第一章 管理无方，气场只是空谈
敬人者，人恒敬之
理，就是看得起：你看得起他，他就看得起你；你看不起他，他照样也看不起你，不管你是谁。
人既不会百分之百的好，也不会百分之百的坏；人性不是彻底的善，也不是彻底的恶，而是可善可恶。
下属讲得虽然对，却在不对的时候、不对的地方讲，所以他是错的。因此，要把管做到理，不仅话要说对，而且要在合适的地方说。说得老板有面子，他就会承认你对；说得他没有面子，再对也是错的。
一个好的管理者是这样的：你做得好的时候，我为什么要管你，我不需要管你；你做得不好，我也不会管你，但是我会提示你，提示无用，就再提示，提示实在不管用，我才会训斥你（如图1-1）。
作为干部，如果你是一个经常做指示的人，就限定了自己的下属，使他不太会动脑筋。一个很有主见、很果断、随时有主意的人，他的下属经常脑袋空空：第一，他们想了没有用；第二，他们说的跟领导不一样时会挨骂。最后，他们不再想也不再说，干脆让出整个舞台来，让领导一个人去表演——唱独角戏。
有判断力、有选择力、有声望，才有资格深藏不露。
深藏不露的意思是在该露的时候才露，这个注解非常重要。应该露的时候你不露，人家就看不起你；不应该露的时候乱露，人家就会看笑话。有很多主管的形象在自己的下属心目当中简直是个笑话，这是他们自己的责任。
庄子讲过：万事有所分，必有所成；有所成之后，也就必有所毁。一切事物，若是从通体来看，既没有完成，也没有毁坏，都复归于一个整体。
管理是修己安人的历程
美式管理是“我要—我成”的历程
日式管理是“同生共荣”的历程
中国认为：目标和成果只是管理的一部分
“安人”必先“修己”
修己代表个人的修治，做好自律的工作。因为中国人一方面不喜欢被管，另一方面不喜欢被连自己都管不好的人管。不喜欢被管，就应该自己管好自己，这是自律，也就是修己。不接受连自己都管不好的人的管理，常常抱怨这种人管不好自己还想来管人。也就是说，每一个人在管人之前，必须先把自己管好，也就是需要自律。可见管理者和被管理者通通应该修己。
“修己”的意思，是修造自己，而不是改变他人。有人花费太多的时间和精力，去改变别人。这种错误的方向，浪费了很多管理成本。管理者若是一心一意想要改变员工，员工就会保持高度警觉，不是全力抗拒，便是表面伪装接受，实际上各有自己的看法。不如管理者先修己，用心改变自己，让员工受到良好的感应，自动地改变自己，更为快速有效。
无为而治，使大家各自发挥所长
将、帅深藏不露，实行“不管之管”，车、马、炮、卒才能够在将、帅的高度支持下，放手去做自己分内的事。将、帅发挥总动员的作用，这才是有效的领导。如果老将喜欢表现，处处都要显示自己最厉害，那么，车、马、炮、卒便站在那里听命令，然后一个口令一个动作，弄得老将疲惫不堪，可能因此而缩短寿命。作为中层干部也是，如果你事事亲历亲为，只会累倒自己，下属既得不到成长，也不会因为你替他干活而感谢你。
象棋给我们的启示，便是领导不表现英雄性，下属才会表现出各自的英雄性。领导的英雄性，很容易造成一个人表演的可怕局面；领导不露英雄性，才有总动员的可能。
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第二章 深谙人性，看人不止一面
中国人相当复杂，不但想到“我”，还要顾及“你”，更不能忘掉“他”。所以前文也说过，在中国做中层干部，必须十分了解中国人的特性。一方面，可以好好“理”下属员工；另一方面，可以让你在处事时深思熟虑、面面俱到，不会在不知不觉中树敌，导致后患无穷。在横的方面，要“和”，与任何人都要保持恰到好处的人际关系。在纵的方面，要“中”，对于人和事的处置，应该有自己的原则，并且一定要坚持原则，否则会被说成“没有规矩”“缺乏制度”，甚至“胡作非为”。同时，坚持原则又不能到处得罪人，弄得鸡飞狗跳，妨害安宁。“持中致和”是指既要坚持原则又能和谐相处，所以“和”就是广结善缘，用“广结善缘”来“坚持原则”，既会做人又能做事，叫作“致中和”，才是真正的圆满。
公司高层领导对同一事情，可以表示“关切”，也可以十分“震怒”，完全视情况而定，目的只有一个：先表明和自己没有关系，再看做这件事情的人是谁，可能引起什么样的后果，然后调整后续反应。而中层干部不知道领导会“关切”还是会“震怒”，于是有责任就往下推，以便“关切”时跟着“关切”，“震怒”时跟着“震怒”，确保自身“安全”最重要。基层员工经常“押宝”，有时押对有时押错，久而久之，干脆不押，凡事能推即推，能拖即拖，否则也咬文嚼字以察言观色，多方斟酌而模棱两可，我们能责怪他吗？
人不能管，谈什么管理？不用担心，不能管的，要“理”。你理他，他才会理你。如果理不好，那就应该“安”他，你尽力安他，他自愿卖力，安人比理人高明，理人比管人有效。可惜大家一心一意想要管人，以至于把人与人之间的关系搞乱了，员工不可能好好工作，更谈不上什么绩效。
中国人的“不受管”不是绝对的。当他事情做得顺利的时候，最讨厌有人管他；但是一旦遭遇困难，特别是走投无路的时候，他就会大声喊：“为什么你都不管？”需要时要你管，不需要时又不要你管，这才是中国人“不受管”的真相。中国人“不”之中含着“要”，“不要、不要”然后“要”，“不露、不露”然后“露”，“不会、不会”然后比任何人都“会”，实在值得当干部的好好体会一番。“不受管”含有“受管”的成分，关键在于“需要”。想做好干部，你应该在下属需要时才来管他，即平时充分准备，需要时亮出锦囊妙计，而不是和下属一起在困境中愁眉苦脸。“预测”“前瞻”不是平日说着玩的，而是紧急时要露一手的。
苏东坡被贬至黄州后，一天傍晚，和好友佛印和尚泛舟长江。忽然，苏东坡用手往岸上一指，笑而不语。佛印顺势望去，只见岸边有一只黄狗正在啃骨头，顿有所悟，便将自己手中题有苏东坡诗句的扇子抛入水中。两人心领神会，不禁相视而笑。原来，这是一副哑联。苏东坡的上联是“狗啃河上（和尚）骨”，佛印的下联是“水流东坡尸（东坡诗）”。
听话不如“看”话
很难听懂话，是作为中层干部真正的难处。中国人说“不要听他的话”，其中含有“中国话不能只用耳朵听”的意思，必须特别小心。中国人很少说“听他说什么”，反而常常告诫他人：“看他怎么说。”也就是说，中国话不能只用耳朵听，应该配合用眼睛看。中国话听起来含含糊糊，“看”起来清清楚楚。短短一两句话，含意却很深刻，所以“看”了之后，还要多想。如果不好好想，还是弄不清楚话意。也就是说，“看”话不能仅凭一双眼睛去看，还要用“心”，才能够真正看清楚，才能领悟“话中的话”以及“话外的话”。比如，一句“你看着办吧”，究竟是“全权委托你”，还是“猜猜我的用意”，甚至“居然搞成这样子，你自己收拾烂摊子吧”？短短五个字，足够让别人思前想后了。凡是耳朵听不懂的时候，就要用眼睛看，还要动脑筋想。
“随便”——考验你的诚意
当你问对方要什么，对方说“随便”，意思是说：衡量你自己的能力，可以提供什么。其实，说“随便”是不想为难对方，但是，如果你傻傻的真的“随便”，对方会认为你轻视他。你请我吃饭，问到哪里用餐，我当然不能直截了当地提议上豪华酒楼，万一你认为那样不值得，我岂非自讨没趣？不过我也不愿意自贬身价，一开口就选择普通餐厅，非但显得土气，对方也未必领情。最好的办法，还是说“随便”。至少可以了解你认为拿什么招待我最合适，进而了解我在你心目中的地位，以便调整自己所应表现的态度。你经济拮据，只能够请我上普通馆子，我照样吃得高兴，因为你够诚意，我不在乎吃什么；如果你手头宽裕，豪华酒楼也请得起，却只请我上普通的馆子，我就知道你不够意思。
甲和乙是好朋友，一天，乙到甲家里做客，甲热情招呼，顺口问他：“喝点什么东西？”乙回答：“随便，随便。”甲当然心里有数：家里确实有好酒，是留给上司丙的，现在当然不能拿给乙喝。衡量与乙的关系，决定泡一壶好茶招待他。乙见甲并没有敷衍他，自然很高兴，也知道自己在甲心里的分量。正在此时，丙不期而至，明显就是来喝那瓶好酒的。此时，甲该不该将好酒拿出来？如果拿出来就会得罪乙，不拿出来又会得罪丙。这种两难的情况却也难不倒深谙圆通之道的甲。甲对他太太大声说：“我刚才找了半天，你到底把那瓶好酒藏到哪里了？”甲的太太明白甲的意思，就大声地回答：“我昨天收拾屋子，怕把它弄脏，特地藏起来了。”话音未落，甲的太太就拿着好酒出来了，并准备了丰盛的下酒菜。乙和丙都很高兴，当然，甲将危机巧妙地化解于无形，更是高兴。
用高声说话来向别人传达自己的想法。
不反对并非赞成
赞成之中有反对，反对之中有赞成
既不说赞成也不说反对的理由
公开表示赞成或反对，都不可靠，不如采取观察、试探、测试、迂回打听等方式来加以判断。
合理的赞成加上合理的反对，才是正当的行为。
做事小心谨慎
你要记住，“有人才有事”，而且“事在人为”，很难“对事不对人”，所以要把人和事联系在一起。你听到一句话，如果不清楚是谁说的，就不要急于判断它究竟是对还是错、是真还是假，首先是要弄清楚对方是谁，这是开展人际交往的第一步。
如果上司冤枉你后，你保持沉默，表面上看你是忍辱负重，其实不然。上司看到你居然一言不发，就会觉得奇怪：“这个人怎么回事？难道我冤枉了他？”于是，他自然想着解开谜团，结果发现自己确实冤枉了你，并由于自己内心愧疚而善待你。通常，上司冤枉你，纯属偶然，很少有上司故意颠倒是非，存心为之。但是你若不幸碰上这种上司，足以证明上司早已容不下你。在这种情况下，你据理力争又有何用？不如另谋高就。如果你没有其他出路，最好忍气吞声，说不定上司见你一直逆来顺受，网开一面，不再针对你。
用不相信的立场来相信，才不会上当
要求他人合理之前，先求自己合理
通过他人的反应来判断自己是否合理
要改变对方，最有效的方法是先改变自己。
乙和丙是熟人。一天，甲和乙聊天时，甲突然提到丙，问：“你认识丙吗？”乙的第一反应是“不认识”，因为他不知道甲有何意图。一句“不认识”，虽然只有三个字，却包含以下几种不同的意思：“真的不认识。”“虽然认识，但是并无交情。”“认识是认识，跟不认识差不多。”“你有什么事情，要问我认不认识。”“你少打我的主意，我认不认识与你无关。”
深藏不露并不是不露，而是站在不露的立场，求得合理的露，以免露得过分或不及，对自己有害。有能力必须合理地表现，凡事量力而为，才能恰到好处。
以让代争便是兼顾“舍”与“争”的权宜措施，站在“不争”的立场来“争”，才不会乱争，才能争得恰到好处。但是“让”并非消极的“让”，而是在冷静思考之后，让最合理的人来做最合理的事。千万不要心里不情愿，却打着谦让的幌子，那是虚伪。
怕吃亏上当
其实每个人都有这一特性。资源是有限的，人的生命也是有限的，不断地吃亏，岂不是跟自己过不去？凡是说钱财是身外之物的人，大多都很小气。因为一个人如果心里没有某种弱点，就不会强调它。例如一个人缺乏信用，就会强调自己重信用，通过不断地强调，让别人上当。
因为怕吃亏，所以彼此打交道时，以互利互惠为原则，才能皆大欢喜。如果一开始就想着欺骗对方，往往会“偷鸡不成蚀把米”，得不偿失。
每个人都怕吃亏，但是过分地怕吃亏就变成精打细算。其实人算总是不如天算，“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。因此有人发展出一套“差不多主义”，差不多就是刚刚好，就是恰到好处，就是合理。
一个人如果心里没有某种弱点，就不会强调它。例如一个人缺乏信用，就会强调自己重信用，通过不断地强调，让别人上当。
想要别人帮忙，只要施以小恩小惠即可。如果施以“大恩大惠”的话，会让别人心生警惕。
上司问下属：“计划书写好没有？”下属心里可能想：“糟糕，晚上忘了写了。”但是碍于面子，嘴上却说：“写好了，只是早上急着上班，忘带了。”上司明白，这是下属在找借口，如果揭穿他的话，他面子上过不去，以后可能会和自己唱反调，所以只是淡淡地说：“哦，那明天别忘了带过来。”下属因说谎暂时保住了自己的面子，下班后自然会赶快把它写好，放在公文包里，第二天一上班，就把它交上去。下属不但完成了工作，而且吸取了教训：这一次差点惹麻烦，幸亏平时信用还不错，勉强过关，下次不可以再犯，万一被拆穿，不但难堪，还可能受罚。这样，既可以保证计划书尽早完成，又不会伤了彼此的和气，何乐而不为？
切记，使一个人觉得没有面子，吃亏的并不是他，而是我们自己。
第三章 话不必多，要讲得恰到好处
如果领导交给你一项很复杂的任务，你完成不了，又一直不说，最后任务完不成，那所有的错都是你的。如果你早说了，领导就会想其他办法。凡事刚开始的时候，都有转圜的余地，而你明明完不成任务，还一声不响，硬着头皮继续做，往往贻误了时机。
少说话很好，但是少说话绝对不是不说话。
凡事在说与不说之间，看情势、论关系、套交情，衡量此时、此地、此事，对此人应该说到什么程度，才算合理。
业务经理陪老板到客户那里谈判，客户提出让利3%，业务经理当场拿出计算器，熟练地计算一番，然后把结果显示给老板看，嘴上说：“不行，这样我们就无利可图了！”老板看看结果，心里明白，接着说：“虽然如此，但是看在老客户的分上，再想想办法吧。”明明可以接受，业务经理却说不行，实则将决定权交给老板。老板若同意，等于给对方一个人情；老板若不同意，则有充分的理由拒绝。所以，业务经理真正做到了“说而不死”。如果业务经理计算完，不和老板商量，就马上说“接受”或“不接受”，等于没把老板放在眼里，势必“先说先死”；如果业务经理计算完，一句话也不说，就等着老板做决定，老板就比较为难，因为他的做法摆明了告诉对方可以接受，老板再拒绝，岂不是让对方嘲笑？
管理从某种角度来说，便是控制其差异性。任何差异都值得注意，采用合理的成本和方法来加以控制，使差异的变化合乎控制的标准。语言或文字沟通，同样需要合理的控制，才能收到预期的效果。妥当不妥当，便是合理不合理，所以仍然以合理的妥当、合理的真实为拿捏的尺度。
“我告诉你，你不要告诉别人。”“你如果要告诉别人，就不要说是我说的。”“你如果告诉别人是我说的，我一定说我没有说。”这三句话，代表中国人沟通的三个要则：第一，我说的话，你相不相信？或者相信到什么程度？要不要转述？或者转述到什么程度？都必须由你自己决定，不要赖到我的头上。我告诉你不要告诉别人，事实上并没有什么约束力，只是好意提醒你，你自己做主。第二，你如果决定要告诉别人，表示你已经充分明了、相信我所说的话，并且经过考虑，这时候你所说的话，已经是你自己研判之后的信息；而你所要告诉的对象，也是你自己所审慎选择、决定的。一切都与我无关，所以不必再把我扯进去，说是我说的。第三，如果你一定要告诉某人，却又指名是我说的。鉴于这个对象根本不是我选择的，要说哪些话、说到什么程度，也不是我能控制的，因此我只有表态：我并没有说这些话，至少我不是这样说的，语气、用语都不相同。
中国人一生气，说的都是不好听的话。
不明言的目的，在于“让应该知道的人知道内容，让不应该知道的人知道皮毛”。这种“以应该不应该为标准，来施行公开不公开的划分”，就是相当合理的做法。
保持沉默，对上司而言，已经等于申诉。
如果你能用沉默来引发上司的好奇心，诱导他们自动前来了解事实，那就是高明的做法。而且由于没有申诉的声音，不易引起上司的不满情绪。
中国人没有面子的时候，最想的便是把面子找回来。
如果指责的人背后并无靠山，那么本着“不教训不行，否则别人可能学样”的精神，让他永不敢再犯。否则“不发威，别人就会把我当成病猫”，大家一起来找麻烦，岂非防不胜防？教训的方式当然也因人而异，有明有暗，有立即有延迟，有阴柔也有刚烈，必须谋定而后动，以免伤及自己而后悔不已。
在向上沟通时，你最好不卑不亢。太“亢”，有损上司的面子。如果上司真要计较，吃亏的肯定是你。太“卑”，上司会觉得你无能，靠赔笑脸混日子。你不能让上司感到功高震主，也不能让上司觉得你无能。
当你与上司的意见发生分歧时，应该合理地坚持，才能树立信用。否则，上司一说“不”，你就见风转舵，只会给上司留下不可靠的印象。反之，如果过分坚持自己的意见，在上司眼里就成了顶撞，上司以为你在挑战他的权威，难免会以势压人，伤了和气。合理地坚持自己的意见时，要讲究技巧——首先肯定上司的意见，再表达自己的意见；或者提出问题，反过来请教上司。
打开上下级言路的最好方法是让上司感到下属心中有他。如果你能让上司觉得你心中有他，他会觉得你都是为他着想，你说的话他就会比较容易接受。
作为管理者，被别人牵着鼻子走，下面的人谁会服你？可是一旦你太凶了，所有人都会转而同情弱者，让你进退两难。所以，越是位高权重的人，越平易近人，同下属说话的时候，多数是谆谆教导的口吻，如同仁慈的长者。凡是那些动不动就大发雷霆、咄咄逼人的上司，一般是火候没到，还不懂得中国人的“为官之道”。
第四章 入情入理，守规矩也要知变通
嘴巴讲情，心里想的是理，肚子里是法，就百无禁忌，什么都通了。
如果你的员工工作没有做好，你马上就处罚他，这是很冒险的做法。因为可能有很多原因造成这种结果，如果处罚不当，作为上司的你就会下不了台。所以，大多数人在处理事情时都会从情入手，给对方面子。有了面子，对方就会很容易接受。如果你一开始就劈头盖脸地骂他，一点面子都不给，他就会抗拒。
作为下属的你要思考的是：自己一定有什么地方对不起老板，他才会借故为难，并不是真的自己怎么做都不对。老板一定是跟你有心结，你道歉没有用，解释也没有用。你必须弄清楚是因为什么事情得罪了老板，然后从行动上进行改善，老板自然就不会再为难你。遇到事情，要讲情、理、法；遇到矛盾，要用行动去化解，不要用语言去辩解，因为越辩矛盾越大。
人就是这样，只要有面子，就会很爱护这个面子，就不能不讲理；如果没有面子，就可以蛮不讲理——反正我已经没有面子了。
让一个人没有面子，自己是最吃亏的，这个道理千真万确。所以，我建议：做事情要从情开始，不要从法开始。我给你面子，你很讲理，就不必谈法了；我给你面子，你不讲理，我再给你一次面子，你还是不讲理，我就翻脸无情，就要依法处理。这样做，对方无话可说。因此，在中国为什么讲情与法，情在前，法在后，自然有其道理。
西方说法是“每一个人把自己的角色扮演好”，用孔子的说法就是“君君臣臣”。
如果你的下属8点30分上班，你就8点上班。
制度帮助我们把有形的规范好，但是在制度之外还有“软件”——很多无形的东西，要靠我们去运作，这就是人性化管理。人性化管理，让每个人都没有压力，都非常愉快。
干部的级别越高，越要早来早走。
外方内圆，知法更要知变通
不知变通，会无所作为
有这样一种人，他们有这样一种心态：一切照规定办。我认为这样的人是毫不用心的人，不会受大家欢迎。我把这种心态称为“公务员心态”，是一种不负责任的、无所作为的心态。
我认为，只要不违法、不伤害别人，一切都是可以变通的。
希望大家树立一个观念：大小事情都要让你的上司知道，这样做他会对你非常放心。有时间先报告，没有时间，可以先斩后奏。即便先斩后奏也一定要奏，否则自己就会被斩了。
不能变通，要求得理解
在法令许可的范围之内，才会合情合理，如果超出法定范围，坚决不要干。
既然天下事皆可变通，那么，我们应该怎么变？应在一定的框架范围内变——规矩是方，变通是圆。考虑事情时是外方内圆，处理事情时则是外圆内方。也就是说，一方面是法、理、情，另一方面是情、理、法。
第五章 向上启发，上司永远是对的
什么叫中国式沟通？就是说到对方“打”不下去，说到对方没辙。
我必须说明，中国人是无法讨好的，因为中国人太敏感，警觉性非常高。而警觉性高，疑心也必然重。
干部与上司打交道，一定要记住一条：上司永远是对的。听到这句话，肯定有人要问：如果上司说的确实行不通，怎么办？这个问题太简单了，如果我的老板叫我去死，我就说“好”，因为他永远是对的！我也拿这个问题考我的学生：如果你的老板叫你去死，你会怎么办？70%的人这样回答：“我回头叫他去死！”这样的人谁敢用啊？所以，我一律给他们零分。他们很不服气：“老师，你的答案是什么？”我说：“太简单了，我会说‘好，我去死’，然后不去死不就好了！”学生们又问：“老板发现你没有去死，会不会说你不听他的话呢？”
因为看人的高低，西方人看专业，而中国人看人品。
千万不要试图去改变你的上司，而要想办法让他自己改变，这样你就轻松了。
你明知道办不到，但还是要说“好”，过后再说有困难，老板就会说“那我们改一改”，改了之后，跟你的想法一样。虽然你一句话都没有说，但是你推着老板在改变。有些人只相信自己，只认为自己的想法是对的，绝对不相信别人。遇到这样的上司，你所要做的就是向上启发。
做干部的要做到好像听话又好像不听话，说不听话又很听话，说听话又不听话，老板就喜欢你。要和老板相处好，让他照顾你，但是你不能讨好他，这是最重要的。你讨好他，他会把你当奴才。很多干部到最后被老板当成奴才，自己也要检讨。
向上司汇报，一是要让上司了解情况，二是要看看上司的反应。这样我们就能做到知己知彼，掌握主动权。这样做，其实是你在操控，而不是上司在操控。也就是说，必要时，使上司改变一下主意，适当地控制他的反应。这一招不要轻易使用，更不能用得太狠。适可而止，别人会尊重你；用得太狠，算计太精，所有人都会怕你。
越聪明的人越是要装糊涂，不聪明的人才会显示他很聪明，大智若愚、难得糊涂就是这个道理。
请示一定要带着腹案去
身在职场的你一定要记住：带着腹案请示上级是向上报告的重要原则。
抬轿子的要抬得领导很安心，这才是好干部。如果抬轿子的不停地问向右拐还是向左拐，坐轿子的要不停地指挥，那领导就完全不像领导了。
如果我是领导，我不允许下属空着脑袋来向我请示。空着脑袋表示他没有尽责。他的方案怎么样，把方案给我，让我判断，可以；空着脑袋来找我，叫我伤脑筋，免谈。领导都是这么想的。所以，作为下属，一定要设身处地替老板着想。遇到问题要了解现状，然后带着腹案去让老板做决定。
一个人如果不能在3分钟内把表述的要点说完，这个人就没有沟通能力。经常开会的人都知道，只要一个人的报告超过10分钟，所有人就都不想听了。说话简明扼要，这点非常重要。向上报告，一要尊重上司，二要简明扼要。
向上级做报告时想要做到心中有数，而且要拿出自己的腹案来，就要在事前进行大量的调研和组织工作。这才是好下属，才是能干的下属。
一个有水平的领导，他心里想什么，是不会让其他人知道的。
如果我是上司，无论下属说什么，我的脸上都没有什么表情。我会对下属说：“你再想想，有没有更好的办法。如果想不出来也没有关系，再找别人研究一下。”这么做的目的是要让所有人都去思考。换言之，人是宝藏，一个上司要有这样的度量和能力：凡是自己的下属，你都有责任把他们的宝藏最大限度地开发出来。这才是充分利用人的“资源”，才叫会用人。
从下属的角度看，如果上司没有表示赞成你的方案，你一定要再想想。如果实在没有更好的办法就实话实说，意思就是你的智慧都用上了，只能想到这些。如此，上司就会再问别人。各种想法互相碰撞就会产生火花，才能做出最好的决策。
如果上司说“你去倒杯茶来”，那你就要提高警惕：什么意思？这里有人倒茶啊！听到这句话，你一定要说：“是，是，是。”然后去倒茶，倒完茶就先回去。因为这是上司在暗示你赶快离开。
如果一个下属头脑不灵活，用他的人会很痛苦——他不会体会上司的苦衷。而中国人宁可与聪明的人吵架，也不愿意和愚蠢的人说话。
我们对人、对上、对下，其实都是一个道理：不能太快相信，也不能不相信。
最奇妙的就是甲直接指示丙，但回头问乙事情的进展，考验乙的领导能力——是否能掌控自己的下属，下属在做什么是否都知道。
第六章 尊重平级，做到皆大欢喜
做到皆大欢喜才叫圆满，如果只有你一枝独秀，所有人都会攻击你。大家都是业务员，你的业绩很好，可以挂在他人的名下，你就永远受到大家的欢迎；如果你一枝独秀，所有的人都想把你“干掉”。
公司老板要考虑提升一个人，不是单纯地考量其有没有能力，主要考虑的是他有没有领导的习性、特质。领导要的是什么？要的是能够得到大家的心而不是个人的满足。如果一个人能够得到升迁的机会，一定是他有能力和同级同事相处，甚至是给同级的同事一些帮助。
一个人有没有升迁的希望，是由高层决定的，而不是由基层决定的。高层一定是按照自己的标准来选择，你的思维越靠近高层，你的机会就越多。所以，年轻人不能巴结、不能讨好高层，但是要顺应高层。
常言道：老板给的好处，大家要一同分享。同样是经理，老板会特别尊重少数几位，不会一视同仁；同样是经理，老板一有事，就会想到某个人而不是想到其他什么人；同样是经理，老板一开会，一定会问他有什么意见，而不会问其他人。这个人实际上就是地下领袖——非组织的领袖。
其实不会算计的人，才是真正的会算。
我常常跟很多老板讲，你有两只眼睛，有两只耳朵，但只有一张嘴，这是告诉你要少说话；你有两只耳朵，就是要听八面的；你有两只眼睛，就是要看四方上下，不是只看一面的。这样才是对的。把耳目塞住了，这个老板就不用当了。
数字其实是没有人性的，我们要透过数字来管理，不可以实施数字管理。这当中有很多奥妙，是有原则的。
当别人有危难时，你不要隔岸观火，不要在旁边冷笑，你拉他一把，将来人家也会拉你一把。
任何事情只要有风吹草动，而你完全不处理，就是表示你鼓励这样做，你赞成这样做。
第七章 知人善任，让下属感觉被尊重
下属事情做不好是谁的责任？是领导的责任，是因为领导指派工作不恰当。
指派工作是考验领导能力的一项重要指标
干部也是一样，你用6个下属，就要对6个下属的能力、水平一清二楚。给甲挑50担，因为他能够挑50担；只给乙挑20担，因为他只能够挑20担。你不可能给他们同样的工作，否则就表示你不识人。对不同的人给予不同的任务，这叫作知人善任。如果一个上级有这样的认知，对下就比较慎重。派活这件事是考验你有没有领导能力的一个很重要的指标，要慎重。你分派的工作七派八错，结果搞得一团糟，最后你要扛这个责任，麻烦还是你的。这个人不喜欢说话，你偏要派他去沟通，这是自找死路；那个人很喜欢说话，你派他去谈判，还是死路一条——他一直说却不肯听。谈判的工作是先要沟通，然后再谈判，光说不听，能行吗？指派工作要根据每个人的个性、习惯和能力，要综合考虑，这叫作适才适用。大材小用不行，小材大用也不行，一定要适才适用，才能体现出来你做领导的本领。
所谓“跟踪”，实际上是分派完工作之后要去检查：这个下属有没有在蒸馒头，或者他蒸得对不对，发现问题要及时处理。
如果你的下属拖到最后才告诉你：“没办法如期完成任务，我已经尽力了。”你应该反省自己：平时自己在干什么？为什么没有及早察觉？
企业内部应该是一种动态的而且是互动的状态。当你将工作指派下去后，一定要求下属不定期地向自己汇报；你也不能坐在那里坐享其成，要“跑来跑去”：跑到这儿，就是要这个下属汇报；跑到那儿，就是要那个下属汇报，不汇报你就问他。这样就掌握了任务的进度，最后一分钟才报告无法完成的事情才不会发生。
这其中有一个当领导的心态问题，老板需要了解情况，希望下属能直接向他汇报，但是很多下属不懂得领导的这个心态。
下属发现不能按计划如期完成任务，一定要及早报告给主管；主管也要实施“走动式管理”，及时督导。
分清下属是“不能”还是“不为”
下属做不好工作，老板不想开除他，而是希望他做好。在这种情况下，身为中层干部的你该怎么做？孟子讲得好：一个人做不好，有两种状况，一种叫作“不能也”，一种叫作“不为也”。如果一个人真的不能干，很容易，去训练他、培训他就可以了。但是，他能干却不做，“不是不能也，而是不为也”，原因有三：第一，不肯做；第二，不敢做；第三，不愿做。作为领导，如何判断到底是哪种情况呢？很简单，如果他平时工作做得很好，而此时不做，就是不愿做。我们一定要分析一下他为什么不情愿做。第一，他可能觉得委屈；第二，可能是做了半天，却连一个口头的奖励都没有。
一般情况下，除了激励机制不够以外，中国人最在乎的就是自己在他人心目中的位置，在乎自己在他人心目中有什么分量。
这样做不仅需要一种技巧、一种方法，更需要一种胸怀。而作为干部，胸怀要很宽广，一定要舍得让手下员工表现。
一个好的管理者，是这样用人的：精神一定要配合物质，不能嘴巴讲讲就算了；但是物质是无底洞，也不能常常给物质。所以，有时候我们“拍肩膀”是很管用的。但是，我也提醒各位：作为中层干部，你千万不要去拍老板的肩膀。
有的员工对老板的指示很可能会应付，可是对自己的承诺却会全力以赴。我们要的就是下属全力以赴，而不是尽力而为。
自己讲没有用，下属只是听听而已，不会百分之百地相信。很少有人会百分之百地按照老板的指示去做。上有政策，下有对策。做到六七十分就够了，干吗勉强自己啊？这就是大部分人的心态。
要把自己的意见变成下属的意见，让他自己说，他一说，就是在承诺。
作为干部，你一定要养成一个思维习惯：一件事情最好有几个解决方案。以前我们都认为办法是唯一的，而现在我们知道了，解决问题的方案有好几个，而且最好的方案永远是我们没有想出来的那一个。
让下属多动脑筋找出最佳方案
我们在没有决定之前，要广开言路，让所有人把意见都说出来；在决定以后，就必须很专制，谁都不许改。
这个原则跟当老板的原则是一样的：把老板的指示变成下面主动的要求。但我们要用好好商量的办法，不可以用直接下命令的办法。
老板最痛恨的就是：你没有去做就反对我，是不是对我有成见？你做做看，做不通再说嘛！能够设身处地，能够将心比心，你对所有的人和事就会一目了然，因为人同此心、心同此理。很多人就是太自我了。在中国社会，只要你自我感太强，你的挫折感就会很大，所以要把自我减少。我们的高级领导很少说“我”，到某个地方，绝口不说“我”字，就叫自己的名字，是有道理的。
一个人做到中层，要记住：你是没有什么抵抗力的。可是，基层人员就会硬碰硬地跟你顶撞，因为他虽然会怕大老板，但是他不会怕你。大老板如果下去问“你们不愿意接受新的业务吗”，大家都会说：“哪有这回事，没有这回事。”但是，你让他做他就是不做！
中国哲学是活学活用的，中国人有很深层次的智慧——当主管遇到困难时，下属反过来会开导、劝慰他。
中国人是同情弱者的，你能够让他同情，他就很愿意帮你
“精于刀者，死于刀；精于枪者，死于枪；精于权谋者，死于权谋。”
中国人是很精明的，一看到桌上有什么东西，马上就知道为什么要找她，她心里就会很快地去盘算
现在很多人做事不动脑筋，一切公事公办，这是行不通的。中国人见河搭桥，见人说人话，见鬼说鬼话——有效就好。但是切记，不可以存心害人。我想这几句话大家都很清楚：没有一点花样，什么都行不通；存心搞花样，所有人都不喜欢你。
指出下属的错误，还要让他有面子
指出下属错误要有策略
我会很有策略地讲：“你有没有听到大家都在赞美你很会穿衣服啊？但是，人家也在批评你老打错字，我看只错五六个字而已，可是人家讲得很难听啊！”我讲是别人说的，她就很容易接受；我讲是我说的，她压力很大，就会抗拒。而且我先赞美她，然后再批评她，最后再赞美她，这叫作“三明治法”（如图7-1）。于是她就接受了——我让她有面子，她就会接受。[插图]
如果一件事情做得没有效，你就不要做，因为那是徒劳无功的——就好比你直接指出她的错误一样。
整个过程我是给他们以充分的教育，让他们充分认识到错误的严重性。所以，教育要有一套方法，如果没有方法，就不是教育。
管理干部重在做人，教育员工要诚心诚意
越是高层越没有事，高层越是忙，就越表示他管理不当。
高层要花70%~80%的时间来做人，只需维持20%~30%的时间来做事；基层70%~80%的时间在做事，不能花很多的精力去做人；中层干部50%~60%的时间做事，40%~50%的时间做人（见表7-1）。所以，干部不做这些做什么？你还有什么事可做？这就是你的职责啊！[插图]
这个教训折磨了他们两个小时，他们是永远也不会忘记的——我们教育的整个过程就是要让他们铭刻在心。
要让他们知道你是好意，是诚心诚意想帮助他们改正这个过错，出发点是真诚的。
下属越级报告，作为中层干部、主管，千万不要刁难他。
当一个人碰到瓶颈时，唯一的办法就是面对这个事实，认真想办法去突破，而不是在那儿发混账气、耍权威、摆脸色给人家看。
人非圣贤，孰能无过？错了不要后悔，也不要骂人。错了，要冷静地想一想，自己一定有什么做得不对的地方。也不必给他人道歉，好好地跟对方谈，我们自然会找到一个共同点，大家一起来努力解决问题。
会当干部的人应该有这样的本事：所有下属不见面不打招呼就不会下班。为什么？有突发事件时，他怕你找不到人。能做到这一点，你就成功了。
第八章 展现魅力，成就领导的气场
你千万要记住：把本职工作做完，还要热心帮助别人，这才叫作本分。把事情做完，其他事不管了，那不可以；本分没有做好，就拼命去帮助别人，也不对。一个人只要该做的事情没有做，就没有权力去帮助别人。如果那样做，就是想讨好别人、想邀功，就是有不良企图。
太热心的人总是容易被人家怀疑是有企图的，如果你采取推、拖、拉的办法，推到最后，大家都会认为这样做没有问题。任何事情一定要做到人家没话讲，你才算成功了。
不要太相信那些死的东西，因为人是活的。
人们愿意遵守的时候，这就是规矩；不愿意遵守的时候，这就不是规矩。
干部自己是不是守时也很重要。一般情况是，员工会看干部。所以，做干部的自己要去接受挑战，要学会带人——把大家带到都很守时。
我们一定要遵守时限，否则大家都浪费时间。什么叫作守时？我认为，守时就是提前完成。如果不提前完成，几乎做不到守时。
我在英国叫计程车，司机会一分不差地来按我的门铃，有人会说，那他不是神吗？不是，是他提前到了，他在外面守候着。这才叫作守时。
我们一定要懂得这么一种思路——除了理，还要讲人情。要不然，你没法跟别人打交道。
一个这么会变的民族，几乎已经到了乱变的时候了，还会弄到被人家看不出来。其实是中国人习惯渐变，不喜欢突变，所以，中国人总像没有变一样。
儒家最了不起的就是“不停滞”理论，永远在变，可是没有突变。因为只要突变就有人抗拒，我们会变到让人无从抗拒。
不是你的答案，而是大家的答案。既然是大家的意见，政策实行起来就没有阻碍。谁再抗拒，谁就是罪人。
一般说来，对上采取“干部先说”的方式，比较有效；对下则反过来，依“先听基层”的原则来进行，才能够集思广益。
让基层先说，使其倍觉可亲，因而更加信任你，也就知无不言了。何况基层对自己所说的话，不好意思不承认那是事实，根据这些事实来共商对策，也多半愿意就事论事，并且勇于负责。要加强基层的参与感和责任感，让他们先说是一种有效的方式。尊重他们，提供参与的机会，他们就会先说。
一般性的修养，可以公开，个别性的规劝，最好私下进行。你的下属同样也有面子的需求，虽然和你的上司性质不同，却应予以同等重视。不给对方面子，自己永远最没有面子。
一个中层干部的职责本来就是上通下达，否则就是失职。但是上传下达，要有转折，不可以赤裸裸。干部应该有这种警惕性，应该明白事理。不负责任的干部，会把上级的话直接传给下级，这是最坏的干部；把下级的话直接传给上级，这也是最坏的干部。老板跟干部讲的话，如果干部赤裸裸地传给员工，员工来找老板，老板一定否认：“是他听错了。”作为中层干部，你必须认清自己的主要任务在沟通上下之情，而不是转达上下之间的意见。否则，通信器材这样发达，通信工具如此便捷的今天，实在用不着干部在那里传来传去。通上下之情的重要关键在于使得高层和基层都听得进去，乐于接受，并且产生预期的行动。