引言
一个团队的成败，领导者要负70%的责任，虽然他只有一个人。这也符合二八定律，就是20%的人要负80%的责任，而80%的人只负20%的责任。
要有一致对外的态度。对内可以全员参与，大家多商量，但是对外的时候，只能有一个态度、一个说法。对外声音不一致的话，外面的人就会莫衷一是。
学习是件好事情，但是要学我们要用的、能用的知识，看见什么学什么只会浪费时间。
人们常说，你要向谁看齐。我对这句话不太认同。每一个人的才能是不同的，不可能做到全面发展。有些知识学了以后要调整，以便适合本身的需要，适合当时的环境，然后还要试用一下，确定没有任何问题之后才可以应用。不然，学会之后马上就用，用错了，谁来负这个责任？任何事都需要适当的热情、合理的执着，然后用心分辨、选择，找到适合自己的就要稳定下来，而不是总想着求新求变。
每一个时代、每一个阶段都有其重点，我们一定要抓住重点，顺应形势。30岁以前，你根本没有办法定下原则，最好到处去看看，对人对事不要妄下判断，因为这时的你判断力不够。但是30岁以后，就要定下自己的原则，适合你的，就去学，不适合的，就放弃。人的一生是很短暂的，什么都学的话，什么都学不好。只有选择了适合自己的东西，比较深入地研究，才能确定做什么，确定下来后就要好好去做，这样到了40岁时，才能不惑。如果没有自己的原则，一会儿学这个，一会儿做那个，那肯定会困惑。
什么叫文化？顾名思义，文是花纹，就是花样的意思；化就是普遍的、能够为大家所吸纳并能表现出来的东西。化是没有痕迹的，把“花样”变成没有痕迹的东西，自然而然地让人接受并遵循，这就是文化。
亲疏有别是社会最大的原动力，它促使人们广结善缘，以获得尽可能大的利益。
当你发现不适合的时候，就要调整自己，这样你才可以做一个快乐的领导者，做一个很有效率的人。这就是强调中国式管理的原因，找到一种适合中国人的管理方式，让人心甘情愿地做事情，就是最有效的管理。
第一章 以人为本带团队
中国人的要求比较简单，只有两个字——合理，合理就好。合理是人决定的，不是法决定的。合理不是通过制度产生的，制度比较死，而人比较灵活。
中国的文化变迁却是采用了第三种方式，一直在变，却又永远没变。
中国式管理就是一切都追求合理化的管理。从某种意义上说，中国式管理就叫合理化管理，管到合理的地步就叫管理。
美国人只讲权利与义务，没有等级观念，不管对方是谁，该说的话都可以说。中国人则不同，讲话要先看对象：对上面是一种说法，对下面是另一种说法，对平级的同事，用第三种说法。
即使也想当班长，也想表现，但不会直接表现出来，而是欲擒故纵，推举最不可能当选的人。大家一看那个人既没能力又没魄力，怎么能让他当选呢？而你公开表态了，自然吸引别人的目光，尤其是当大家把你和那个不可能当选的人比较时，你就会脱颖而出，成为班长的不二人选。你不会提名那些很有能力的人，否则，你自己就没有机会了。
中国人的高明之处，在于会把所有可能发生的情况都预料到，提前做好防备，这样，就让别人无话可说了。不要以为这是虚伪，也不要以为这是奸诈，这只是中国人用来保护自己的一种手段而已。
中国人在一对一的时候，无话不说；只要有第三者在场，就会含糊其辞。
中国人认为合理就好。西方的团队管理以法为中心，重视管理；中国的团队管理以理为中心，重视领导。对中国人来说，合理比合法更重要，中国人只接受合理的法。
在工作中，因时制宜是很重要的。当你的老板叫你做什么事情的时候，他会关注你有没有在做。如果你打算先将手边的事情做完了再做老板交代的事，那老板肯定不高兴，因为老板的看法是，不是我叫你做的都是不重要的事情，我叫你做的才是重要的。
很多领导抱怨干部们不准时，每次开会都拖拖拉拉的。其实这是领导自身的问题。领导自己也不是十分按照时间来办事的，所以上行下效了。
上下级的界线划分得过于清楚，大家受等级观念的限制很难一条心
一个人处于最高峰的时候，往往踌躇满志，做事非常张扬。
上苍是很公平的，当有重大事情要发生的时候，它会不断地给你一些征兆，问题是你能不能意识到。
做一个优秀的领导者，一定要见微知著。领导在作决策之前，一般会要求数据准确，信息充足，殊不知，此时这些信息已经毫无用处了，因为等你把所有的信息都搜集齐备，已是时过境迁，这些信息都已过时了。一个领导者，一定要能根据少量的信息做出正确的判断，否则就跟不上形势的变化。
实际工作中，是干部帮助领导作决策，而表面上让领导来做最后的决定，这样的团队才是高效的团队。
第二，做主的人最好是通才型的，而不是专才型的，否则他就会带有很强的倾向性，很容易偏激。而做从的人是能兼顾各方面的“专”，而不是单一的“专”，否则几个人都偏到某一方面去，忽视其他方面，也等于为自己设置了一个陷阱。
做主的人要尽量把自己变成通才，千万不要总强调自己的专长，可以说，做主的人只要有专长，就会有偏见，这是很麻烦的事情。做任何事情只要做久了，就会有职业病。一个搞财务出身的总经理，经常会陷入财务危机，因为他做什么都要先考虑财务，财务应该是财务经理负责的，不是总经理考虑的事情。
人们一般将魏徵视为忠臣的典范，但做从的人千万不要学他，否则不会有好结果。几千年只有一个“魏徵”，就说明了问题。魏徵是很特殊的，他有幸碰到了唐太宗，如果换了别的皇帝，他早就被杀了。我们读史书就可以知道，魏徵对唐太宗讲话，态度很过分，完全是教训的口吻。
做到差不多，就不能再坚持了，做从的人还是要给做主的人留有面子的，尊重他的立场，最起码在其他人面前，维护他的形象，这是非常重要的。
做从的人一定要记住适时给做主的人卖人情，人情前还要加两个字，变成“顺水人情”。
干部绝对不能凡事都听领导的，否则领导会怀疑你，要么虚伪，要么不负责任。适当地表达你的意见，而且适可而止，绝对不能超越你的领导，这就是做从的人的生存之道。
干部一定要替领导着想，该给他面子时一定要做到，不能让领导单枪匹马地去战斗。
那老板最关心的是什么？答案是：我的下属心中有没有我。
你要想有前途，要得到领导的赏识，只能让他感觉到你心中有他，心意要靠“心”的交流，只能意会，不能言传。
成功就是抓住别人的心和别人的钱。
佛经里面说，颠倒心。颠倒就叫心，什么意思？当你想事情的时候，你想完好的一面又想了坏的一面，这就是颠倒，你的“心”就体现出来了。只想好的一面，那是一厢情愿，是不用心。同时又想坏的一面，这就是用心的表现，因为你颠倒了。
以人为本的团队管理必须以人性为基础，对不同的人采用不同的管理方法，因此，团队管理理论没有对与错、好与坏之分，只有合适不合适之分，合适的管理才是最好的管理。
中国人擅长浑水摸鱼，换个角度说，中国人很懂得随机应变。当环境快速变化的时候，中国人就表现突出，乱世出英雄；当环境稳定的时候，中国人就表现平平。
忠臣不事二主，一女不事二夫
中国人有一个字很重要——“无”。全世界只有中国人最懂得“无”，外国人只知道“有”才能生有，而无法“无”中生有。中国人最了不起，经常“无”中生有，能从“无”看出有来，叫作无心之感。
无心，就是做你该做的事，而不要计较成果，即不要有投资回报、投入产出的观念。
中国团队的特色是讲义气，这是我们要战胜西方的利器，如果完全学西方的经验，只能跟在西方人的后面走，无法超越。
无心的投入，有不同的产出，这叫感应。中国人强调广结善缘，平常多做好事，不求回报，成败得失也不是用眼前利益来衡量的。中国人懂得用辩证的方法去思考，在我们看来，得与失是统一的。
管理中国人的团队，用中国人的方法才有效，因为我们活在中国人的圈子里。
中国人很高明，根本就不开口请托，而是三天两头请你吃饭。中国人是用脑袋来吃饭的，对方一定明白你的用意，用不着你开口，自然会照顾你，你一说对方反而会反感。
第二章 领导是团队的核心
站在“不要”的立场来“要”，站在“没有”的立场来阐述“有”，对大家无所求，自然有很多回报。
如果只是通过外在的压力来进行宣导和沟通，通常是无济于事的。相反的，一旦使团队成员从内心深处认同你所倡导的行为，那么任何事情都会顺利发展。因为，凡是中国人心甘情愿做的事情，他们都不会计较其中的艰辛和困难，反而会视其为某种挑战，进而充满无穷的动力。
一个会领导的人，不会规定下属做什么、怎样做，而是促使其自发地表现自己。从这个层面上来看，中国人在自动自发的时候，可以成为世界上最优秀的人，而当我们被动的时候，又可能成为天底下最糟糕的人。团队的领导者要激发出团队成员合理的行为、打造出协同一致的团队，其首要的工作在于培养团队成员自主自发的观念。
在对中国的团队进行管理的时候，一定要密切注意中国人“快速变化”的独特性。中国人的一切经常变来变去，通常表现为“变动性”最强，同时“持续性”也最高，即“变动中有持续，持续中有变动”，可以说这是中国人中庸之道的一种体现。
治本才是主要的，治标只能暂时有用。如何治本？建立共识。要带领团队，最要紧的就是建立共识。
第一，他希望跟下属有相当程度的共识，这样步调才会一致，不会有分歧。 第二，他要求下属不断地改善，坚持不懈，但不具体要求他们干什么。 第三，他要求下属严格执行他的命令，不得有丝毫马虎。
在中国社会，某一个人赞成另一个人的观点，并不意味着是对其观点的完全认同和肯定，而是因为前者能感觉到后者对他的友善而予以的支持，这是一种道义的表现。
人应该不断地自我反省，但是不可以陷入自我否定的泥潭而不能自拔。自我反省意味着认识错误后主动调整，但自我否定则会使一个人变成完全不同的另一个人。
中国人的本性简单来说有三点：第一怕吃亏，中国人天不怕、地不怕，就怕吃亏上当；第二喜欢占小便宜，中国人一般不奢望去占大便宜，专占小便宜；第三，自私又爱面子。
凡是宣称钱财乃身外之物的人，多半都很小气。因为一个人如果心里没有某个弱点的话，就不会强调它。
中国人不会盲目地为一个人去拼命，我们会考虑值不值得。要判断值不值得，就要看对方舍不舍得，你舍得我就认为值得，你不舍得我就认为不值得。这就是中国人占小便宜的本意。
中国文化强调自爱，很少讲爱人，西方人一开口就是爱人，而不讲自爱，孰对孰错？我认为，自爱才是对的。一个人要先爱自己，让自己的心中充满爱，然后才能去爱别人。不自爱的人，心中没有爱，拿什么去爱别人？所以，西方人讲爱人只是嘴上说说而已，中国人才是发自内心的。但中国人不会爱所有的人，我们首先要判断这个人值不值得爱，值得，才去爱。合理的自私就是自爱。
领导要利用中国人爱面子的特点来管理员工，适当地恭维一下员工，多听听员工的声音，给他们说话的机会，员工就会感到领导的重视，也就会以努力工作来回报。
合理地怕吃亏、合理地占小便宜、合理地自私、合理地爱面子没有什么不好，如果不承认这些的话，就是假道学。
企业制定的制度所制约的对象，要么是老实人，要么是无依无靠的人，要么是没有能力的人。
领导若是一心一意想要改变员工，员工就会保持高度警觉，不是全力抗拒，便是表面接受，阳奉阴违。领导不如用心改变自己，让员工受到良好的感应，自动改变自己，更为快速有效。
因此，作为一个领导，一定要以身作则。以身作则不是要求你的技术领先，这是不可能的，也不是说要样样做表率，那也是错误的。以身作则专指德行方面，比如，讲信用，处理事情谨慎，对人诚恳，等等。
领导要让干部觉得，面对你这样的领导，他们不忍心骗你，这样你就成功了。领导越不信任干部，干部就越有可能做对不起你的事，有句话叫作“管得越严出纰漏越大”，讲的就是这个意思。 你既然怕我骗你，那我就骗你好了，很多人都会有这种奇怪的心理。
中国人都是很有良心的，如果领导的德行不够，员工就会认为：像你这样的领导，我对你讲良心干什么？
中国人无定性，随时会变，可以做好人，也可以做坏人。
坚持原则就是守住几个原则，永远不会改变，原则以外的东西要分析，该变的就变，不该变的就不要变，否则没法配合。
而培养默契，就要明确地告诉干部，除了这些原则以外，其他的都可以见机行事。
领导在交代干部任务之前，要先交代原则，让干部根据原则来判断是否胜任。领导最怕干部“好、好、好”地乱答应，到时候却不能完成任务。
让干部体会到“伴君如伴虎”，这才叫全面控制。
领导对员工严管，是一种责任。
只有严管还不行，还要勤教，不教而管，就是虐待。
一个人到底是圣贤还是凡人，关键在一个字——“无”,“无”的程度高，他就是圣贤，“无”的程度低，他就是凡人。就像出门不带钱的人才是有钱人一样，一辈子老在“有”这个层次打转的，其实很可怜，就是我们所讲的“想不开”。非要抓住权力不放的领导身心疲惫，你要权力干什么？你认为“有”就有，你认为“没有”就没有；人家尊重你，你没有也等于“有”，人家不尊重你，你“有”还是等于没有。其实“有”和“没有”，是如影随形的，是永远并存的，不可能割裂的。 一个领导在创业初期，确实应该亲力亲为，带领大家一起奋斗；但当企业走上正轨后，领导就要逐渐放手，将权力移交给干部。
刚开始，领导要样样做给干部看，因为你有经验，知道该如何做。
一个人有目的地去做，他是不积极的；当一个人没有目的还继续做，才是积极的，所以说“无为”其实是最积极的。“无”不是没有，“无”不是任何东西，但是可以变成任何东西，这就是“无中生有”的真谛。
职位越高的人，越应该做无形的工作；有形的、具体的工作，要交给基层员工去做。高层主管做的都是伤脑筋的工作，伤脑筋谁看得到？但是伤脑筋是有作用的，想想这个人为什么不高兴，怎么抚慰一下；想想那个人是不是太嚣张，怎么牵制一下。这些都是无形无迹的，写工作报告的话根本就写不出来。
公平是不可能做到的，但是可以做到公正，公正就是合理的不公平。
领导千万记住，资源不足，机会有限，要告诉干部：“我保证我很公正，但是希望各位谅解，我是不可能公平的，总要有个先来后到，同样的条件，我们让他先去……”这样，去的人会感激你，因为他是被优先考虑的，而不是他应得的。没去的人也不会心生怨恨，因为你很公正。
你可以试试，只要你公开宣布，现在要培养某人当接班人，那个人在三年之内未必当得了你的接班人。被排除在外的人会团结起来一起赶走领导的接班人，这样别人才有希望，不然别人永远没希望。在培养接班人方面，千万别迷信所谓的法定程序，那是行不通的。
所有干部的职责之一，就是要培养人才。
一个领导真的要培养干部，就要让他轮调，让他从事过所有的业务，才知道他合适不合适。凡是直线升上来的干部，没有一个有好结果的。因为他的能力不够，眼界太窄，专业有限。那些调来调去、久经历练的人更能胜利。
领导要营造这样一种氛围：做对、做错、做好、做坏都和别人没关系，公司需要你，就调你，这是一种荣誉。
千万不要把责任往自己身上扛，你有责任，其他的人就没有责任。有很多领导，生平只做三件事： 第一，千方百计要证明他的干部是白痴。 第二，忍不住自己要表现，抢干部的功劳。 第三，把所有的责任都扛在自己身上。 这是大错特错的，他做了领导最不应该做的事，而领导应该做的是以下三件事： 第一，保证做我的干部有饭吃。 第二，不断地成长。 第三，让正确的人做正确的事。 做了这三件事，领导就可以轻轻松松地考虑将来，这才是你的工作重点。
人最重要的能力就是随机应变，随机应变不是投机取巧，凡是投机取巧的人没有一个成功的，但是不会随机应变的人，没有一个有前途。 凡事都在变，方法要变，态度要变，但原则不能变。《三国演义》中的关羽坚持原则，瞧不起的人就是瞧不起，这很对。但是当孙权派人说“我的儿子要娶你女儿为妻”时，关羽可以拒绝，却不能说：“吾虎女安肯嫁犬子乎？”此时的关羽相当于蜀国的外交大臣，说这种话简直对不起蜀国，完全违背了诸葛亮给他定的“北拒曹操、东和孙权”的八字方针。 见什么样的人说什么样的话，这才是高明的。领导要不断培养自己的应变能力，也要经常出各种难题来培养干部的应变能力，看他们的反应怎么样，不好就帮助他们改进。如果一切都等到问题真正出现时才想着随机应变，是非常冒险的。人们都是“事后诸葛亮”，碰到问题马上能提出解决方案的人很少，平时多锻炼干部，他们才会有把握，这是领导的责任。
培养干部也是如此，首先要了解干部，知道他的能力如何、喜好如何；其次，把干部的工作潜力激发出来。除此之外，就没有领导的事了。
如果他只能挑50斤，你让他挑100斤，就是你的错
领导的主要职责是知人善任，合理分配工作，并担保干部能够完成任务。
当领导的一定要保持神秘性，不要完全透明化，一旦透明化，你的干部就会反过来掌握你，把你架空，然后蒙蔽你，使你无能为力
有时候领导跟干部讲话要真真假假
这种故弄玄虚的做法，使得干部不清楚你的真正意图，所以他们也不敢欺骗你。
身为领导，你永远也不知道进入公司的前一分钟，公司里的人都在干什么，也许前一分钟一个主管正揪着员工的领子要打他，结果看见你进来了，主管就改为替员工整理领带。你看到的只是和谐的状态，殊不知，暗潮汹涌。
在社会中求生存，每个人都应该学会装装样子，不要太真实。从员工的角度说，每个领导都要求员工说真话，其结果往往是，说真话死得很快，说假话死得很惨。所以只能走第三条路，说出来的话不真不假，让别人搞不清楚，达到这种程度才有可能当领导。
第三章 干部是团队的支柱
你为什么要成为团队的管理者？是为了坚定的信念，你才会一直奋斗下去。如果仅仅是为了薪水，那么你不当管理者反而更轻松。
天下者，非一人之天下，唯有德者居之。
企业是为社会培养人才
作为一个干部，最重要的能力就是沟通与协调能力。
我觉得这是领导和干部都需要慢慢领会的东西，要慢慢培养下属尊重你，即使他反对，也不能当面表现出来。能做到这一点，说明你的沟通能力很强。
你要协调，自己就不要说话。当两个人起冲突时，就把这两个人叫过来，让他们当着你的面争论，但是你不说话，如果你说话，他们就会怀疑你偏袒对方，其结果是他们都会怨恨你。但是如果你一直不说话，就会给他们一种无形的压力，在这种压力之下，他们就会自动地各退一步，最后慢慢找到一条解决之道，皆大欢喜。
只有真正关心你的人，才会在关键时刻给你指点迷津。
如果一个干部什么事都要听领导的命令，自己做不了主，那不如不当干部，反而无官一身轻。但很多干部都没有意识到这一点，认为完全服从领导就是最好的表现。
干部一定要掌握部分裁决权，才可能做好自己分内的事。权力是你自己奋斗得来的，而不是争来的。干部绝对不要争权，你抗议领导干预你的工作，就是争权，争权是没有好下场的。你要通过优异的表现，让领导放心，让他自然而然地尊重你，你就可以争取到相应的裁决权。
如果干部让下属感觉到你只是单纯地利用他们，而一点都不关心他们，更有甚者，让他们认为，你牺牲他们来成就你，不但加重他们的工作，还要把功劳抢走，那么，下属是绝对不会支持你的，而且会处处与你作对。
团队领导者的职责之一就是整合派系。
同事关系是很短暂的，留下下次见面的情分才是永久的，做人留一线，日后好相见。
当一个人得罪你的时候，他心里会有些愧疚，但是你也对他翻脸的时候，他就不再觉得有愧了。
一个好的干部，要做到自己在领导面前全力表现，回到部门后，下属全力为你服务。
平常的时候领导也不是无所事事的，他有两个任务： 领导的第一个任务是，始终掌握最终决策权。这里的决策有三层意义： 第一，决策必须是正确的。大家都知道，腐败是很可怕的，殊不知，决策失误比腐败更可怕。错误的决策会贻害无穷，想挽救都挽救不回来。 第二，决策不是决定。决策跟决定不同，决策针对的是重大的事件，影响长远，否则只能叫决定，没有资格叫决策。 第三，决策要能带动整个团队共同前进。有的领导说：“赚再多的钱我不在乎，损失再多的钱我也不在乎，我在乎的是让我的团队知道该做的就要去做，而不计较成败得失。”这就是领导的理念问题，决策是重大的，同时要为团队树立一个正确的价值观。
只要干部能做的领导就不要做。如果领导把干部的工作抢来做，就会妨碍他成长，这样的领导就不是会带人的人。凡是跟着太强悍、太能干的领导的人，就学不到任何东西，还会变得越来越无能。
一个领导一定要做到无人不可用，老是换人也不是件容易的事。对待干部，要让他发挥优点，同时又要克制他的缺点。
带一个团队，要有本事对每一个人有针对性地提出三个要求，其余的可以睁一只眼闭一只眼。
对不同的干部，领导要采用不同的方法。对老实的干部，领导凡事要交代清楚一些，因为他听不懂深奥的话；对聪明人点到即止，说得太清楚他会觉得没面子；对动作慢的干部，领导要督促他快一点；对动作太快的干部，领导要让他慢一点。
心知肚明的意思是说，干部的心里要想着领会领导的意思，但千万不要显示出你完全了解领导，即使了解也要装成不了解，这是一种自我保护。
干部要对领导敬而远之，保持适当的距离，有距离才能产生美。首先，领导的家务事不要介入。
人不能欺骗别人，但是可以造假，造假跟欺骗完全不同。很多事情都是事缓则圆，缓就是要顾及大家的情面，体谅每个人的立场，所以适当地走一些弯路，最后大事化小，小事化了。
会当高层主管的人，一看到公司发不出薪水来，就应主动要求减薪。这才是比较圆融的做法。因为你越是要求减薪，领导越不忍心不发给你。
领导者要以身作则，遇到困难的时候，要将精力和时间花在“寻找方法把工作做好”上，而不是千方百计地找理由推卸责任。
当员工找理由的时候，领导不要表态，要由干部说：“我们是不听理由的，你不要用理由来烦领导。”然后领导说：“没关系，让他讲。”
假定一个团队没有几个敢承担责任、敢做坏人的干部，这出戏是唱不起来的。
好人难做，坏人则比较容易做，因为领导这个“好人”要保护一大群“坏人”。否则，干部“坏”一次，就被免职，久而久之，还有哪个干部愿意为领导出力？
无所不知、什么都不管的人就叫领导，即同时满足这两个条件的人才是好领导。
其次，领导被架空，还得负责任。
授权的坏处就在于受权的人刚开始还规规矩矩，但是经过一段时间以后，就经不起诱惑与威胁，最后就会滥用职权。
只有一件事情可以肯定——信任来自考验。
往往职位越高的人，越是会避免把话讲得很清楚，否则就会把自己逼进死胡同。
如果要想得到权力，我们一般就要遵循以下三条原则： 原则一，你不要表示出来，而是要学会推。一推你就有权；一旦你表示出来，你就不可能获得授权。 原则二，你不要与领导去抢夺权力。你是没有跟领导抢权的资格的。最好的办法就是把权力统统让给他，这样他就会分一点权给你。你越不要权，他越会放心授权；你表现得越好，他对你就越信任。 原则三，这一点是最要紧的，即你要随时向他汇报。这样他就会很放心地授权给你。
实际上，领导多用势，而很少用权，因为用权就要决定，决定就要负责。而且领导也很少想到用权，因为权是有限的，一用就完，而拿在手里不用就可以永远有权。
在沟通方面，我们最重视圆满，也就是设法让每一个人都有面子
教务主任说：“你坚持要改，那位老师心里肯定不高兴，以后他会专门找你儿子的麻烦，那时我又帮不上忙，受苦的还是你儿子。”那个家长说：“那我们不改好了。”教务主任说：“你们既然来了，就改吧。”结果家长溜之大吉。
你一定要充分站在对方的立场讲话，才能有效果，这是欲擒故纵、以退为进的一种小技巧。
沟通要求圆满，首先要考虑其妥当性，再考虑其真实性。真实固然重要，若不妥当，再真实也可能使人受到伤害。妥当与否，实在很难说，所以不明言常常是沟通的基础，只有站在不明言的立场来把话说清楚，才不至于一开口就伤人。
中国人的沟通可以用三句话概括： 第一句，“我告诉你，你不要告诉别人”。 第二句，“你如果要告诉别人，就不要说是我说的”。 第三句，“如果你告诉别人是我说的，我一定说‘我没说’”。
你给美国人两千元钱奖金，他会很高兴，而中国人的第一反应可能是问别人有没有。别人也有的话，就会很生气。
在与领导沟通时，你越“对”，他越生气，因为他只认为自己是对的。干部可以在别人面前“对”，但不能在领导面前“对”，否则领导会感到没有面子。所以领导对也骂，错也骂。
凡是领导说的，你就点头。过一段时间再来找领导说：“现在有问题，怎么办？”一个聪明的干部从来不去改变领导，而是让领导自己改。他自己改了，会感谢你；你强迫他改，他会干掉你。
在沟通方面，领导要注意： 第一，当干部的意见与你的意见相反时，他要是坚持，这个人就是死不认错，他要是见风转舵，这个人就非常可怕。当领导与干部发生矛盾时，要通过第三者解决，以避免双方发生争执。 第二，领导只能骂干部，不能骂员工。员工做错事，领导不要直接去批评员工，而是让干部出面，然后领导再去抚慰员工。这样做，好像在出卖干部，其实不是，因为这是三个人的分工。
第四章 员工是团队的基石
第二种是成长型。这类人的特征之一是不断地充实自己，对每次工作都能够检讨得失、总结经验，并且把宝贵的经验变成具体的建议。
不断提高自身的知识水平
一个人只要有时间、有体力，多做事是不会错的，多做事就可以多得到经验，不经一事不长一智，袖手旁观到头来损失最大的还是自己。
分享是很好的修养，是乐趣的源泉。通过分享能够拉近人们之间的距离，推动大家互相帮助，共同进步。一个不知道分享的人，是没有什么乐趣的。
第一，不能当着领导的面指出对方的缺点。
第二，在提建议时要有诚意。
第三，掌握一定的沟通技巧。
只有站在他的立场上去说话，他才能接受；你若跟他对立，他就会拒绝你，而且只要有一句话对方听不进去，你讲得再对也没有用。
有些基层主管，自恃手下有几个“兵”，就认为自己有资格跟领导讨价还价，这是非常错误的。
中高层主管要花时间进行分析、研究、调整、改善、沟通、协调，这是他们的职责。
第一，认清现代年轻人的习性，并尊重其意愿。
第二，不要企图去改变员工，要让员工自己改变。
比如，有的员工常常迟到，基层主管不应责令他每天晚上10点以前睡觉，这样做没用，因为主管不可能每天晚上守着员工，看着他执行命令。有效的做法是，引用医学资料和实例让他明白：晚睡晚起不利于健康，因为晚上11点到凌晨2点是一个人新陈代谢最快的时候，这时候只有好好睡眠才能有效恢复体力；如果长期12点以后睡觉的话，人到中年之后就容易得各种疾病；通过教育让年轻人认识到晚睡是在损害健康，让他们自觉地去改掉这个坏习惯。一位优秀的基层主管必然会得到员工的信赖、尊敬和爱戴，能和员工打成一片，做员工的知心人。
信任、鼓励、诚实是基层主管管理员工的三大法宝：
第三，凡事先听取员工意见。
第四，先礼后兵，由情到理。
一位优秀的基层主管应该刚柔并济，平时对员工关怀备至，在原则问题上立场坚定，在关键时刻则敢作敢当。员工对这样的主管会既尊敬又畏惧，就会“乖乖地听话”。
团队领导要尊重员工 所有的员工都是把他们最宝贵的青春奉献给公司了，就冲着这一点，领导就应该感谢他们，就应该好好照顾他们、尊重他们。
对于员工，领导要充分地信任他们，放手让他们去做，但是要给他们无形的控制。
会待人的领导，就会让员工感到被尊重，感到喜悦，感到完全没有压力。而不会待人的领导，只会让员工心生怨恨，消极怠工。
人的一生就像爬山一样，在你上山之前，得把这辈子要吃的东西、要用的东西都准备好。但是到了半山腰，就应该把不要的东西都丢掉，这样后半辈子才会进步。如果把什么东西都一直背着，没到山顶就会累死了。一个人做到经理阶层就应丢东西，而不是抢东西，越懂得丢的人，将来爬得越高。而基层员工不得不增加东西，因为他们还有很长的人生之路要走。
领导者要善待亲信的员工，即使再忙，也要关心他们及其家人。一个会当领导的人，要把人事管理、人事业务延伸到员工的家庭里面去，这样团队的组织力才会增强。
这就是中国人的人情世故，领导者必须把人情世故、中国人的生活习惯融入所管理的团队，这样带出来的团队才不会出大纰漏，否则的话是非常危险的。
有的公司崛起与衰落都很快，其原因是团队不扎实，成员不可靠，机会来时就赚钱，机会走时就亏损。机会不是常有的，风水轮流转，你不可能时时刻刻都走运，必须依靠稳定高效的团队，才能立于不败之地。
当一个领导在员工面前表现得高人一等时，员工就会感到努力工作不值得。
在上面的案例中，如果建筑公司的人不管对方是不是总裁，都说：“啊，总裁您来得真早啊！”对方是总裁，他会很高兴，因为别人一眼就能认出他来；对方不是总裁，也会很高兴，因为别人把他当成总裁看待，他甚至会反过来帮助建筑公司拿下这个项目。而建筑公司的人只是喊一句“总裁”，又不花一毛钱，何乐而不为呢？
用而不教，领导之过
要改变你的干部，要改变你的员工，唯一的方法就是先改变你自己。如何改变？有三个重点： 第一，只做你应该做的事情，你并没有施恩，所以千万不要图报。领导有义务照顾员工，对员工好也是应该的。 第二，既然当领导，就要教会员工一些东西，不要误人子弟。对员工放任不管是不对的，要把他们塑造成公司需要的人。 第三，在教导员工的时候，要顾全员工的面子。要让员工听你的话，最好的办法就是让他感觉到你看得起他。有很多人拼命工作，就是因为老板重视他，这种激励效果是很强的。 教育员工要像教育小孩子一样，千万不要伤害到他的自尊心。对待贪玩的孩子，可以这样教育他：你是很聪明的，只是有些贪玩，但天底下没有一个贪玩的人是有成就的。你看看你祖父（千万不要说你看看你爸爸我，因为祖父对小孩子来说是一个比较模糊的概念），你祖父从小就用功，不然他不可能有这样的成就。 中国人教育小孩最好的方法，就是用已经去世的祖宗来教育，这是很有效的。在古时候，会当爸爸的人一看小孩不成器，不会骂孩子，而是自己跪在祖宗牌位前面向祖宗赔罪。这样做，对小孩子是很有威慑力的。
一个团队有没有生产力，有没有高效率，关键看它的成员之间有没有义气。
义气就是让员工心甘情愿地跟你同坐一条船。
制度只针对一般状况而制定的，没有考虑到任何特殊的情况，所以，身为领导者，必须要设身处地为员工着想，以弥补制度之不足。只有让他们感动，他们才会有义气。
只要求他们讲义气的话，那跟土匪强盗没什么区别，土匪强盗也是非常讲义气的，团队跟土匪强盗的区别在于守不守规矩。既要讲义气，又要守规矩，两者并不矛盾。
招聘基层员工时，一定要把自己的需要先列出来，按照需要来选择，第一关一定要把好，保证招进来的员工就是最恰当的人。一般来讲，大公司资本雄厚，有机会去挑选员工，而有的公司庙太小，请不到大佛，怎么办？那很简单，只能你自己培养，优秀的员工是你培养出来的，优秀的干部也是你培养出来的，不是人家培养好之后送给你的。要培养员工，就要好好去对待他，这是基层主管应该注意的事情。 另外，还要注意，选拔干部的条件和选择员工的条件不同，选拔干部不是看他们守不守规矩，有没有能力，按照这两种标准选拔干部的话，公司的基础是很不稳固的。这两种标准，是基层员工必须具备的。选拔干部，要看他能不能带人，换句话说，看他有没有将才；还要看他有没有应变能力，有没有沟通协调的能力。如果这些能力他都不具备的话，你就不要考虑选他当干部，否则既害他又害公司。凡是一辈子只喜欢规规矩矩、实实在在过安定生活的人，就不要考虑提拔他当干部，因为他不适合。一个人一辈子实实在在、规规矩矩的，只适合在基层，但是也不能因此而亏待他。
员工有潜力却不愿意发挥，是企业的最大损失。
人的潜力是无限的，只是有人不愿意开发、不愿意表现出来而已。我们常常会看到一个本来什么都不会的人，突然间变成什么都会；或者一个什么都会的人，突然变成什么都不会。前者是愿意发挥潜力的表现，而后者则是故意隐藏实力。
人的需要，主要还是在于求生存。基于求生存的实际需要，员工关心的是成长、充实和安全。人员发展必须充分考虑这三大项目。 这三大项目展开来看，可以用八个字来涵盖——进退、奖惩、教养、老死。这八个字涵盖了人员发展的所有内容。
甄选一定要把握出其不意的原则，要让对方无从防备，迫使其流露本性，这样比较容易找到合适的人选。
处罚员工也要注意，一定要在私底下进行处罚，尽量不要公开处罚。其实，无论是公开还是私下处罚，都是尽人皆知的事情，只是不同的处罚方式会带来不同的结果。
领导最大的责任就是要教导下属。如果领导把员工完全当作自己的工作对象，那他必然得不到人心。好的领导不但要帮助员工成长，还要关注员工方方面面的问题。 所谓养就是要照顾员工的生活，而不只是发薪水而已。要去看看他住的地方怎么样，跟家人相处得好不好。 所以，领导对员工尤其是对一些特殊的员工要进行家庭访问，不能只管其上班的行为，而不管其下班的行为。对西方人来说，下班后的事情领导可以不管，但中国人强调全面照顾。
中国的基层员工有很强烈的责任感，但是你不能提醒他“这是你的责任”，否则事与愿违。
当干部的人一定要记住，员工做得不好是你的责任，不是员工的责任，是你没有好好教导员工，员工才会出错。我觉得有这种想法的人是比较正确的，特别是对新员工，要格外加以照顾。
公司不要让新员工第一天就开始工作。这时马上让他们工作，他们一定做不好，而且还会受到老员工的排挤。因此，公司应该安排至少三天的岗位培训，让他们适应一下公司的环境，这样他们才会长期做下去。 为什么新的员工流动率比较高，老员工流动率比较低？是因为老员工经常有意无意地把新员工吓走了。老员工往往在新员工来报到的时候就告诉他们：“天堂有路你不走，地狱无门你偏闯进来。”“我们都想走了，你还进来干吗？”“我们老板用人太狠了，常常让你加班，而且从不说奖金的事。”这样，就会在新员工的心里留下阴影，以后一旦出现不如意的事，他们就会想到辞职。 老员工之所以这样做，是因为他们可以得到好处：领导会觉得，还是老员工好，更加重用、珍惜老员工。领导者一定要谨防这一点，这也是人之常情。
如果不好好照顾新员工，最后受损失的是企业。不要让新员工自己摸索，那叫自生自灭，很多员工都是用很高的成本招聘进来的，让他们自生自灭，其实是巨大的浪费。招不招得到人不是本事，留不留得住人才是功夫。
中国人的法律有一个特性——永远少一条，碰巧就是你要找的那一条。
要想管好员工，领导者责无旁贷。除了带头守规矩外，还要严格要求自己不做破坏团队和谐气氛的害群之马。
不要因为一个人的问题连累到整个公司。
团队的领导一定要以身作则，这里的以身作则不是技术方面的，论技术，你始终比不过员工。如果某个领导是所有员工里面技术最好的，那只能说明他的员工不称职。领导者以身作则的意思是，带头守规矩，重诚信，顾虑公司的名誉。
但中国人不一样，中国人看到犯罪纪实节目后，会分析罪犯的失误之处及如何避免失误。所以有些事情在国外可以公开，在中国最好不要公开，公开是有反效果的。
如果能让员工觉得任何时候都不能丢领导的脸，那你的团队就是一个强大的团队。
你提到的问题我们生产部门已经注意到了，目前正在改进。
千万不能站在外人的立场来批评自己公司的同人，否则一句无心之语会造成很严重的后果
领导要带出一个有灵性、有活力、能够随机应变的团队，使团队中的每一个人都可以独当一面，这样的团队才是无敌的。
领导要告诉所有的员工，你们怎么做我都尊重你们，只要求不要让人家看不起我们，这是中国式的训话。我们中国人天不怕、地不怕，就怕吃亏上当；还有另外一句话，中国人天不怕、地不怕，就怕别人看不起自己。所以与人相处，得先看得起他，其他事情就好办了；如果你看不起他，最后你一定会吃亏的。
第五章 团队内部要高度和谐
在制度行不通的情况下，我们要靠企业文化来约束人们的行为。
真正的中华文化是阴阳文化，阴阳文化永远是双轨的，有阴就有阳，有看得见的部分，就一定有看不见的部分。当你看到看得见的部分时，还要寻找看不见的部分，才不会吃亏。
任何事情都有性质上的差异，有的事情要先沟通，再请示；有的事情领导没同意，干部就不能进行横向的沟通。例如，干部对领导说：“大家希望公司组织出去玩一个星期，所有的干部都同意，现在请示您的意见。”你试试看，这样做等于捋虎须。凡是加薪、调整生产线、改变价格都要领导点头才可以行动。事情的性质不同，不可一概而论。
第一，表面上是领导作决定，实际上是干部作决定。
很多时候，人们都是站在自己的主观立场上去否定别人的，结果造成很多冲突。
做干部的要体会到领导的心情，领导不明白的情况下，你不能逼着他承认自己能力不足，没有办法作决定。一个干部，不能等待领导给你作决定，而是要帮助他找到最好的决策。干部应该拿着报告当面给领导分析，这样他才好意思问你哪个方案比较好，你若说，“目前为止，第三种方案比较好”，他就会决定采用第三种方案。
凡是跟人的利害关系有关的，干部不能私自做主，怎么办？先口头请示，领导同意后再书面申请，否则的话，你很容易成为领导眼中的沙子。
第二，管理要因人而异，实行双轨制。
人往往听话不听对错，不在乎你讲什么，而在意你怎么讲。怎么讲比较重要，讲什么一点也不重要
在中国式团队里，往往不要紧的内容会讲得很清楚，要紧的内容永远含含糊糊。
当领导对你说，“你看着办吧”，那就是对你的一种重视。当你的领导对你再三交代的时候，他其实是对你一百个不放心。
中国式团队管理的起点永远是两难的：准备也不对，不准备也不对；做得快也不对，做得慢也不对；听话也不对，不听话也不对……永远是反反复复的，一切都是三个字：看着办。
管理是很复杂的，凡是喜欢简单明了的人，干脆去搞工程不要搞管理。工程问题是有固定答案的，而管理问题绝对没有固定答案。凡是告诉你什么是正确做法的人，你一定要小心，他是在害你，因为环境随时在变，没有绝对的对错。
在中国式的团队里面，最难做的不是领导，也不是员工，而是干部。因为中国式团队管理的重点是干部，员工很好当，领导很好当，干部最难当。干部所处的位置是上压下顶，日子很不好过。
凡是干部赤裸裸地把员工的心声向上反映的，都会自找倒霉。
在你的领导面前，你的胳膊肘永远要向里拐，这样他才会放心。
中华文化是世界上公认的早熟的文化，科学越发达，越证明中国古代人了不起。
每个人取得任何成就都是别人成全你的，知道这一点，才知道什么叫作价值。
在中国式团队里，有几个基本的原则，那就是：卖力可以，卖命不行；流汗可以，流血不行；做事可以，坐牢不行。
他听话，我就会很快失败，我又不是神仙，总会犯一些错误，我决定错了，他还照样执行我就完了。”
分工是为了合作，如果不能合作，所有的分工都是无聊的
这个“值不值得”是中国人非常介意的事情，不值得他就不做，千万不要以为中国人没有约束力，我们的约束力就来自心中那把看不见的尺。
最重要的是利益，因为“利”是基础，没有共同利益作为支撑，企业团队无法继续发展，更不用说形成团队的组织力了。
“乐”所代表的愉悦是团队内部能够协同一致的第二个要素。当企业有了利益以后，领导者要考虑“乐不乐”，是我一个人乐，还是大家都乐？是可以长期的乐，还是只能短暂的乐？只有使得团队成员能够长期保持愉悦，团队精神才有可能形成。
从企业管理的角度来看，我们提出四大目标：安客户、保护员工、照顾股东、关心社会大众。
中国人很高明，我赢了，你喝酒，而且那个喝酒的人有着密切配合的态度，从来没有人猜拳输了之后说“我最喜欢喝酒”，如果这样的话，赢的人会很生气：赢你这种人干什么？明明很喜欢喝酒的人输拳的时候，也会推让，最后才“勉为其难”地喝下去，这样对方就很满足。如果有人猜拳的技术很高，经常都赢，岂不是不能喝酒？中国人当然也想到了这一点，一直赢的人想喝酒的话，可以说“我陪你一杯”，没有人会反对。
不同之处在于，归属感就是我属于你，我属于组织，我不会脱离；依附感是说你给我好处，我会依附在你身上，没有好处我会跑，这种关系不能持久。
如果企业只是为了赚钱而存在，那你的企业不会长久，世界上有成就的企业没有一家是为赚钱而存在的。
逐渐按实际贡献和表现，将下属区分为三层，最内层属于核心人物，领导应以“没有你我会死”的心情来加以礼待，给予特殊的照顾。第二层为“有也好，没有也好”的一般成员，如果他们不能再努力，提高贡献度，只能给予一般的照顾和客气的对待。最外层则为“早走早好”的待提高下属，若是他们不知自省、自律，就希望他们另谋出路，不要待在这里混日子。领导必须站在公的立场，确实依据公共目标来考核，不夹杂私心，公正地区分下属。相信大家会认同这种作风的，这就是合理的不公平。
有了班底之后，领导还必须进一步善用班底的力量。任何事情，领导都不要擅自决定。先把自己的看法隐藏起来，当作腹案。将自己的腹案变成问题，用来征询班底的意见，让他们在互动中找出合理的答案，经领导核准后，再由班底去执行。领导越依赖班底，班底越奋发图强而提高可靠的程度，这才是良性的互动。
如果某人对公司有特别的贡献，就要特别照顾他，否则他有一天会心灰意冷，辞职不干。中国人在没有辞职以前，公司挽留，他会留下来；一旦辞职就代表他去意已决。预防胜于治疗，你发现某个人萌生去意，要趁早挽留。一个好的干部走了，对你的杀伤力是非常大的，一个可以信赖的人、一个可以支撑公司的人、一个可以帮助公司发展的人，是很难找到的。我看过最差劲的领导，拿着很多求职信，对他的干部讲：“你们好好干，否则有这么多人会来顶替你们。”其结果只能是有能力的人走了，没能力的留下来。
优秀人才的外流实际上都是领导者的过失，对每一个人而言，类似于离职这样的变动都无异于冒险，之所以在清楚这个道理的前提下，优秀人才还是选择离开团队，就充分说明他们其实是迫于无奈，不得已而为之。
在员工看来，凡是贴在墙上的，效力就大打折扣，只有变成我们自己的才有效。这需要自然孕育，急不来，需要一个过程
我们要的是可靠的力量，而不是听话的部队，表面上的服从是没有任何意义的，你有困难的时候，没有一个表面服从的人会与你患难与共。
在管理企业时，要把荣誉让给员工，要把舞台让给干部，领导则变成默默无闻的树根，整个组织才能生生不息。
我们希望员工负责，但是不能命令他们负责。一个人自发地要负责，他不会觉得吃亏；一个人天天被别人赋予责任的时候，他是很痛苦的。
一个人做了部门主管，就不再需要什么功劳，你的部门做得好，就是你的功劳。领导认为你好，你就有功劳；领导认为你不好，你功劳大，他反而会认为你在搞恶势力，准备抢他的位子。身为干部，很多事情要抓大放小，才能轻松。把成就感让给员工，才能引起员工强烈的参与感。唯有员工热心参与，干部才能称心如意地推行组织所欲完成的任务，顺利实现预期的目标。
不要因为我一个人不努力，害了大家。
枝叶能做的事，树干不要去做；树干能做的事，根部也不会去做。象征“干部会做的工作，领导不要争着去做”，符合管理的“例外原理”。
所谓上侵下职，就是上司把下属的事情抢着办了，反过来指责下属偷懒、不负责。
下属能做的事情，让下属去做，上司越少干预越好，这样下属才能够自己承担应有的责任，加深“自作自受”的体会
第二，要适时向上司汇报工作进度和预期的结果。
第三，处处顾虑上司的立场和面子，不令其为难。越有能力的下属，越需要留意上司的面子问题。因为平时给上司的压力已经相当大，稍不留神，便可能“功高震主”，让上司觉得没有面子，而恼羞成怒。
第二，主动向上司提出有关未来的预测和筹划。
领导想要激励员工，必须了解他们的需求。员工的需求非但变动得很快，而且十分不容易满足。人人得寸进尺，晋升一级还企盼多多提拔。
中国人对于升迁的态度，大致是这样的：我不会强求；然而应该给我的，我会当仁不让；我不来请求，希望你能够主动想起；我可以谢绝，但是上级不能不考虑到我，否则我很没面子；我不一定要升迁，可是面子不能不顾；我不在乎让给别人，至少要尊重我一下；如果连这些基本的动作都没有，那未免欺人太甚，过分看不起我了。
塞翁失马，焉知非福。升迁固然是种收获，不升也未必是一种损失。
争强好胜的人，往往会引起别人的戒心，结果只抢到了小的抢不到大的。
第一，把自己的本职工作做好，还要找时间替上司分忧解劳。
懂得“兼顾”的人，一方面把本职工作做好，让上司从“放心”到“赏识”；另一方面会借着请示、报告、聊天的机会，为上司分忧解劳，暗示他不但有余力可以办事，而且对他忠诚、关心，值得信赖。
第二，善于体会上司的旨意，帮助他达成正确决策。
“兼顾”的智慧，表现在“自己有把握，却应该尊重上司的裁决权。我必须自己负责，但是事先要获得上司的许可”。
第三，在上司面前表现，也要让下属有机会充分发挥。
说到差不多的地步，做到差不多的程度，这才是良好的策略。
第三，升迁的原则是配合当时的情境，做通盘的考虑，自行权衡其中的利害。
第六章 团队外部要互利互惠
- 我不会去新开张的饭馆吃饭，一般等它开一年左右，如果它依然是顾客盈门我才去，因为我从不想当试验品。
- 团队的成员应该从提高个人的专业水平入手，强调把平时的工作做好，才能切实地达到改善的目的。同时要扩大自己的视野。一个人只有专业没有视野，就会枯燥无味，毫无乐趣可言。扩大视野，才能够从各方面来综合分析情况，这叫作通。
- 做工作一定要专心，如果你的团队能够做到把眼前的人视为最重要的人，把手上的工作视为最重要的工作，将此时此地视为最重要的时间和空间，那么这个团队就是优秀的团队。
- 在内部团队中，领导者负有70%的责任，领导者是什么样的人，其下属慢慢会变得跟领导者一样。
- 要想确定干部是否可信，最好的办法是试探他，而不是观察他。
- 我们把情、理、法的“情”摆在最上面的，是有道理的。一个领导情绪稳定的时候，他所带的团队就不会蛮干，不会冲动，不会失去控制。领导没有能力没关系，没有学识也没关系，但是情绪一定要稳定。在领导情绪稳定的时候，什么事情都很好商量，因为大家都讲道理，凭良心做事。与外部团队合作，肯定会有很多摩擦，这时候，心平气和尤其重要。稍有不慎的话，损失的将是整个企业而不是个人。
- 我觉得，领导者最重要的是品德而非能力，总经理不需要能力，专业人士才需要能力，比如说财务人员。什么都不懂的人才适合当总经理，这不是开玩笑。一个人从无到有固然不容易，从有到无更困难。见山是山，见水是水；见山不是山，见水不是水；后来又见山是山，见水是水了，这才是人生的过程。一个人学了很多，很想表现，这是第一个阶段；等到表现得差不多了就不想表现了，让别人去表现，我来欣赏；到最后有表现与没有表现一样。
- 我认为，用汉字来定契约是非常危险的，因为汉字的弹性太大，怎么解释都有道理，到最后只是保护了不讲理的那一方。所以不定契约无所谓，一定契约就要坚持，要进一步，否则就会吃亏，双方各进一步就无法合作。
- 中国人又特别重视义气。
- 中国式的管理把世道人心都结合在管理里面了，我敢预言，重义气是我们超英赶美的一个重要武器。
- 领导者应该强调建立起不重形式的相互信任，平时多投入时间进行相互的沟通和了解，关键时刻别人才能够舍生取义，提供及时的帮助和支持。
- 领导者不需要整天都待在公司里面，实际上，当你离开公司的时候，公司内部比你在的时候更和谐。作为一个领导，一定要做到我在不在公司都是一样的，如果领导不在，公司运行就不好，那表示领导有很大的问题。理想的状态是，领导定好目标后，可以随时抽出时间来，随时去和合作伙伴沟通。因为执行不是领导的事，而是干部的事。
- 有时候，适当培养几个敌人，才是生存之道。
- 竞争对手就是你的老师，我们应该善于向敌人学习。
- 一个人愿意承认自己不如人家，就可以达到海阔天空的境界；总想着“我一定要把你干掉”，最后对方没有死，你可能先死了。