了,确实是很不错的一本书。 在介绍书中内容之前,我先解释下销售对象,它有三个分类,分别为 ToC 、ToB 和 ToG。ToC 主要面向消费者,类似淘宝、京东上面的商家,出售家电、数码和手机等产品;ToB 则主要是面向组织或者企业,比如钉钉 / 企业微信、OA 办公系统等;ToG 则是面向政府及公共机构,比如智慧城市项目、政务信息化平台等。 通常来讲,ToB 比 ToC 会难很多,原因在于 ToC 需要面对的只是一个人而已,只要是人就会有情绪,不管是用什么营销手段,广告、打折、优惠券和双 11 等都可以,只需要能调动消费者的情绪,很容易就会被商家攻破。写到这里,突然想起来那种商家发的短信内容,什么主人、小主,陛下等等措词,真是够不要脸的,能不能好好说话,好在近几年好像收敛很多了。 但是 ToB 则不同,ToB 面向的不再是一个人,而是一个企业,既然是企业,那么就需要多个环节的人员(技术、采购、管理等)参与决策,需要攻破的不是单方面的某个人,而是全部的环节都要一一击破,这就是 ToB 为什么比 ToC 难做的原因。 说回本书,从最初华为公司成立,到发展到现在全球知名的企业,销售在其中起到了很重要的作用,一开始因为还是泥腿子,小米加步枪就开搞了,不管是用什么办法,唯一的目的,就是活下去。 为了活下去,华为一开始就采用了 “先模仿,后超越” 的战略,先向优秀的公司学习,而且,不是浅尝辄止、流于表面的学习,是全方位的学习。 先模仿竞争对手,对方做什么我们也跟着这样做,然后在做的过程中,开始总结对方存在的问题,以及自己的优势,避开对方在用户层面的心智优势,充分挖掘自己的长处,最终找到差异化的突破口,能在市场上争得一席之地。 与此同时,华为还力争怎么在市场上站稳脚跟,因为大城市地盘都被大公司瓜分了,所以,华为深入小地方的市场深耕,先不讲能赚多少钱,至少先能有项目,一来可以积累经验,二来竞争压力比较小,能先做成生意,这个是正向循环的。而且,不能因为是小客户就表现得漫不经心,要以客户为中心,全心全意服务客户,体现出产品的价格优势和服务质量,这就在客户心里埋下了种子,总有一天可能会生根发芽。 因为没有谁能预知市场是怎么发展的,谁能说得准,最后哪个客户是做大做强的,所以,要重视客户的需求。这个策略一听起来就有 “农村包围城市” 那个意思了,事实上也是如此。 上面就是部分我对书里感受比较深的几个点了。因为接下来要参与产品推广工作,说白了,就是要思考团队怎么赚钱、生意从哪里来,所以我才去了解了一下销售的知识。 在我看来,销售就是一个六边形战士,需要学习和掌握的技能太多了。我一下子就想到荷兰足球巨星古利特,身高 1 米 90,可以胜任清道夫、中场和前锋。身高、体重、速度、意识、脚法和体力六个方面都是顶级,名副其实的六边形战士。 对于销售而言,产品知识、销售技能、销售管理、商务英语、商务礼仪等方面都要掌握,上面是书里列举的,我觉得第六个就是体态,体态包括形体、精神面貌等方面。这六个方面都需要做好,才能确保每个环节都能应对得游刃有余,面对不同的人,就掏出不一样的技能包。 人永远比机器复杂多变。机器就是你输入指令,它就干嘛,但是人则不同,就需要实时面对不同的情况,因此,我就要想明白应该怎么做好这个工作。 首先,我需要清楚,以前的成绩全都将清零,没办法一直躺在功劳簿上而不思进取。从现在开始,你就是一张白纸,而且,要接受没有那么及时的成就感,不像以前敲点代码,实现一个功能,立马就能看到成果,带个项目,过段时间,就能拿到结果,现在则不是,可能好几年都没看到任何成绩,一直在工作上那么要强的你,无法容忍工作上出现任何纰漏的你,怎么去面对这种挫败感? 因为 ToB 这种东西,不是你努力就可以了的,努力只是增加成功的概率,这个时候怎么平和地去接受失败?所以,我只能对自己说一句话,要成功,先从失败开始。 接着,我要好好整理思绪,很多事情能够做好不是因为自己有多厉害,能力强当然最好,但是,更主要的是顺势而为,什么阶段应该做什么事情,遵循规律不是因为认命,遵循规律的目的,是为了更好的打破规律。 逆势而为可能也会成功,但难度会增加很多。正所谓 “天时地利人和”,如果主动放弃前面这两个关键要素,光有一个“人和”,很难能有什么浪花。 新的工作内容,要使用系统化的解决方案,而不只是解决局部的问题。要解决一个问题、做好一件事情,不是某个方面做好就可以了。 比如你要减肥,不是说少吃多动就可以了,实际上,如果想系统化解决减肥问题,每个环节都要做到位,怎么睡觉、怎么情绪管理、怎么控制饮食、怎么科学运动?这些问题都得想明白,然后形成一套科学的行为习惯,让其每天有序运转。 而不是今天专注睡觉,明天狠抓节食,后天突击运动。这就像种地,今天这里挖一挖,明天那里锄一锄,最后整块地被搞得面目全非,还怎么播种?所以,需要按部就班地从左到右、从上到下锄地,然后播种,完成整套工序后,才算是完成种地这个事情。 等我想明白了,我觉得应该知道怎么做好 ToB 这个工作了。 体态管理:减肥塑形、健身锻炼; 礼仪修养:商务礼仪规范、国际礼仪准则、各国文化习俗; 沟通能力:演讲与表达技巧、商务英语运用、情商培养; 专业技术:行业知识储备、解决方案设计、技术原理掌握; 业务技能:市场推广策略、销售流程管理; 管理能力:自我时间与目标管理、团队协作与领导、结果导向的执行能力。 除此之外,我还有一个心得,当你看到点什么东西都觉得大开眼界,说明还是不够通的,要是通的话不会那么惊叹,就好像现在项目管理方面的工作,不敢说精通,只能说稍微有点经验,但是,基本什么问题或者话题,都可以唠嗑几句,甭管对不对吧,至少能有自己的一些见解。 ...

2025-06-09 · 2 分钟 · 255 字

31-常用文档编写规范

1. 前言 部门项目文档是使用 ShowDoc 进行管理的,为了技术文档的整洁以及易于阅读,根据当前实际情况,整理了一些文档编写规范。 标准的文档应包括 TOC 标题目录、说明栏、标题、子标题(如果需要)、内容,如下所示: 2. 标题 标题总共有 3 种样式,可以选择任意一种,视具体情况而定,但是最好不要混用。 # 一、样式1 # 1、样式2 # 1. 样式3 预览效果,如下所示: 如果只有一级标题,3 种样式都可以使用,如果有子标题,建议使用样式3。 # 1. 这是一级标题 ## 1.1 这是二级标题 ### 1.1.1 这是三级标题 ### 1.1.2 这是三级标题 ## 1.2 这是二级标题 ## 1.3 这是二级标题 # 2. 这是一级标题 文档内容中显示的效果,如下所示: 文档大纲显示的目录样式,如下所示: 3. 代码块 Markdown 语法支持代码格式化,在文档中显示更为美观,方式是除了操作栏上面的快捷按钮 ,也可以头尾加上```实现,我们通常使用这个功能主要是为了在文档中贴上代码,但也会在其他情况下使用,比如一些命令或者很长的 Bug 报错信息。 代码 const CounterApp = { data() { return { counter: 0 } }, mounted() { setInterval(() => { this.counter++ }, 1000) } } 命令 npm install npm run dev Bug 报错信息 Uncaught TypeError: Cannot read property 'toggleRowSelection' of undefined 4. 文本高亮 文本高亮通常在输入英文单词时使用,一来为了强调重点,二来是为了界面美观。 ...

2025-06-09 · 1 分钟 · 139 字