读后感

这本书主要是讲华为 ToB 销售的成长史，覆盖了销售的方方面面，介绍了华为是如何起家、如何拓展国际市场、如何销售管理、激励政策、干部晋升和培训等内容。

从华为的成长历程，可以窥见很多东西，对于我这个销售小白来说，算是大开眼界了。所以，在看这本书的过程中，很多章节基本都是划线了，感觉差不多都要把整本书划下来了，确实是很不错的一本书。

在介绍书中内容之前，我先解释下销售对象，它有三个分类，分别为 ToC 、ToB 和 ToG。ToC 主要面向消费者，类似淘宝、京东上面的商家，出售家电、数码和手机等产品；ToB 则主要是面向组织或者企业，比如钉钉 / 企业微信、OA 办公系统等；ToG 则是面向政府及公共机构，比如智慧城市项目、政务信息化平台等。

通常来讲，ToB 比 ToC 会难很多，原因在于 ToC 需要面对的只是一个人而已，只要是人就会有情绪，不管是用什么营销手段，广告、打折、优惠券和双 11 等都可以，只需要能调动消费者的情绪，很容易就会被商家攻破。写到这里，突然想起来那种商家发的短信内容，什么主人、小主，陛下等等措词，真是够不要脸的，能不能好好说话，好在近几年好像收敛很多了。

但是 ToB 则不同，ToB 面向的不再是一个人，而是一个企业，既然是企业，那么就需要多个环节的人员（技术、采购、管理等）参与决策，需要攻破的不是单方面的某个人，而是全部的环节都要一一击破，这就是 ToB 为什么比 ToC 难做的原因。

说回本书，从最初华为公司成立，到发展到现在全球知名的企业，销售在其中起到了很重要的作用，一开始因为还是泥腿子，小米加步枪就开搞了，不管是用什么办法，唯一的目的，就是活下去。

为了活下去，华为一开始就采用了 “先模仿，后超越” 的战略，先向优秀的公司学习，而且，不是浅尝辄止、流于表面的学习，是全方位的学习。

先模仿竞争对手，对方做什么我们也跟着这样做，然后在做的过程中，开始总结对方存在的问题，以及自己的优势，避开对方在用户层面的心智优势，充分挖掘自己的长处，最终找到差异化的突破口，能在市场上争得一席之地。

与此同时，华为还力争怎么在市场上站稳脚跟，因为大城市地盘都被大公司瓜分了，所以，华为深入小地方的市场深耕，先不讲能赚多少钱，至少先能有项目，一来可以积累经验，二来竞争压力比较小，能先做成生意，这个是正向循环的。而且，不能因为是小客户就表现得漫不经心，要以客户为中心，全心全意服务客户，体现出产品的价格优势和服务质量，这就在客户心里埋下了种子，总有一天可能会生根发芽。

因为没有谁能预知市场是怎么发展的，谁能说得准，最后哪个客户是做大做强的，所以，要重视客户的需求。这个策略一听起来就有 “农村包围城市” 那个意思了，事实上也是如此。

上面就是部分我对书里感受比较深的几个点了。因为接下来要参与产品推广工作，说白了，就是要思考团队怎么赚钱、生意从哪里来，所以我才去了解了一下销售的知识。

在我看来，销售就是一个六边形战士，需要学习和掌握的技能太多了。我一下子就想到荷兰足球巨星古利特，身高 1 米 90，可以胜任清道夫、中场和前锋。身高、体重、速度、意识、脚法和体力六个方面都是顶级，名副其实的六边形战士。

对于销售而言，产品知识、销售技能、销售管理、商务英语、商务礼仪等方面都要掌握，上面是书里列举的，我觉得第六个就是体态，体态包括形体、精神面貌等方面。这六个方面都需要做好，才能确保每个环节都能应对得游刃有余，面对不同的人，就掏出不一样的技能包。

人永远比机器复杂多变。机器就是你输入指令，它就干嘛，但是人则不同，就需要实时面对不同的情况，因此，我就要想明白应该怎么做好这个工作。

首先，我需要清楚，以前的成绩全都将清零，没办法一直躺在功劳簿上而不思进取。从现在开始，你就是一张白纸，而且，要接受没有那么及时的成就感，不像以前敲点代码，实现一个功能，立马就能看到成果，带个项目，过段时间，就能拿到结果，现在则不是，可能好几年都没看到任何成绩，一直在工作上那么要强的你，无法容忍工作上出现任何纰漏的你，怎么去面对这种挫败感？

因为 ToB 这种东西，不是你努力就可以了的，努力只是增加成功的概率，这个时候怎么平和地去接受失败？所以，我只能对自己说一句话，要成功，先从失败开始。

接着，我要好好整理思绪，很多事情能够做好不是因为自己有多厉害，能力强当然最好，但是，更主要的是顺势而为，什么阶段应该做什么事情，遵循规律不是因为认命，遵循规律的目的，是为了更好的打破规律。

逆势而为可能也会成功，但难度会增加很多。正所谓 “天时地利人和”，如果主动放弃前面这两个关键要素，光有一个“人和”，很难能有什么浪花。

新的工作内容，要使用系统化的解决方案，而不只是解决局部的问题。要解决一个问题、做好一件事情，不是某个方面做好就可以了。

比如你要减肥，不是说少吃多动就可以了，实际上，如果想系统化解决减肥问题，每个环节都要做到位，怎么睡觉、怎么情绪管理、怎么控制饮食、怎么科学运动？这些问题都得想明白，然后形成一套科学的行为习惯，让其每天有序运转。

而不是今天专注睡觉，明天狠抓节食，后天突击运动。这就像种地，今天这里挖一挖，明天那里锄一锄，最后整块地被搞得面目全非，还怎么播种？所以，需要按部就班地从左到右、从上到下锄地，然后播种，完成整套工序后，才算是完成种地这个事情。

等我想明白了，我觉得应该知道怎么做好 ToB 这个工作了。

体态管理：减肥塑形、健身锻炼；
礼仪修养：商务礼仪规范、国际礼仪准则、各国文化习俗；
沟通能力：演讲与表达技巧、商务英语运用、情商培养；
专业技术：行业知识储备、解决方案设计、技术原理掌握；
业务技能：市场推广策略、销售流程管理；
管理能力：自我时间与目标管理、团队协作与领导、结果导向的执行能力。

除此之外，我还有一个心得，当你看到点什么东西都觉得大开眼界，说明还是不够通的，要是通的话不会那么惊叹，就好像现在项目管理方面的工作，不敢说精通，只能说稍微有点经验，但是，基本什么问题或者话题，都可以唠嗑几句，甭管对不对吧，至少能有自己的一些见解。

所以，我很清楚，现在要开始在这张白纸上面，绘制接下来的一切，是繁花似锦，还是潦草人生，都是未知的，一切都在于自己的选择。

摘抄

销售人员凭着个人能力，先拿下几单再说，没有学习什么理论，目标就是把项目拿下，拿结果说话。
学习华为一定不能照搬照抄其今天的打法，它今天已经有20万名员工，因此相关企业要根据自身的条件，联系自己企业的发展阶段和实际情况，有针对性地采用不同的打法。其实，管理的精髓是一样的。
本书特别适合那些因面对To B行业扩大份额而感到困难、没有经验的企业创始人、销售负责人等高管，他们一般都会思考以下几个问题：如何制定销售战略？如何调研和分析市场？如何研究竞争对手，从而制定竞争策略？如何进行客户关系管理？如何运作销售项目？如何管理销售团队？如何管理销售业务？
企业战略是对企业各种战略的统称，是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域与产品，形成自己的核心竞争力，目的是通过差异化在竞争中取胜。
离开战略谈战术是没有意义的，因为企业只有保证“做正确的事”，才能谈“正确地做事”。
战略规划是工作的起点，要先明确“去哪里”的问题，再解决“怎么去”的问题，所以要先明确方向，先做计划，然后才能开始工作。
华为在战略规划的这个5步环节中，所有的工作有一个重要的指导方针——“以客户为中心，以结果为导向”。“以客户为中心”，而不是以自己的产品技术为中心，客户需要什么就提供什么，为客户创造价值，一切围绕客户转，客户的需求就是最高的命令，全员参与，一定要让客户满意。“以结果为导向”，华为考察工作就是考察结果，考察绩效，评价一个组织或者一个干部行不行就是看结果，这个人的学历不重要，别人对他的评价也仅仅是参考，因为都有主观因素，华为就是看结果，行就上，不行就下，规则简单，并且执行坚决，不会讲情面。
SWOT分析（基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析）。
在华为，每位员工都要签署PBC协议，协议包含三个层面的内容：个人目标承诺、人员管理目标承诺和个人能力提升目标承诺。PBC考核要和KPI保持一致，大家为了同一个目标，劲儿往一处使。
华为的工作会议有个特色，就是每个会议必有会议纪要。会议纪要就像法律文件一样，要跟踪检查，下次开会前要再看看上次会议的遗留问题有没有解决，责任人有没有完成任务，否则要追责，轻了挨一通批评，严重了立即换人。华为检查工作、落实结果的执行力非常强，赏罚分明，纪律严明，大家严格按照会议纪要推动，不敢大意。
华为一路走来都在对标竞争对手，向竞争对手学习。这是被逼的，事实证明这也是对的，是捷径。
中国是世界上最大的新兴市场，世界巨头都云集于此。公司创立之初，就在家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在夹缝中求生存。
不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只能坚持到现在。
为了活下来，只有进步。怎么进步呢？只有学习。
公司内部从来不提“竞争对手”这个词，而是说“友商”。坦率地说，当时的华为也谈不上是这些巨头的竞争对手。
华为的学习是全方位的。
学习的目的不是简单模仿，而是超越。
华为一直强调“以客户为中心”，面向客户需求，重视客户需求，按照客户需求改进产品，并快速响应客户反馈。在向竞争对手全面学习之后，华为很快就从早期的简单模仿走向面向客户需求开发产品。
华为自己的销售团队有狼性，擅长经营客户关系，擅长运作项目，就冲在前面打市场、打项目，自己出面运作项目，把客户关系掌握在自己手里。
“向竞争对手学习”“向业界第一学习”一直是华为的重要战略，使得华为少走弯路，能够快速发展，继而通过学习实现超越。这也是所谓的“后发优势”，通过观察行业先行者的行动及效果而采取相应行动，从而降低风险，减少自身面临的不确定性。这也是华为实践得来的经验教训。
在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。
超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来实现。2000年IT（信息技术）泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是因为技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以致没有人购买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，但却不一定是赢家。
通过“向竞争对手学习”，采用跟随战略逐步发展和壮大自己是一个比较好的战略，就像华为当年第一次开始学习，学习IBM如何管理研发那样，“先僵化、再固化、再优化”，从零开始，先学会了，再谈超越的事情，稳步发展，终至大成。
商场如战场，对很多公司而言，销售往往是冲在最前面的，和竞争对手正面交锋，争取市场和客户。“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，对公司而言，销售至关重要。
从2000年左右开始在To B行业探索，从零开始，一边学习西方先进的销售理论，一边研究竞争对手，在实战中成长。
要打仗就要定目标。
目标确定后，就要进一步调研我们对标的竞争对手的情况，他们各自的销售额、市场份额、客户分布，对比我们的情况，最终确定应该和谁竞争。
如果我们的定位是要做到行业一流，就要研究目标行业的前三或前五的竞争对手。如果我们的实力暂时还无法进入行业第一梯队，就要研究第二梯队的竞争对手情况。
确定目标之后，就要了解竞争对手的市场在哪里，客户有多少，大致是什么情况。如果我们要在某一区域和该竞争对手打，我们的力量如何，团队是否够大，是否打得过。如果力量有限，有哪些困难。在目标区域，我们有无市场基础，有无客户关系、渠道资源支撑。如果有，可否支撑我们的销售目标。如果没有，需要如何发展，需要多久的时间，我们能不能持续提供人力、物力支持。竞争对手的客户是大型、中型居多，还是小型居多。我们现阶段的力量，是适合争夺大型、中型，还是小型客户。竞争对手的客户是国有客户居多，还是民营客户居多。我们现阶段的力量，是适合争夺国有客户，还是民营客户。对待不同体量、不同类型的客户，我们的优势究竟如何，要分析，继而得出结论，从哪一类型或哪一体量的客户下手。
确认完竞争对手的客户情况，接下来就要研究竞争对手是如何发展和建设客户关系的。他们刚开始是如何切入客户关系的？是关系介绍、陌生拜访，还是通过市场活动拓展客户关系？他们的做法对我们而言有无借鉴意义？如果有，我们怎么做到？如果没有，我们现阶段应该怎么办？还要研究竞争对手是如何参与招投标的。比如，它应对大、中小型客户的招投标模式分别是什么样的。大型客户招投标对公司的资质要求、产品技术参数、成功案例比较严格。竞争对手是否设置了投标门槛？如果有，我们如何应对？中小型客户的招投标比较灵活、随机，项目不大，发标和投标的时间周期很短。竞争对手是如何应对的？安排了多少人对接这些数量的客户？华为要学习，对目标客户实现全面覆盖。
进一步找出竞争对手赢得客户、赢得订单的主要因素，明确是价格优惠，产品、解决方案领先，还是客户关系好、渠道关系好，抑或售后服务好。
思科的工作模式给了华为很大的启发，华为就干脆发挥直接做客户关系、做项目的优势，加大市场力度，加大客户经理人手的投入，重点发展自己赢得客户、掌握客户关系的能力。中标之后，再用项目吸引代理商加盟，逐步发展和建设自己的代理商队伍。然后对代理商进行技能培训，让代理商发现项目信息，引荐客户关系，开展市场活动等。发现项目以后，他们和华为配合运作，这种模式行之有效，这被称为华为的“准直销”模式。
知彼知己，百战不殆。竞争对手的风格主要由他们的高管团队决定，只有研究他们的风格以及既往的做法，才能在项目争取的关键时刻，赢得机会。要了解竞争对手的高管团队的风格特征是保守型，还是激进型。如果他们保守，在竞争中就要保持激进，力争尽快超越。如果他们激进，那么研究他们的市场结果是好的还是坏的，好的结果说明打法对路，就应该学习；如果是坏的，就要研究是哪里出了问题，不能重蹈覆辙。华为研究了思科，它的打法十分激进，在全国各地设置办事处，每个办事处有10～50人，市场覆盖面大，对客户关系的把握非常强，运作项目的打法专业，市场结果也好。华为只有学习，先学会了再说。研究竞争对手是善于杀价，还是善于做市场活动、维护客户关系。如果他们善于杀价，华为就扮演低价杀手，同样杀入。如果他们善于市场活动和客户关系，华为学习过来以同样的方法打市场。也要明确他们的高管团队是民企风格、外企风格，还是国企风格。一般来说，外企风格比较激进，打法专业，难对付；国企风格保守，内部规矩多，决策拖沓，好对付；民企风格在国内差异比较大，水平不一，要具体分析，看看他们属于比较激进、专业，还是偏保守，看看他们的市场与项目运作能力，做出对策。
如果研发队伍占比30%以上，100人以上，说明对手的产品实力不错。如果市场部门人数占比3%左右，至少10人，经常举办全国性市场活动，说明对手有一定的市场营销能力。如果解决方案部门及售前技术支持部门占比5%左右，至少10人，说明对手有一定的解决方案能力。
凡事预则立。
有效、完整的市场洞察要完成对5个方面的研究，分别是看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会，简称“5看”。目的是输出机会点，找到属于自己的战略机会点，抓住战略机会窗。
华为做国际市场，考虑的第一个风险就是政策风险，即去这个国家会不会被敌对。
对客户进行市场调研的方式有很多种，华为成功的实践经验证明，购买行业报告、重点客户访谈、行业专家访谈、行业代理商访谈等方式高效可行。
因为华为多年来的实践和事实证明：团队战斗力强，能够一直以奋斗的态度努力工作去赢得市场和客户，能够踏踏实实地从零开始，一个项目一个项目地做，一个客户一个客户地积累，这种团队即使放在海外市场，也会有灿烂的明天。
战略洞察阶段的重点工作，是要对目标行业和潜在客户进行全面分析，了解客户的需求，明白客户的痛点，明白什么样的客户才是华为的客户，找到客户群体的普遍规律，就是客户画像。
据笔者这些年来辅导企业的经验和观察，很多公司对市场洞察了解很少，基本上是凭感觉做计划，公司的业务发展既没有战略规划的牵引，也没有市场洞察，结果就是没有数据支撑，做决策不准确，公司的发展十分缓慢，管理水平提升速度缓慢，这些都是亟待解决的问题。
“用数字说话”更有信服力。市场调研需要了解目标行业、目标区域的基础信息和数据走向，例如，市场容量、客户分布、产品性能对比、技术发展趋势等。不少企业遇到的问题是，这些工作如果自己从头开始做，时间来不及，费用出不起，准确性很难保证，总的来说难度很大。实际上，自己做完全没有必要。不同行业、不同地区都存在很多调研公司、相关事业机构、第三方服务机构等，它们的工作内容就包括对行业进行了解，已经是一个成熟的生态圈。而且它们已经存在多年，早就已经做了相关数据的调研整理和分析。可以直接找到这些机构购买现成的报告，省时省力。注意，行业报告这一方法的目的是使我们大体上对市场情况有个初步了解，有个框架上的概念。这些数据可能存在不全面或针对性较弱的问题，但只要这些对前期市场拓展有帮助，就可以暂时忽略。
不管是客户还是竞争对手，它们的很多市场活动都会在网络上进行报道，而且一般都是重要事件，所以在网络上可以找到相关信息。华为一般使用关键词或者关键词组合进行搜索，能够初步获得第一层信息。然后再从这些信息里面找到更多的细节，梳理出新的关键字和关键字组合，进行第二次搜索，甚至第三次、第四次搜索，一层一层地逐渐深入剖析，就能离华为需要的信息越来越近，得到的有效信息也越来越多。笔者在马来西亚开拓市场的时候，需要了解竞争对手思科的情况，就搜索“思科+市场活动”“思科+代理商”“思科+媒体”等关键词。出于市场宣传的需要，思科一定会发布活动、新闻等宣传信息。只要有动作，就会在网络上留下痕迹。通过搜索，笔者看到了思科在某年某月在哪里举行了什么市场活动，针对哪个行业，有哪些客户参与，是和哪个代理商举行的，是和哪个媒体合作的。华为就可以参照它，做类似的市场活动。比如，华为也可以去找这类媒体公司或者相关媒体公司。更关键的是，华为知道了它的代理商是谁，目标行业是哪些，以及它的客户分布和类型，就可以有目的地接近它的代理商以及客户。
用地区商会开拓地方客户。
和政府部门打好交道其实并不难，只要接触几次你就会发现，如果你的企业做实事，它们是非常愿意提供帮助的，这也是它们的工作，同时，企业做好了也是它们的政绩。
进入圈子这个方式，比较有用，因为一旦进入某个小圈子，就可以认识十几人、几十人，可以快速发展人脉。
一是自己组织的展会，也就是自己的主场，比较容易树立自己公司的形象。这个时候不管是发布产品还是跟客户沟通，都非常有优势，有利于让客户了解和信任。
二是参加展会，展会上有各家相关公司，本来它们的目的就是展示自己，在这个场合和它们攀谈，它们还愿意说更多的信息，愿意交流，比起专程登门拜访效果还好。在展会上认识之后，再预约以后的见面，效果比陌生拜访更好，从不认识到成为朋友。
关注竞争对手的圈子市场拓展一定要注意这个手段，非常有效。
竞争对手是老师，他们在市场处于领先地位，有需要学习的地方，例如，他们的客户在哪里，是怎么开拓的，他们如何维护和客户的关系，他们的代理商是谁，给予代理商什么样的政策和支持，他们的价格策略等。可以有目的地接近竞争对手的圈子，例如，竞争对手的代理商、竞争对手的员工等。竞争对手的代理商也不是铁板一块，一部分也同样在寻找新的机会和合作伙伴。这时，就看我们能不能抓住机会，促成新的合作。
行业分析报告可以在市场调研的早期使用，通过报告初步了解市场情况，适用于看行业/趋势阶段。网络搜索引擎则适用于针对具体信息的收集和整理，有目的设计关键词组合进行搜索，得到针对性的信息，适用于看市场/客户阶段。咨询公司法、政府相关部门可以得到直接的信息，比较快速、高效，可以同时用于看行业/趋势与看市场/客户阶段。行业协会、商会法、竞争对手的圈子、产品相关社交圈子、展会等会议有利于认识更多的人、拓展关系，适用于看竞争阶段。
战略制定分三步走，分别是定战略控制点、定目标、定策略。“3定”的目的是输出战略规划。
华为有句话叫“板凳要坐十年冷”，就是要求研发人员耐得住寂寞，要坚持，目标是至少十年的长期发展，这也是华为的核心企业文化之一。
华为公司团队就是典型的“两头大”，研发队伍占40%，销售队伍占35%，这两支核心团队成了华为的战略控制点。
定目标有两个原则。一是要注意结合公司的愿景和使命。战略目标的起点和基点就是为了实现公司的愿景和使命。
华为公司最早的愿景是“丰富人们的沟通和生活”。1996年制定的《华为基本法》里写道：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先公司。公司的战略目标就是围绕“如何实现公司成为世界级领先公司，实现客户梦想”而制定的。
二是要注意目标是否合理。
公司的愿景和使命是希望达到的远方，它不是近期目标。战略目标是解决现阶段问题，是路标，引领公司一步一步向前发展，在可以预见的3年，制定可达到、有挑战的目标。
目标也是可以不断修正的。因为刚开始也不见得就能全面了解情况，就能够把目标定准。
慢慢掌握了情况，有了经验和案例数据，根据实际情况做了调整，目标定得越来越合理。
在定策略之前，我们要在确定自己核心优势的基础上，先研究竞争对手，研究业界第一流的竞争对手，把它们当老师，学习它们的长处，发现差距，发现自己的短板，想办法弥补，同时，找到自己的核心优势，放大优势。前期采用跟随策略，后期则要想办法超越。华为30年来以来就是这样做的。
由于华为公司小，没有品牌，同时产品技术也一般，在城市的运营商市场没有人敢采购，一台机器也卖不出去。华为就避开城市，来到农村，发挥自己价格便宜的成本优势和服务优势。这就是华为的战略控制点，“农村包围城市”就是华为的策略。农村市场不被竞争对手重视，不来农村，觉得远，条件差，单子小，工作辛苦，认为在城市就会有足够的订单，就忽略了这个市场，而华为只能做这个市场。华为在农村市场深耕，对农村客户极为重视。以华为的服务优势为例，华为的团队能做到24小时响应，能迅速到现场解决问题，从深圳坐飞机直接到客户现场是常有的事情。工程师带上笔记本，现场可以改代码，也可以立刻换新机器。这些服务在很大程度上弥补了产品质量的问题，农村客户就这样逐渐接受了这家条件不太好，但是注重服务的“土八路”公司。1995年，“村村通工程”让华为斩获15亿元。有了一点小成绩，华为开始进入城市市场，逐渐发展。华为的策略非常明确，就是以自己的成本优势和服务优势作为自己的战略控制点，这造就了华为第一个快速发展的阶段，实现了早期“活下去”的战略目标。
华为认识到，只靠产品便宜、服务好不行。在国际市场，唯有创新和质量超过对手，公司才有机会叩开欧洲市场的大门。
当时，荷兰有4家运营商，最小的一家叫Telfort，它购买了一张3G牌照，准备建网。但它遇到了一个难题——机房空间很小，摆不下第二台机柜。那时，Telfort采用的全网设备都是诺基亚提供的。Telfort找到诺基亚说：“能不能给我们开发一种小型机柜，以便我们的3G机柜也能放置进去。”诺基亚说：“不好意思，我们没有这种产品。单独给你们开发规模又太小。”碰壁后，Telfort找到当时的市场老大爱立信，并表示愿意扔掉全网诺基亚设备，跟爱立信合作。爱立信说：“对不起，我们不可能为了你改变产品研发路标。”同样，在爱立信眼中，Telfort是个小客户，也不被重视。2003年，Telfort在快要破产的情况下，遇到了华为。华为在欧洲的拓展团队听说这件事后，特意上门拜访，打探对方到底遇到了什么困难。Telfort当时也不相信华为，只不过自己走投无路，死马当活马医，才没有拒绝华为。了解完情况后，华为想到了一个解决方案——分布式基站——基站室内部分做成分体式空调那样，体积只有DVD一般大小，然后把大部分的功能放到室外。Telfort对此半信半疑：“你们说得这么好听，基站说分就能分，说合就能合吗？”华为承诺：“给一个机会，我们可以做到。”8个月后，华为的分布式基站终于诞生了。凭此，华为进入欧洲的梦想终于变成现实。然而，没过多久，当地第一大运营商荷兰皇家电信（KPN）收购了Telfort，而华为则付出了沉重的代价——全网设备被扔掉。市场一线人员、研发人员、交付人员，费尽千辛万苦才盘下的一个项目，说没就没了。荷兰皇家电信的逻辑很简单——无线网络不是设备做得漂亮就可以，关键得有用户，且很多人用起来不会出问题。所以，它没有给华为分布式基站的试验机会，认为那是一个冒险。经历这次沉重打击，华为在欧洲市场的拓展又耽搁了两年。2006年，当时世界第一大运营商沃达丰遇到一个困难，它在西班牙的主网，竞争不过当地龙头Telefonica。这时，沃达丰想到了华为有个分布式基站。沃达丰觉得，可以给华为一个机会，但它告诉华为，只有一次机会。华为也知道，一旦沃达丰否决了华为的分布式基站，今后在欧洲就再也没人相信华为了。不成功，便成仁。
品牌是什么？品牌是连接企业的主观努力与消费者客观认知的桥梁，它是消费者对产品印象的总和。品牌的本质就是“如何在消费者心中拥有一个名称”，在客户的心智中占领一个位置。让消费者记住品牌的差异就是企业最伟大的胜利。
1969年，杰克·特劳特首先提出“定位”战略，掀起了第三次生产力革命。定位理论强调，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，在顾客心智中寻找针对竞争对手而言最具优势的位置，从而使品牌胜出，在竞争中赢得优先选择，这就是定位的意义。定位要求企业选择细分领域，在细分领域有独特的差异化优势，以确立优势地位，树立品牌。
我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么
定位要避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置。
为定位提供可靠证明就是要证明自己选择这个定位是可以做好的。
全面贯彻品牌定位就是将品牌定位工作整合进企业运营的方方面面，对内想好如何做品牌，对外做好市场宣传、广告推广等营销活动，把品牌形象植入顾客的心智。
我们和它们唯一的不同就是价格。
品牌是企业成功发展的重要基础，要建设品牌就要首先做好品牌定位。
品牌愿景就是企业品牌的未来蓝图和终极目标，品牌愿景以公司愿景为基础，突出企业对消费者的长期承诺，是品牌定位和个性形成的基础。
品牌建设不在于费用多少，贵在找到适合自己的做法，贵在坚持，持续地向市场传播品牌形象。
品牌传播体系包括两部分：一是传播内容，二是传播渠道。传播内容是可以进行传播的素材、理念、文案、活动、话题等。确定好传播内容后，就要寻找传播渠道，传播渠道分为线上和线下。线上传播渠道主要是网站、博客、微博、播客、微信、论坛等，线下传播渠道主要是杂志、报纸、户外媒体、展会、沙龙等。
To C消费者的特征是决策简单，个人喜欢了很快可以决定；To B客户则不同，其购买要经过管理层、采购层、技术层、使用者等多个角色，且都可以发表意见，所以To B的品牌传播要考虑影响客户的各个方面。
华为公司的品牌工作由总部的市场部来负责，它每年年初制定年度宣传预算和公司总部的品牌工作规划，然后品牌工作分解到各个产品线，由各个产品线再次优化方案，产品线的市场部再落地实施，每个季度评估效果，每年优化迭代。
每次活动之后会评估效果，如果发现活动的主题设计和价值主张与一线的现实不符，市场部和一线代表处经过讨论也可以及时调整年度活动规划。市场部很重视一线员工的意见，会按照一线的实际情况设计市场活动。
市场活动的目的是建设品牌，建设品牌的目的是为业务服务，最终是为了实现销售目标，占领市场，华为也不例外。
华为的MTL，不只是一套营销流程，也是一种战略思维模式。这套思维模式要求把客户放在市场选择最前端，也就是说要以客户为中心，以结果为导向，研究客户在哪里，客户需要什么。围绕客户的需求进行深入的市场洞察，然后选择细分市场，规划产品、服务及解决方案，针对客户群体设计并执行营销活动，实现营销规划。在这个过程中，与客户联合创新，针对客户的需求培育市场，发现和生成销售线索，最终目的是实现销售，从而推动增长。
市场营销动作是系统化的。
每一次市场活动结束后需要进行复盘，总结销售线索数量，以及最终成交的情况，完成评价闭环，从而不断迭代，提升市场活动的质量。
一般来说，在开始大规模销售之前，要对销售人员、产品行销、市场营销人员等进行销售培训。培训的内容有商务礼仪、销售技能、渠道合作、项目运作、销售管理等。华为的培训是非常严格的，员工在出国之前，一般要接受长达4～6个月的培训。
国际部学员培训的内容比较多，有产品知识、销售技能、销售管理、商务英语、商务礼仪。
这个阶段，国际部会安排研发部门、供应链部门、技术支援部门等经常和大家做交流，介绍它们最新的工作情况。开始笔者不太理解：“为什么要了解其他部门的工作情况和最新进展？”等我们到了国际市场，就明白了。当我们需要这些部门支援的时候，自然而然地会和它们联系，而且对它们的情况心里有数，知道该怎么请它们配合工作。
练兵千日磨一剑，用兵一时见功夫。
MTL流程的目的是通过营销活动，培育市场，生成线索，推进机会点，促进增长。当我们从市场营销活动中发现线索以后，就开始进入项目销售阶段。
To B销售基于单位的业务需求，采购量大，单个订单小则万元左右，大则以亿元为单位，甚至更多。其次，这种需求一般是有周期性的，以年/季度为单位，循环采购，所以，B类客户期望和供方形式长期、稳定的合作关系。也正因如此，To B项目招投标的流程严格，决策谨慎，决策链复杂；项目采购一般要经过内部讨论后立项，预算设计、预算审核通过后，进入招标流程。同时，因为B类客户采购的产品都是企业/机构用途，所以对产品的性能和指标要求较为严格，对投标公司的资质要求、准入条件、实力、成功案例均有所要求。
To B销售是一个全流程，从接触客户开始就要谨慎小心，从各个细节证明自己的专业是可以信任的。即使一时打不开局面，也不要灰心，持续攻关，建设客户关系，等待机会。
时刻注意客户满意度，不要以为合同签了就万事大吉，To B类商业客户一旦发现出了问题，有不满情绪，供方就要及时处理，否则，一旦事态扩大，客户可能中断合作。
刚开始接触客户，从陌生到认识，重要的是让客户了解自己，留下良好的第一印象，通过自我介绍让客户了解公司以及公司的产品。所以第一次陌生拜访很重要，第一印象好不好，只有一次机会。销售人员要做好第一次拜访，就要多关注细节，可以找相关同事或朋友现场模拟，熟能生巧。
客户的需求决定我们推出什么产品和解决方案，了解客户需求是非常重要的一个环节。挖掘客户需求就需要提问，提问有两种方式——开放式提问和封闭式提问。开放式提问就是向客户提出比较概括、宽泛的问题，让客户自由阐述。比如“你们对这个方案有什么考虑”，目的是使对方更多地讲讲有关情况、想法等，让我们了解更多的信息。例如，笔者一般会问，“对于这个项目的方案设计，您有什么考虑”“您比较在意的关键因素是哪些，为什么”等。这样就能了解客户对方案设计的各个方面到底了解多少，以及根据其了解的程度，要如何引导。如果对方有顾虑，我们也知道如何打消这些顾虑。封闭式提问是指对提问者提出的问题有预设的答案，用来澄清事实，获取重点，缩小讨论范围。例如，“你们倾向于国内品牌，还是国际品牌”“投标时间定了吗”“上半年，还是下半年”等。
高手爱听，新手爱说。
第一次陌生拜访最好不要超过20分钟，因为毕竟是第一次拜访，双方都不熟悉，第一次会谈的主要目的是和客户见面，留下良好的第一印象，建立联系，基本就完成任务了。如果交谈时间过长，由于刚开始对客户还不熟悉，如果出现纰漏，现场弥补效果很可能不理想。一回生，二回熟，这次达到目的就尽快结束，以后再进行商务拜访双方就熟悉了，一步步搞好客户关系。在结束时，需要给第二次拜访预留由头，提出阶段性方案，并提醒客户会对方案进行细化，给出一个行动表，和客户保持沟通。
让客户产生信任的基础主要源于三个方面：公司实力、产品价值、个人品牌。
对大公司的销售来说，销售工作相对容易。客观上讲，公司的品牌起到了推介作用，客户心理上接纳程度高，信任度也会相对更高。
如果公司的实力小，客户自然也会犹豫，犹豫主要源于不了解。
销售高手通常上来先讲利益，客户听得懂，感兴趣，然后接着讲证据。客户听了这些真实的案例会信服，也会问更多的问题。这时，我们就可以抓住机会，趁热打铁，介绍特征，同时说明优势。这样，整个销售过程顺理成章，节奏尽在掌控之中。
客户对销售个人印象的好坏对销售进展是否顺利也有很大影响。和客户相处，只有当他觉得和你处得来，才愿意和你接近，进而产生信任，所以销售个人需做好细节，给客户留下良好的印象。不张扬，谦虚，不油滑，重承诺，这些都是客户看重的品质。很多人会误以为高谈阔论或者投其所好是销售能力的体现，恰恰相反，客户看重的是踏实、稳重、实干、守信用。另外，要用自己的成功案例和业绩说服他，包括自己服务了多少客户，做了哪些引以为豪的项目，以此证明你是可靠的，有能力。如果你只是个新人，成功案例不多，就表明自己的诚意和决心，这也可以打动客户。
用户对我们产生信任之后，我们就要趁热打铁，快速成交。成交是客户关系的开始。成交之后，我们和客户才有了真正意义上的合作。
成交之后，销售人员的第一个重点是做好项目的交付，要继续盯项目的交付进展，每周定期和公司供应链部门沟通，了解产品的生产排期有没有异常，元器件供应是否正常等，目的是保证质量，保证工期，让客户满意。很多销售人员在这个环节容易出问题，就是签了单以后，就觉得自己的事已经完成，把订单交给公司就不管了，去做其他项目，一旦项目的交付时间无法保证，客户就会催促，发现有问题了才催公司，这就导致项目交付可能出问题。在这种情况下，客户的满意度就会大打折扣，会觉得中标后就不重视他了，对你的信任度会降低，会为后面的合作埋下隐患。项目交付以后，维护客户关系的第二个重点是定期回访。回访不一定去现场，可以一两个月打个电话或者发封邮件问一问，和客户保持联系，让客户感受到关怀，让客户放心。回访其实也是给后面的项目留一个契机，可以顺理成章地问客户：“今年还有没有什么需求或计划？”回访工作很容易把项目推到下一个阶段，有机会扩大销售。维护客户关系的第三个重点是做好售后服务。售后服务周期有半年、一年等，在质保期，一旦出现问题，销售应该及时解决，可以派技术支持人员到现场处理，更换配件或者安排维修人员等。要让客户感受到我们以客户利益为重，恪守承诺，进而树立良好、职业化的形象。
政府类客户有一个重要特征，就是总部集权。总部对下属部门的垂直管理非常严格，地方都听中央的，同时计划性非常强，总部提前几年就把项目规划和采购预算做好了，下发到地方执行，然后总部每年持续更新规划。所以在研究政府类客户的时候，销售就要到相应的政府部门总部机构了解相应规划。例如，做铁路行业设备的企业，就需要到铁道部委总部的某建设部门了解相关产品的项目计划，这个部门有全国的项目计划表，从项目计划表里面再研究相关设备的采购计划。
因为没有对行业进行整体研究，不了解行业的市场容量，看不到市场全貌，也没有客户画像，导致不能做出正确的战略判断，这是国内企业普遍存在的问题。简言之，就是没有做好“5看”。
业务刚刚开始的时候，先破冰做好第一单，当它做好了一个小学的关系，拿下项目之后，可以通过这个小学的关系人如校长，认识他的社交圈子——教育协会、组织等，进而拿下其他小学。
行业地图的意义就在于指导我们的工作，让我们看见全局。刚开始可能是一个城市的行业地图，后来可以是一个省甚至全国的行业地图。行业地图就是公司的财富，是公司对市场的认知，对客户的把握，用来指导企业战略的制定，完成年度工作计划。华为非常重视行业地图工作，强调对于行业客户的全面覆盖。华为做行业客户的风格是自上而下，全面接触。对于一个行业如医疗，从中央部委的关系到省市级客户的关系再到区县级客户的关系，华为通通要做。
华为的做法是公司高层把握部委级别的关系，由公司的公共关系部负责协调安排公司高层和医疗相关部委领导见面，一年要走动几次，如果有大项目要启动，则随时沟通。公司在得到了高层客户关系的肯定和支持之后，各个代表处负责把握医疗行业在省市级客户的关系，由负责该行业的销售团队来对接省市级客户。对于区县级别的客户，则安排销售人员去当地区县进一步拓展关系。华为分3级来对接客户关系，目标就是实现客户100%覆盖，能够做到的客户全部做到，全部执行到位，不给竞争对手留一点机会，于是流传这样一句话，“华为过后，寸草不生”。
在行业地图上，客户星罗棋布，我们需要特别标注重要客户，即有了稳定合作关系并且产出大或者公司认为重要、合作潜力大的客户，也就是指名大客户。公司判定指名大客户的指标主要有以下两个。第一，销售额。越是稳定合作的客户，公司越要认真对待。对于各个区域内产出较大的客户，例如，年销售额1000万元以上，划为指名大客户。公司会从销售管理的角度持续关注该客户，要求该客户所在区域销售人员定期汇报进展。快速响应客户新需求，提升客户满意度。第二，未来潜力。顾名思义，这部分客户则是指对公司意义重大或者合作潜力巨大的客户，是未来有可能成为指名大客户的客户。这种客户即使目前没有合作或者合作很少，也要予以重视，目的是后继扩大合作。例如，在四川区域，本地几家上市的酒业、农业、饲料业公司对华为而言就是合作潜力巨大的客户，是指名大客户。在杭州，电商巨头公司就是指名大客户。同样由公司总部重点关注，安排区域里销售人员专人负责跟进，定期检查工作进展。
指名大客户对于销售的重要意义主要有以下两点。其一，已经稳定合作的指名大客户就是优质“奶牛”，它每年都会有稳定的大额产出，其销售收入是我们营收的稳定基础，是完成任务指标的基石。其二，对于正在合作开发的指名大客户，虽然暂时产出不多，但是它有潜力，会有更大的产出，找到了就要重视，它会逐渐变成我们牧场里面的“奶牛”。
普遍关系运作有3个特征：易于接触、易于突破、易于发展成支持者。
对于不同的项目，在有限的时间内合理地投入，对于普遍关系的基层干部、基层员工等要接触，达到一定的覆盖面即可。通常来讲，To B项目销售至少要对目标客户内部的5类角色做到基本接触，即管理线、技术线、采购线、财务线、用户线。
我们曾经在某省和某个大客户的一把手领导在前期沟通得比较充分，备受信任，大订单基本搞定了，但也仅仅是重点维护了和这个领导的关系，没有做到普遍关系。后来这个领导离任，新领导是原来的副总，他和之前的领导在很多管理理念上有较大差异，销售人员这才意识到他的重要性，但为时已晚，后期维护就比较吃力。有限时间内未能充分挖掘他的需求及顾虑，最终我们与该公司的项目基本终止。根据笔者这些年做管理咨询的经验，现实中绝大多数公司都会忽略普遍关系的重要性，做项目仅仅就是认识个别人或者个别领导，这是大忌。没有普遍关系，我们的信息来源太少，项目的关系支撑很单一，一旦发生变化，我们做不到及时响应，就会出现上述问题。
普遍而言，一般公司在运作项目的时候，和客户之间建设的关系是普遍关系和关键关系，组织关系都在销售人员的手里。这种情况对公司而言是比较危险的，因为销售人员可能离职甚至跳槽到竞争对手那里。一旦发生这种情况，公司没有积累任何客户资料，也没有积累任何客户关系，会出现客户关系空白的局面，进而面临巨大的损失。
2005年，我们在马来西亚做医院项目，用户线是医院的网络部门，竞争对手是阿尔卡特。我们的技术工程师和客户网络部门的工程师做了两次小范围技术交流，并向对方赠送了小礼品，客户的工程师对我们说了很多项目信息。之前客户一直使用阿尔卡特的产品，阿尔卡特为他们服务了10年。在外人看来，这个客户是阿尔卡特的铁杆客户，项目很难拿下，当时我们也是这样判断的。但是客户的工程师告诉我们，这10年来，阿尔卡特的服务越来越差，不把客户当回事。设备出了问题去找阿尔卡特，它的响应速度很慢、态度很差，客户早就很生气了。但苦于全部设备都是阿尔卡特的，他们也不敢怎么样。这次正好，只要我们的产品性能测试过关，我们的设备能够连上阿尔卡特的设备，能够使用，就有希望。这给了我们重要的提示。我们就在客户的需求指标上提前做准备，进行说明和引导，对于马上进行的测试工作格外重视。技术人员连夜从网上下载阿尔卡特的网络设备说明书，找到对应的设备型号，开始研究。结果就是我们顺利完成了测试工作，赢得客户的信任，并最终拿下项目。这就是用户线的作用，他们几句话就可以告诉我们内情，教我们怎么做。
一般来说，技术线客户仅对项目的技术方案部分感兴趣，喜欢讨论技术细节，比较容易相处。
如果用户都说好，技术部门也说这家公司的产品好，再运作管理线就容易。
如果客户的拍板决策人只有一个人，运作的底线是不能让他反对，他可以中立。如果反对，底线是不能一直反对，这次不行就下次，要表明态度，持续地维护客户关系。
对于管理线可采取以下两个策略。第一，多次拜访，不要急于求成。第二，处好关系，底线是不能反对。
对于技术线可采取以下两个策略。第一，发展成为Coach（线人）。第二，和他相处最重要的一点是尊重他的技术权威。
总的来说，用户线较为容易相处，其次是技术线和财务线，最难建立联系的就是管理线和采购线。
项目的成败归根结底是客户关系，只有得到客户的理解、支持和信任，他们才会放心把项目给你，所以华为一开始就十分重视客户关系建设和管理。
技术线的人比较务实，就事论事，喜欢谈技术细节，和他们打交道要注意以下两点。第一，我们做项目之前要做好功课，对该项目的技术方案有一定了解，和技术线交流就谈项目的技术方案，和他们有共同的语言，讨论问题多用技术术语，显示我们懂技术。从项目的技术角度出发，和他们考虑同样的问题，这样会让他们感到我们很专业，而且是从他们的角度出发来解决问题。第二，尊重和赞美他们的专业意见，有利于处好关系，将其逐步发展成我们的Coach。
一个项目里面存在5种客户关系，赢得项目是一个博弈的过程，不可能所有人都是我们的支持者，这就需要我们尽可能发展支持者，团结一切力量对抗反对者。
销售需要注意发现客户隐藏的需求。某些需求，表面上是要买设备、买服务，背后更深层次的原因可能是因为客户组织的迭代，需要更优质的产品，也可能单纯是之前的供应商产品或服务不到位。总之，销售还需要进一步挖掘客户特别的要求或考虑，要把隐藏在项目需求背后的原因挖出来。
2004年，华为做西南某政府网络安全项目，客户在内部讨论阶段，因为自身技术部门不够专业，特地委托设计方，所以该设计方的意见则成为项目成败的关键，用户线透露的这一信息为我们的工作指明了方向。方案设计经过前期的讨论，客户对需求有了比较准确的定义，这个阶段销售就要形成一个具体方案。在这个项目里，我们要明确自己的优势是什么。在技术指标、品牌、价格、服务等方面哪些比竞争对手强，要在方案里突出自己的优势。人无我有的服务，如果竞争对手在售后服务方面有短板，售后服务不能做到24小时响应，我们则要强调售后服务要求24小时响应，3小时到现场服务。独特的技术，如果我们有某项独特的技术指标，那么就要大力宣传和推荐，让用户认可，写入招标方案的技术要求。如果我们的某些技术指标不如竞争对手，就强调大家的产品都能满足实际工作需要，某些具体指标没必要定得过高。价格优势，如果大家的价格都差不多，就要突出我们的品牌优势、国产优势或者服务优势。总之，这个阶段要通过设计方案建立门槛，利用自身独有的优势屏蔽竞争对手。 2004年，华为做西南某医疗行业客户项目，客户的网点有1000多个，需要每天晚上和行业主管单位同步数据。
百闻不如一见。
着装注意“三色原则”，就是服装不要超过三种颜色。男士要注意发型，不要太乱，指甲要整洁；女士注意不要化浓妆，最好穿职业装。
美好的印象是在前3分钟建立的，第一印象很难改变，因此，我们见每一个客户都要做好准备。
拜访从和客户握手开始，握手要有力，3秒左右，交换名片，落座，进入开场白环节。要给自己设计一个漂亮的开场白，要简洁、大方、有趣，控制在1分钟以内。
在华为，我们经常模拟常见的客户拜访场景，有人扮演客户，其他人练习登门拜访，旁边的人观察，一次交谈几分钟。这一轮演练结束以后，角色互换。这个过程很有趣，通过对不同角色的扮演和观察，我们会看到自己的不足，继而强化训练。熟能生巧，练习多了，在客户拜访时就不会恐惧了，进而提高拜访水平。
销售工作归根结底还是人的工作，成败的关键还是客户关系。
在合适的时机送合适的礼品，可以起到事半功倍的作用。要注意的是，礼品不在于贵重，而在于贴心，要突出对客户的体贴、尊重。
要注意，成交的前提是产生信任，客户不信任则不会投赞成票，商务活动就是产生信任的时机。
以上这7种武器可以在项目发展的6个阶段发挥威力。在项目产生需求的阶段，最适合的武器是拜访，以此接触客户、了解客户。当然也可以带上公司的小礼品，通过展会认识客户，发现客户需求。在项目的内部准备阶段，最适合的武器是技术交流、小礼品。在项目的方案设计阶段，最适合的武器是技术交流、展会、商务活动。在项目的评估和比较阶段，最适合的武器是参观考察、技术交流、商务活动。在项目的投标竞争阶段，最适合的武器是参观考察、商务活动等手段。在项目的购买和实施阶段，最适合的武器是小礼品、商务活动等手段，主要是维护客户关系。
从公司经营角度看，任何公司都有4件大事：一是产品研发和生产；二是市场推广；三是销售；四是售后服务。
LTC流程作为运作类流程之一，是秉承“以客户为中心”的思想，从销售视角建立的“发现销售线索—培育线索—将线索转化为订单—管理订单执行/回款”的流程。
验证机会点就是要对机会点进行综合评估，判断该机会是否有效，是否值得做，有多大的把握能把项目做成。这一步需要决策，要进行综合评估，需要整个销售项目团队以及相关的职能团队共同完成。
把公司所有项目进行统一管理的工具就是销售漏斗，对To B销售管理来说，销售漏斗是一个重要且必需的管理工具。
在销售工作中，首先是发现销售线索。这些线索属于情报，没有得到确认，销售人员跟踪这些线索，联系客户，然后确认项目需求真实存在，并且有预算。这时，线索就转化为项目机会或者商机。我们把项目线索比喻为一滴水，多个项目机会就是多滴水，汇聚成水流——商机。
值得注意的是，在漏斗第三层的上面还有一层筛子，它是防止渣子、碎石这些杂质流进漏斗。这个筛子被比喻为项目机会的评判标准，项目情报要经过验证才能成为项目线索。华为要求在验证项目是否为有效商机时，至少要和客户接触，不管是面谈，还是电话或邮件，都要先接触客户，确认这个项目的采购需求，而且采购有明确的时间规划，一般要求1年内有采购计划，这样这个项目线索才是有效的。如果没有筛子，没有标准，随便一个项目机会就被销售人员定义为3类项目，会导致3类项目的质量很低。销售每天联系这些项目，疲于奔命，没有结果，这是要避免的。
不是所有的项目都有机会发展。
华为To B的企业网部门在抓销售额的时候，不仅仅是抓1类项目应该怎么运作，而是盯着3类项目，抓商机的储备，因为3层漏斗里面如果没有足够的水，那么等1类项目结束之后，漏斗就干了，没有项目了，不能保证销售目标的达成。
为什么3类项目这么重要？为什么商机储备这么重要？针对To B行业项目进行销售管理的意义在于管理成功率，提升项目成功率，保证销售目标达成，而不是每个项目都要求赢。只要项目储备足够大，按照项目成功的概率也能完成公司目标，不在于某个项目的成败得失。
衰减率异常这个漏斗的形状意味着什么？说明大部分3层项目都丢了，只有一小部分进入2层。很多2层项目也丢了，只有一小部分流到1层。1层里面有一小部分成功，漏斗里面仅流出来一点水，项目成功率非常低。从这个形状很难看的漏斗模型，很容易看出来项目销售的情况有问题，项目销售的成功率太低，需要进一步分析原因，扭转局面，这样销售漏斗就起到了销售管理的作用。
公司没有项目储备，总是在忙手头的事情，没有为将来做准备，这是普遍问题。
这时，销售人员和客户刚刚见面，刚刚认识，要注意商务礼仪，发展客户关系。
华为经常遇到这种情况：第一个报备项目的代理商并不是客户最支持的代理商。在这种情况下，是以“拿下项目”为原则，以客户意见为准，客户推荐哪家代理商，就优先支持谁。对第一个报备项目的代理商则给予适当回报，如给其一个新的客户或者订单，让其负责维护客户。
任正非说过：“所谓狼性，就是要有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的决心，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神。”
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”这句话深深印在每个华为人的脑海。
“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”
企业不应从自身角度出发去想推出什么产品，而应推出客户需要的产品或者服务，要为客户创造价值，让客户更成功。华为在企业文化的高度，要求每个员工以客户为中心，员工被明确告知，客户利益高于其他一切群体的利益。这可以说是华为的最高要求，是每个员工的行为准则，是每个新员工入职学习的第一课。
华为明确了自己的原则就是“以奋斗者为本”。对一家公司来说，员工不会100%都是奋斗者，那么华为开宗明义：不是奋斗者就不为本。道理很简单，没有客户就没有企业，而没有员工去奋斗创造优质的产品、服务，又哪里会有客户。
不奋斗，没有奋斗者，面临世界级的强敌，华为这样的弱小公司怎么会赢呢？为了活下去，公司必须“以奋斗者为本”。
员工知道公司“以奋斗者为本”，他就会放心成为奋斗者，敢打敢拼，愿意付出和奉献，因为他知道公司不会亏待他，这就是文化的力量。
烧不死的鸟是凤凰
要打造狼性团队，就要给“狼”吃肉。如果给“狼”吃草，时间久了，“狼”就在团队里消失了。同样，如果让雷锋吃亏，以后就不会有雷锋了，这是负向循环。公司出现了雷锋就奖励他，树立标杆，雷锋有回报，大家都看得到，都会想当雷锋，就会有更多的雷锋涌现出来，这是正向循环。
赏罚分明的做法使得每一位干部都兢兢业业、认真努力地工作，带领团队实现组织目标，让团队成功，让目标达成。
干部要洞察客户的需求，针对客户需求提升自身能力，弥补能力短板，抓业务增长。一手抓业务，告诉员工如何做，提供资源支持一线；一手抓管理，让员工队伍有纪律，有干劲，提升组织的业务水平和管理水平。
“将军是打出来的”。
“一切为了胜利”如果浓缩成一个字，就是“赢”，华为的精神就是“赢”的精神。
销售，就是要赢，赢得项目，赢得客户，赢得市场，这是唯一的答案，也是必须的结果。
对销售而言，结果是第一位的，在华为没有结果谈苦劳是没有任何意义的。每个人的任务必须按时、保质完成，没有借口。为了赢，就必须“一切为业务服务，一切为了前线”，“让听得到炮声的人指挥战斗”。
华为的员工培养方法是基于721法则设计的。721法则提出，就工作能力而言，能力提升的70%来自工作实践，20%来自就学习课题和老师、同学之间进行的讨论，讨论不限于是课堂上、工作中还是下班后，10%来自课堂学习、老师的培训。
一个干部要想晋升，就必须经过多个业务领域的历练，比如从研发部门去做产品行销、市场营销或者一线销售，下一步还可能到供应链、采购部工作等。这种做法，既能开阔干部的经营管理视野，满足个人发展需求，也可有效遏制腐败的滋生。
华为干部培训中心的员工培养项目有三个特点。一是重视实践，强调训战结合，需要什么就学什么，马上能用。所谓的训战，就是一边赋能、一边实战，强调学习的转化。任正非说：“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，赋予学员专业作战能力。整个公司第一要奋斗，第二要学会掌握奋斗的办法，仅有干劲，没有能力是不行的。”训战一体化最早在军事上应用较多，后来在华为发扬光大，现在的企业培训，对训战一体化模式越来越认可。二是师资以员工兼职为主，倡导“最优秀的人培养更优秀的人”。华为管理着公司近一万名兼职讲师队伍，站上讲台的都是各级管理干部和业务专家。三是除了赋能，也要锻造“精神”。员工在华为大学参加培训，不仅要掌握相应的技能，也要训练对公司价值观的认可，对企业文化的传承，对公司制度的学习，对个人精气神的修炼。
在工作中如何正确、客观、合理地评价人才和工作结果？一切都要从做好考核开始——正确评价“创造了多少价值”尤为重要，要合理设计考核指标，正确衡量工作结果，既要有“责任结果”评价，也要评估“关键行为”，综合评价“价值创造”，把每个员工的季度考核做到位，作为年度激励的依据。
任正非说：“企业持续发展的动力不是人才问题，是利益分配的问题。”
公司强调：对员工而言，最大的非物质激励就是机会。
华为管理狼性销售团队有3个要点——抓纪律、管过程、立典型。
在华为，对销售人员而言，最大的纪律就是按时完成任务。这是铁的纪律，完成了任务才合格，完不成就会面临转岗或者被辞退。公司对销售人员的要求是攻下山头，攻不下，只有换人。正是因为华为要求每一个人都必须完成任务，赏罚分明，严格地执行纪律，才使得这支队伍具备超强的执行力。
狼性销售团队是公司业务发展的重要支撑，但不是仅仅靠喊口号就可以打造出来的，这是一个全面工程。企业文化、干部队伍、员工能力、人才培养、绩效考核、激励政策等方面都要做到位，同时要抓纪律、管过程、立典型，这是打造狼性销售团队的法宝。
华为就用例行的每周项目分析会，每个人讲自己的项目，一个人一个人地讲，讲讲项目背景、竞争情况、客户情况、客户需求、目前进展、下一步计划，一个项目一个项目分析，通过集体讨论分析，传授知识和经验来帮助他们成长。

读后感#

摘抄#

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