1. 丹尼尔・平克在《驱动力 3.0》一书中有说：“服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。” 这告诉了我们一个很简单的事实：外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。
  2. 驱动力 2.0 的核心价值观是 “顺从”；而驱动力 3.0 的核心价值观是 “自主”。
  3. 我们做管理工作的目标，归根结底，不就是 “群策群力打胜仗” 吗？“群策群力” 就是如何带好团队，“打胜仗” 就是如何取得好的业绩，“带人”+“做事”，齐了。
  4. 想被提拔为一个管理者最好的方式，就是你首先成为一个实际上的管理者，我们常常把这样的晋升理念叫 “既定事实”，而这种理念在互联网行业里被广泛认同。
  5. 无论你走哪条路上，你都会发现有些能力是共通的，比如规划、带人、沟通、执行等管理能力覆盖了全部 8 个方向。
  6. 对于工程师思维特别重的管理者来说，他们尤其倚重技术；对于不懂技术的管理者来说，他们又特别迷信技术。
  7. 做工程师的时候，技术是用来做事情的，掌握好技术的目的就是为了做好实施，看待技术是从如何运用的角度出发。而对于管理者来说，技术是达成目标的手段之一，所以看待技术是从如何评估的角度出发，评估该项技术是否是最合理的手段，以及如何选择才合理，并据此做出决策，因此常常被称为技术判断力。我们的老领导经常会告诫我们，即使做了管理，技术判断力不能丢，就是指这种能力。
  8. 首先，把技术提到更高视角来看待。做技术的时候，把技术做好就是最大的目标；而做了管理之后，你会把技术作为一个手段来看待，看它究竟能为目标带来什么。但这并不意味着你就不再关心技术，只是关心的层次不同了，你开始需要借助每个人的技术能力去做更大的事情了。这很像在学习组装电脑，即便已经不需要关心主板、内存、CPU 的内部运行逻辑，但你还是要很清楚它们的功能是什么，接口什么样，以及从哪些维度去衡量一个主板的好坏、内存的好坏、CPU 的好坏，也得清楚在整台电脑中，哪个部件可能会是短板，等等。所以，技术转管理并不意味着不关心技术，只是更关心更大的目标和整体结果了。
  9. 其次，换一种学习方式来掌握技术。你要深刻地认识到，亲自写代码固然是很好的学习技术的方式，但是作为 leader，你需要快速掌握更多的技术，并且快速判断该如何搭配使用，所以你一定得有更高效的学习方式才行。这里我介绍三个行之有效的做法：建立你的学习机制。你可以想想在团队内建立什么样的学习机制，可以帮助你借助团队的力量来提升技术判断力，并结合自己的情况来创建。请教专家。在了解某一个领域的情况时，借助你的平台，找你能找到的最厉害的专家高手进行请教，他们之所以成为高手，一般都能给出高屋建瓴、醍醐灌顶的认知。在这个知识型工作者的时代，和自己埋头思考相比，共创成果往往会出乎你想象，特别能增长见识，你可以看看在团队中如何建立共创机制。
  10. 别忘了，自从你带团队的那一天起，你就已经不是一个人在战斗。所以，你可以依靠团队和更广的人脉，去拓展技术视野和技术判断力。常见的几个方式如下：建立技术学习机制。盘点你负责的业务，需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，让团队对各个方向的技术保持敏感，要求小组定期做交流和分享，这样你就可以保持技术的敏感度。专项技术调研项目化。如果某项技术对团队的业务有重要的价值，可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报。和技术大牛交流。越是厉害的技术人，越能深入浅出地把技术讲明白，所以针对某项技术找大牛取经，也是学习的好途径。你看，虽然实际操刀的时间少了，但是你和技术大牛的交流机会多了，一方面因为你有更大的影响力了，另一方面，你和大牛有了共同的诉求，就是把技术 “变现”，让技术产生价值。听取工作汇报。因为你带的是技术团队，大部分工作都和技术相关，在读员工的周报、季度汇报时，相互探讨，也是一种切磋和学习。总之，你会发现，技术管理人的技术水准的提升和保持，主要看能从周围人的身上汲取到多少信息和知识，而不再只是靠自学。
  11. 站在工程师视角上，追求工作的极致品质，恰恰是一种良好的工匠精神。但是站在管理者视角上，就需要评估一段时间内的产出效率了。衡量一项工作 “到底需要花 5 天做到 70 分，还是 10 天做到 90 分”，是管理者的日常工作。90 分方案未必就比 70 分方案好，此时，就需要优秀工程师出身的你放弃一些执念了。一旦放松这个念头，你就会发现，完成一项工作，原来还有很多的手段可以选择。
  12. 分工不是为了高效，而是为了能容纳更多的人来一起干更大、更复杂的事情，做简单的小事情，是不需要分工的。
  13. 凝聚力即是团队协作的基础，又是团队协作的目标。强大的凝聚力，是战斗力强大的团队的重要特征之一。
  14. 如果能够带出一个良好的团队，持续不断地把一件又一件的事情做好，才算是一个好的团队管理者。所以，团队产出是否可持续，是考量管理者价值的一个很重要的维度，它体现了这个团队是否健康，是否有耐力和韧劲。其中，耐力让团队走得远，韧劲让团队走得稳。
  15. 提升一个团队的耐力和韧劲，有两个要素：梯队培养和团队文化。
  16. 一个团队的文化价值观，主要来源于团队负责人或核心管理者。你是什么样的作风和价值观，你团队就会是什么样的，也就是说，你的团队文化和你喜欢什么样的文化关系不大，而和你是什么样的人关系很大。
  17. 面对问题，如果你总是抱怨，那么和团队强调积极文化是不会成功的； 面对合作，如果你总是对抗，那么和团队强调紧密协作是不会成功的； 面对工作，如果你总是被动等待，那么和团队强调积极主动是不会成功的； 面对下属，如果你总是漠不关心，那么和团队强调温暖有爱也是不会成功的。
  18. 你想打造什么样的团队文化，核心是从你身上的优秀品质中提炼，从而把你优秀的特质放大到整个团队。若你身上没有的特质，那就不适合作为团队的文化价值观去培育。
  19. 很多管理者为了激发培养对象的成长动力，常用句式是，“如果你干得好，将会如何如何……” 我的建议是，只明确培养的意向和计划就足够了，最好不要作出成长之外的承诺。
  20. 如果你团队有不少资历比你老的员工，或者有一些技术能力比你强的员工，那么我得首先恭喜你。因为这至少说明两个问题：第一，你真的是非常优秀，以至于你能被公司赏识来负责这样一个团队；第二，因为这些老资格和高能力员工的存在，你有机会做出更好的业绩。
  21. 既然你被任命为这个团队的负责人，你就是此次时刻带领这个团队最合适的人。
  22. 我曾经的上级传授给我一句话，非常有效，相信对于此时的你也一定会有帮助，她对我说：“你也许不是那个最强的人，但是你得相信，你是此时此刻做这事儿最合适的人。”
  23. 对于提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿。
  24. 主动学习的员工总会是少数派，不只是公司的员工如此，社会生活中的人们亦是如此，所以有人说，“学习是反人性的事情！”
  25. 往往因为某个要素不具备就否定所有的可能性。
  26. 给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。因为很多经验都是踩坑儿踩出来的，所以不能一出问题就劈头盖脸一顿批，甚至是剥夺其做事的机会。
  27. 善用威者不轻怒，善用恩者不妄施。
  28. 你要做的，不是和团队成员竞争、比较，也不是比团队每个人都强，而是要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来，去达成一个共同的团队目标。总之，你要做的不是管束和控制大家，而是引导和支持大家。
  29. 你可能满足不了某员工所期望的工作内容，但是还有行为模式和思维模式方面可以考虑，比如某些人特别爱和人沟通协调，那就让他用沟通讨论的方式去工作；如果有人特别善于独立思考和筹划，那就发挥他的思维优势；有的人行动特别迅速，那就让他去快速启动一项工作。总之，千万别简单认为发挥员工优势，就是鼓励员工 “挑活”；优势是多层次的，所以让员工发挥优势这件事并不困难。
  30. 这里我提供一个简单实用的方法，即尽量避免用 “任务性” 的语言，而多使用 “成果性” 的语言。比如你安排一项工作给员工，常见的说法是：“把项目 A 抓紧做一下吧，下周要发布。” 这在员工看起来，他收到了一项任务。但换成 “成果性” 的说法是：“项目 A 会帮我们验证一个结论，决定我们是否在这个方向上持续投入，下周就要做出决策，所以，你看下周能否搞定？” 显然，成果性的说法会让员工更清楚自己工作的价值，完成之后也会很有成就感。
  31. 作为管理者，只有言行一致，保持承诺一致性，才能赢得团队的信任。
  32. 每一个激励方案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来。
  33. 大多管理者都能够想到这一点，就是在工作进展过程中要了解进度、评估风险，而不是任务交代完了就撒手不管了。
  34. 既然是授权，事中最好不要干涉太多，只做约定好的 check 和支持就好。
  35. 一线员工是用工作量来评估价值的，他们只要做出了自己该做的，就是有价值的；而管理者是用团队业绩来评估价值的，即便不是管理者个人的原因，只要结果是团队不出业绩，那么管理者的价值就很难体现。
  36. 管理者分配工作的方式是直接交代要做什么，并不会和员工去分享和探讨这项工作的价值，以及对团队和公司意味着什么，所以起不到激励效果。
  37. 作为管理者你可以亲身感受得到，总会有一批人因为工作没有价值而离职。他们不是矫情，而是真的需要看到自己给公司和社会带来什么价值。所以，管理者的一项重要修炼，就是去梳理团队的使命和项目的意义。
  38. 对于新管理者，你在绩效评估和沟通之前，先审视一下自己的角色：你是这个团队的管理者，是这个团队的负责人，你是有责任来评价团队每个员工的工作表现和业绩的。你是站在团队的视角来看待这个问题，而不是站在任何一个成员的对立面来特别针对他。即便他做的也还不错，但是你如果还是把低绩效的名额给了他，那么你一定是有自己的依据的，所以这个绩效也的确是他应得的，你并不欠他什么。你有管理者的职业素养，有管理者的工作视角，也有令人信服的评价依据，你做出来的就是最公平和最恰当的决策。所以，你需要考虑的事情是，如何和他达成共识，期待并支持他也可以像其他同事一样，变得更加出色。 所以，你的角色不仅仅是一个评判者和告知者，还更是一个辅导者和支持者。
  39. 希望我和初级管理者们澄清一个事情，那就是：“上级默认是需要管理者们主动向上沟通和反馈的，而非默认不需要。”
  40. 相信你也听过这样一个说法：看似是两个人之间的沟通，其实至少是 “四个人” 之间的对话，哪 “四个人” 呢？也就是：你想表达的、你实际表达的、对方听到的和对方对于听到内容的理解，这其中每一步传递都会造成失真，所以很难领会到对方的真实意图也就情理之中了。
  41. 向上沟通、向下沟通和横向沟通构成了管理沟通的主体，所以我把它们称为管理沟通的三大典型场景。
  42. 管理者要做出好的业绩，就需要站高一层，站在自己上级的视角来和各个团队协同，以收获共同期待的成果。并且大部分时候，帮合作团队一起做好工作，也是为了自己的业绩，你并不会吃亏。
  43. 工作中最好还是以做事为主，少考虑一些个人感受。如果就事论事地去沟通问题，反而会赢得更多合作者的尊重。
  44. 不能默认对方一定能收到，而且不能默认对方理解的和你想的是一致的。
  45. 对于你关心的问题，一定要去确认清楚，跟进到底，形成沟通闭环。
  46. 影响力，是一种不使用强制性力量却能改变别人的看法和行为的能力。一般又分为职权影响力和非职权影响力。
  47. 要想提升自己在这个因素上的影响力，不妨去盘点一下别人经常用什么正向的词来形容你，并进一步地把它们打磨得更加鲜明。一旦对方认同你的人品，就有了很好的信任基础。
  48. 一旦违背了如下三个批评的原则，“促其改变” 的效果就很难达到： 人是 OK 的原则。即，对事不对人。批评事，不要打击人，更不能给人贴标签。 具体性原则。指出具体哪里做的不好，让对方容易认同。 面向未来的原则。体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的 “出口”。
  49. 我采取的策略是问自己这两个问题： 如果做，收益是否很大？收益越大，这个事情就越重要。 如果不做，损失是否很大？损失越大，这个事情就越紧急。
  50. 可以靠经常能关注到的一个随身物件来提示。比如你的手环、戒指，甚至是手上的一个伤疤，只要你能时不时关注到，就可以。一旦看到这个物件，你就问一下自己 “我是不是在发怒”，这也是一种觉察。 每天写觉察日记，反思自己在情绪管理方面是否有所失误。我身边就有伙伴用这种方式并取得了比较好的效果。 可以和伙伴约定，请他帮忙提醒。一旦他发觉你情绪不对，都可以当场或事后提醒你，来加强觉察。 用你的重要关切来提醒。比如，你可以和你的上级约定，把这个季度的情绪化频次作为一项 KPI 纳入自己的《绩效计划》，从而让你心里总是悬着一根弦来不断提醒自己要注意情绪。细心的你一定发现了，这个方法显然也可以用于帮自己的下级来提升情绪管理的能力。事实上，我就用过，并且取得了很好的效果。
  51. 作为管理者我们需要清楚一点，的确会有很多事情是我们掌控之外的，其中不乏不合理或不完善的。对于这样的情况，发泄抱怨则意味着我们内心深处已经对此无能无力了。而实际上，我们也许并不需要完美地解决这个问题，而只需要把一个 40 分的状态改善到 60 分就行了，或者即便没有改善到 60 分，我们也把事情往好的方向上推进了一点点，这也是我们的价值。而抱怨除了把负面情绪感染给团队之外，收获不到任何正向的价值。
  52. “这个规定太不合理了，没法遵守！”—— 那么，怎么样就合理了？ “我们在指定日期肯定做不完，没戏！”—— 那么，什么条件满足之后，就能做完呢？或者，认为什么时候能做完？ “这个设计很不合理，完全不考虑用户体验！”—— 那么，怎么样会合理一些呢？ “团队的氛围太差了，郁闷！”—— 那么，怎么做氛围会变好一点点呢？
  53. 我会问自己的初心：“你到底想要的是什么？你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢？” 通过问自己这个问题，我会秉持一种帮助公司、帮助 CEO 和下属的初衷，把我们的利益全部统一起来，以至于从一开始就不担心上级不信任、下级不服气以及同级排挤的问题。因为，每个人都不会拒绝你给他带来支持和帮助的。
  54. 遇到冲突时，跳出自己的角色来判断是非对错，通过审视初心来做决策，很容易让自己充满力量。
  55. 不要指望按照头衔去筹划自己的工作，就可以满足上级和公司的期待。
  56. 如果你不主动去争取你想要的，你就不得不接受一些你不想要的。
  57. 其实，我们对于一个人的评价，从来都是有双重标准的，一个标准是 “及格”，另外一个标准是 “优秀”。所谓 “及格”，就是只要胜任工作的要求就好了；而 “优秀”，除了胜任工作要求，还需要脱颖而出，超出团队普通表现，成为整个团队的核心人物。
  58. 罗伯特・迪尔茨的 “NLP 逻辑层次图”，一个人的行为、能力、价值观，都源于一个最根本的认知，就是自我角色的设定。
  59. “7-2-1” 法则，即：10% 靠听课和看书自学，20% 靠相互交流和讨论，70% 靠工作实践。
  60. 模仿，是人们学习新技能非常重要和常用的方式。当你尝试做管理的时候，也可能在不断模仿那些你认为 “最优秀” 的管理者，并希望像他们一样 “成功”。
  61. 对于管理者来说，最大的客户就是上级，因此，价值最大化的核心就是去匹配上级和公司的期待。
  62. 这是一种面向客户的视角，即，围绕客户的需要去发挥和提升自己的能力和价值。
  63. 这个视角在 “求生存” 的时候特别好用，其逻辑是通过满足别人的期待，来获得自己生存的资源，因此也叫 “生存视角”。
  64. 最核心的就是要厘清上级的期待并努力去兑现它，这对于在新的环境中 “生存” 下来是非常有效的，即是这个道理。
  65. 职位头衔已经不再体现职责要求，我们需要从固化的职位要求中跳脱出来，从实际的工作需求去定义自己的职责和角色。
  66. 我想说的是，无论是主动也好，被动也罢；无论是出于使命、兴趣也好，抑或是欲望、压力也罢，只要是在职场中，就有一个基本法则在发挥作用，那就是 “价值兑现”，即，你能收获多少回馈，取决于你能输出多少价值。这里的回馈不仅是指物质回馈，还包括成长感、成就感、幸福感等精神回馈。所以，无论是什么初衷，以及选择了什么样的职业道路，最终都会落在一个问题上：“我能否最大化地输出自己的价值？”
  67. 即便如此，在最后的最后，我还是有两句话要交代：请耐心地给自己成长的时间。这个时代的快节奏带给我们很多的焦虑和不安，仿佛一不小心就会错过什么。其实，职业生涯就像一场 “马拉松”，很漫长，5 年或 10 年可以发生很多事，而你的生涯可能是 20 年、30 年，甚至可以像我一样，贯穿整个余生。在这么漫长的岁月中，肯定有人 “先胖”，有人 “后胖”，不用着急。成功其实很容易，因为所有的失败都不叫 “失败”，都只是 “尚未成功” 而已；只要有一次 “成功” 可以让你足慰平生，你就是个 “成功者”。互联网拉平了世界，你随时都有时间和机会去赢得自己的成功，或早或晚。用自己最擅长的姿势，开创属于自己的发展之路。不是前人走过的路才叫路，也没有什么规定好的 “管理之路” 是你必须要走的。因此，也就不存在所谓的 “弯路”，所有你走过的路都是你的成长之路，这条路是你自己开创的。事实上，所有的路上都有一条法则是奏效的，那就是 “价值兑换”，所以，做技术不重要，做管理也不重要，把技术和管理当成你职业的两条腿，在职场中输出自己最大的价值，才是最好的，才真正属于你。切记，不要被别人的路限制住，也不要被某个职位限制住，没有哪个职位可以定义你的职业发展。