《中层领导最不能犯的86个错误》

要做优秀的领导者，先做杰出的追随者
其实从管理的角度来看，若你的上级领导表现不好，作为你的上级领导的上级领导，他们一般会认为是整个部门都不行，而不会认为领导不行，作为下级员工的你即使非常优秀，公司一般也只会从其他部门调换领导过来任职，而不会从他们所认为的一群比较差的下级员工中提拔干部。
对领导交办的工作要严肃认真处理，保证按时按要求完成，并要及时汇报完成情况，而不能等领导查问。
我成功的秘诀就是擅长及时准确地向领导汇报工作。
领导都有一个习惯，那就是注重结果，而不是过程。
发现问题及时请示。
一个成功的中层领导不仅要让你的下级员工们向你及时地做工作报告，也要要求自己做到及时地向上级领导汇报的工作。
不在其位就不能谋其政。
越位的最大坏处就是与上级领导发生种种矛盾，难以得到上级领导的各种支持，而且往往会损害自己的名誉，招致上级领导的怨恨不满。所以，但凡有胆有识、有才有能者，都是以恪尽职守而非越位来实现自己的抱负的。
事怕有心人。
下级员工要清楚上级领导的意图，设身处地地站在他的立场上考虑问题。
成功学家普遍认为，提升自我的最佳方法就是帮助他人。
曾有一位从事过多年人事管理工作的管理者在谈起自己招聘人的心得时说：“在面谈时，最能体现出一个人思想是否成熟、心胸是否宽大的，是他对刚刚离开的那份工作的看法和评论。前来应聘的人，如果只说过去雇主的坏话，对过去的上级领导恶意中伤，这种人我是无论如何也不会考虑的。”“也许一些人确实是因为无法忍受上级领导的压迫而离职的，”他继续说，“然而，聪明的做法应该是，不要去谈论那些不愉快的旧事，更不要对自己所遭受的不公正待遇耿耿于怀。”
为上级领导挡住麻烦是一件得罪人的事，但同样也是一门艺术。
低调，不是一种简单的领导方法或模式，而是一种领导风格。那些不引人注目、远离镁光灯的人，往往通过他们谨慎小心、深思熟虑、切实的行动，对解决艰巨的问题起到决定性的作用。
偶尔让工作出现点小瑕疵。
这只黑猫就是一只聪明的黑猫。它知道身为下级员工，有时为上级领导作出恰当的“牺牲”，是一种有回报的投资。它先把老鼠追得筋疲力尽，再把它放掉，让上级领导轻而易举地抓到它。上级领导得到了老鼠，心里肯定也明白到底怎么回事。黑猫虽然没有捉到老鼠，却得到比一只老鼠更大的实惠，那就是获得了上级领导的信任。
一个优秀的中层管理者，必须从学会服从开始。
学习如逆水行舟，不进则退。
如果什么事情都让你做完了做满了，那还要他这个上级领导做什么？
事实上，每位上级领导心中都对中层领导有强烈的期望，那就是：不要只做我告诉你的事，运用你的判断力，为公司的利益，去做需要做的事。这一点每个中层领导都应该知道。不过，很少有公司清楚明白地说明过。
小傅自动留在办公室，使上级领导随时可以看到他，并且诚心诚意为他服务。这样做让自己获得了额外的工资吗？没有，但是，他获得了更多的机会，使自己赢得上级领导的关注，最终获得了提升。
重要的是如何将问题解决。
只要你能够做到“不用上级领导交代”，自己去思考哪些事情是对公司有利的，你的才能早晚会被上级领导发现。
做事不用上级领导交代是一种极珍贵的素养。
我还能为上级领导做些什么。
成功者除了做好本职工作以外，还需要做一些不同寻常的事情来培养自己的能力，引起人们的关注。
对于公司发展有推动作用的工作。
消极地等待上级领导对某个问题的注意，是不负责任的。
永远不要把“要我做”当作工作的前提，“我要做”才能实现高绩效。
主动就是不用上级领导告诉你，你都可以出色地完成工作。这也是优秀中层领导之所以优秀、之所以绩效高的最根本原因。
“等待命令”是对自己潜能的“画地为牢”，从一开始就注定了平庸的结局。
一个优秀的员工所表现出来的主动性，不仅是能坚持自己的想法并主动完成它，还应该主动承担自己工作以外的责任。
企业想得到的是结果。忙碌是不值钱的，只有忙出结果才值钱。
没有结果的付出只是在做无用功。
上级领导心中最高分数的下级员工，一定是那些能做出突出成绩的员工。因此，中层领导一定要把自己的工作当成一项业务来做，真正做出卓越的成绩来，而不能仅盲目地为做事而做事，不关心效果。看重“功劳”而不是“苦劳”，是每一个想取得成功的中层领导必须具备的基本理念。
人生来就有缺陷，大多数人都有嫉妒之心，无法面对那些比自己优秀的人。这一点正是阻挡大多数人迈向成功的绊脚石。成功学家告诉我们，提升自我的最佳方法就是帮助他人出人头地。当你努力地帮助他人时，人们一定会回报你。
待人如己。
不要抱怨玫瑰有刺，要为荆棘中有玫瑰而感恩。
作为一名中层领导，不能凭印象用人，要乐于用比自己强的人，以他们的才华铸就自己事业的辉煌。对中层领导来说，要想真正做到识人，就要做到：观其行，听其言，品其性，辨其心。观其行：一个人在特定的思想品德、道德情操支配下表现出来的行动，别人都能看得一清二楚。中层领导通过察言观色来揣摩对方的行为，可以捕捉其内心活动的蛛丝马迹，以及探索引发这类行为的心理因素。听其言：语言能充分展示出人的职业、身份、知识水平。中层领导根据一个人每天的谈话，能够判断出他每天的工作业绩、效率，更能了解他的情绪如何。张口说话，就是在为自己画像。品其性：不同的性格决定不同的命运。性格不是与生俱来的，而是后天塑造的。塑造性格的主动权不在命运手中，在人的手中。一个人重塑自己的性格，也就把握住了自己的命运。辨其心：天地之所以成为天地，就是有了人；人之所以成为人，就是有了心。心是圣洁，人生就圣洁；心是恶毒，人生就恶毒。
OEC管理法的核心是对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，都有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理，罚有据”。
你的员工绝对不会做你所希望做的事情，他只会做你要求与检查他做的事情。中层领导如果只限于把工作布置下去，完全靠下级员工自觉地去完成，工作是一定要出问题的。工作布置才仅仅是第一步，之后就要坚持不间断地检查考核，通过检查考核、监督指导促进各项工作的完成。
他要的只是一个最终结果。
当你提携了某人，于情于理，他一定不会忘记你的提携之恩，当他有了一定的地位，或者当你出现困难的时候，他一定会为你效犬马之劳，至少他欠你一份人情，而这份情他总是要还的。
一个真正想成就事业的中层领导是不怕下级员工强过自己的，他明白自己可能不是智商最高的，但他要网罗那些智商最高的人为他所用，当天下英雄都收入其囊中的时候，他也就能成就伟大的事业了。
中层领导在选拔和使用人才时，一定要本着“德才兼备”的原则，所谓“德才兼备”就是既要有好的思想品质，又要有较强的工作能力。在职场上，优秀的员工都是这样一些人：无论竞争多么激烈，工作多么辛苦，从来不会放弃做人做事的道德，他们觉得这是一个人在职场上最基本的素质。
小胜靠勤，大胜靠德。
柯达公司选择人才的标准是“术、才、德”：“术”是指一个人的专业技能；“才”是指一个人的才华，是否聪明、能干，有谋略和胆识；“德”是一个人的品行、修养以及对公司价值观的遵守和执行。华硕在选拔人才时，注重五大指标——谦、诚、勤、敏、勇。联想人力资源部负责人曾直言：“人才要先学会做人，人才与企业发展最关键的结合点在于企业要有良好的用人战略，而人才要有良好的道德品质。我们选拔人才的标准是能够吃苦耐劳、有韧性、上进心强，能够自我激励、迎难而上。”
采用情景面试法测评应聘人员的人格和特性。
做人做事是一门艺术，更是一门学问。
当说服下级员工时，最好不要一开始就用复杂的推理和争论。人与人之间思想的交流，需要经过感情的闸门。感情的隔阂没有消除。你纵使有千万条的道理，他也会听不进去的。只有首先动之以情，缩小彼此心灵之间的距离，打开相互沟通思想的大门，才能晓之以理，晓以大义，这样也就能收到理想的沟通效果。
与下级员工先作感情的沟通，再将说理逐渐的融于情感之中，这才是最佳的沟通方式。
企业中层领导必须深刻理解：融洽地沟通，重要的是建立感情。
下级员工这种好感和信赖感的形成，有赖于中层领导平时不断施加影响，也就是要进行我们通常所说的“感情投资”。
一个中层领导对于下级员工的影响力、指挥力并非完全来自于他所正式拥有的权力。我们把源于正式权力的影响力称为职权影响力。对于一个中层领导来说，这是他对下级员工施加影响的基础。如果没有这个基础，这个中层领导就只能是个非正式的“领导者”。
作为一个中层领导，办事要公正，要不断提高自己的品德修养和业务水平，尊重下级员工，创造一个能让下级员工充分发挥才干的环境，培养相互间的好感。
麦当劳（日本）董事长滕田田在其所著的畅销书《我是最会赚钱的人物》中说：“我对我的所有投资分类研究回报率，结果发现感情投资是在所有投资中花费最少、回报率最高的投资。”
更好的管理策略是顺应下级员工的情绪流转，对下级员工进行适当的感情投资。
建立良好的沟通机制，平时多了解下级员工的生活情况。
关心下级员工的家庭成员。
个人素质也是一个重要因素。
有问题的下级员工往往是管理上棘手的一环。他们的工作习惯、态度，不只影响他们本身的工作效率，还动辄将个人情绪发泄，容易影响到其他下级员工。
不应没完没了地追究责任，而是要把解决当前的问题放在第一位。
开会的目的不是听你们作检讨，而是要你们拿出一个解决问题的方案，也就是说，我们应该做什么才能保证以后不发生和少发生这样的事情。
第一，建立销售部和技术部定期交换客户情况制度；第二，责成人事部安排下级员工培训，并提出新的工程师招聘计划；第三，对客户的投诉制定出切实有效的处理流程。
在问题发生的时候，作为企业的中层领导首先要做的是什么。有的时候，的确必须搞清楚事情发生中的责任问题，但是并不是每一件事都要把细节搞清楚。最重要的是要解决问题，给出解决问题的方案，不然的话，吵了半天，问题依然存在。
作为一个中层领导经常会感到“累”，这多是因为中层领导“事必躬亲，干涉下级员工的工作”或追求“尽善尽美”，唯恐出现这样那样的问题而终日处心积虑的结果。
要想实现轻松、高效的管理，下面几点是中层领导应该做的。
分级管理，不要乱插手。
出力不讨好。
中层领导还可以有更多时间去研究组织的发展方向或重大决策。
多思考多观察，少说话少动手。人的精力是有限的，你是中层领导，所以你不要拿自己当苦力使唤，你的主要任务是多观察、多思考，切忌大事小事都要“事必躬亲”。只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使你比你的下级员工干得还要好，也不要事事都亲自去干。必要时给他们示范一下即可。作为一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，作为一个教练如必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高；而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正像演戏一样，如果在台上又唱又跳，让演员们在台下指手画脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。因此，要多当裁判员少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台的演员。
凡是关系到组织发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，绝不可等闲视之。
不要陷于烦琐的事务之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。
不要因小失大。
“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的大智大勇。
对下级员工，既要严格要求，又要适当容忍。
如果企业的中层领导没有容人之量，很难形成一个“团结战斗”的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。
不要吹毛求疵。
中层领导用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下级员工的不尊重、不信任。
放手让你的下级员工去施展才华，只有当他确实违背了工作的主旨之时，你再出手干预，将他引上正轨。
巴掌再大遮不住天。
授权是由中层领导委授下级员工以一定的责任与权力，使下级员工在其监督下有相应的自主权和行动指挥权。被授权者对授权者负有报告及完成之责。中层领导的功能在于成事而不在做事，授权乃是成事的分身术。中层领导若事事自理，必不能成事。
能用他人的智慧去完成工作的人是伟大的。
中层领导要将事情分作轻重缓急，分清主次，抓住大事，把小事交给下面人去处理，这样才能将工作做好。
下级员工一旦被授权，就会用一种主人翁的态度来对待工作和企业，必将自觉地付出比管理人员预想更多的努力。
用人不疑，疑人不用。
现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏信任，导致许多意识上的差异，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。
中层领导只有信任下级员工，才能对下级员工进行更好的管理。从本质上来讲，管理就是要将事情托付给下级员工。中层领导信任下级员工，才能将事情交给下级员工做。而下级员工得到中层领导的信任，才会为你工作。
很多的时候，一些中层领导总是会表现出来要比自己的下级员工优秀，在与下级员工相处的时候，总是按着自己的标准去评价对方，以自我的观点去管理与指导下级员工的工作。特别是在与下级员工交流沟通时，他们总是会将自己的意愿强加到下级员工身上。这是许多的中层领导常犯的错误之一，所带来的结果就是限制了下级员工自身的能力发挥，让下级员工成为听话的机器。
在现今竞争激烈的环境中，企业要想得到长足的发展，中层领导就必须懂得如何调动下级员工的工作积极性，让他们积极主动地投入到工作之中。而这种总是觉得自己是对的，让下级员工按着自己的意图去做，只能让企业陷入生存发展的困境之中。
用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。
讶求鱼缘木，拟穷猿择木。
让具有不同能力的人去干适合他的工作，从而发挥最大的潜能。
激发下级员工的兴奋点。
让3个人做5个人的工作。最合理的管理是让3个人做5个人的工作，领4个人的薪水。
使人产生干劲的是促进因素与保障因素。
要切实履行一个中层领导应有的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个中层领导对下级员工行为的评价尺度。
只有当中层领导对下级员工的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。至于表扬与批评的比例问题，一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。
不定期地与下级员工共同庆贺成功。
当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题。与下级员工共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做一方面可以鼓励下级员工把下次工作搞得更加出色，另一方面通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成新工作的积极性。
伊索寓言中有这样一则故事：太阳和北风打赌，看谁能先让行人把大衣脱去，结果太阳用它温暖阳光轻而易举地使人们脱下大衣；而北风使劲地吹反而使行人的大衣裹得更紧。
舍得花时间指导下级员工。一些中层领导往往借口教下级员工做不如自己亲手做来得快，而放弃对下级员工的培养，这样做只会把你降低到普通下级员工的地位，而使你不能承担更大更多的责任
让下级员工参与决策。实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感高。如果自己一个人制订计划，而把下级员工视为手脚来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。至少要在计划的完成阶段，使下级员工参与计划，因为人是比较喜欢参与工作而不喜欢脱离工作的。
无论什么情况下，不分场合随意指责与批评下级员工都不是一个优秀的中层领导该做的事。这样做会给管理工作带来负面影响。
不要再随意指责他人。
实践证明，具有亲和力的中层领导最讨人喜欢，他们不端“官架子”，常常“忘掉”自己的身份，和普通下级员工真心交朋友。他们把自己的亲和力逐渐变成了影响力，使下级员工能忠诚地跟随自己。
只有尊重下级员工的人格，才能使中层领导的权威与尊严真正立于下级员工心中。
人人都有维护自尊的需要。
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
在此特质中，最重要的即在于中层领导的“自我要求”。你是否对自己的要求更高于对下级员工的要求呢？偶尔，你会站在客观的立场，为对方设身处地地想想吗？这种态度与涵养是身为中层领导所必备的。总是为自己打算的人，绝非优秀的中层领导。中层领导在要求下级员工做事情之前，是否应先负起责任，做好自己的工作呢？
要想避免这种事情发生，管理者在平时就要注意自己的一言一行，以防授人以柄。
切忌酒后吐真言。
防人之心不可无。中层领导需有防人之心，不该说的话，不能向别人透露的事，就要“守口如瓶”。如果有非说不可的话，那就找一个不相干的朋友诉说。在这方面存有一点防人之心，是怎么也不算过分的。所谓的“防”，就是不说不该说的话，不说不利于中层领导与下级员工之间、下级员工与下级员工之间团结的话。这样才不会授人以柄。
切不可出现男女关系问题。不可轻易到异性下级员工的家里。在办公室谈工作最好有第三者在场。言谈举止要有分寸，不可过分随便。不单独与异性下级员工去娱乐场所。
不让下级员工抓住自己的小辫子的最好办法就是不要给自己留下小辫子。
在平时工作中，适度、适时的施压是必要的，特别是原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以权力压住对方。当中层领导确实是为下级员工着想，而下级员工又固执不从时，中层领导发多大火，下级员工都会理解的。
中层领导下达命令要符合实际情况，指责应该有充分的理由，而不应因为被赋予了某种权力就滥加应用。藏而不露，把强制和人情结合起来促使下级员工做事，才是聪明的做法。
宽容不等于迁就。迁就别人当然会受到欢迎，但有时也会被看做是一种软弱的表现，所以要分清楚在什么情况下可以采取迁就。当明明知道错不在下级员工一个人身上时，那你就应当迁就别人了。这件事情只要别人做得很好，那就要迁就别人的观点。做完了这件事情对别人非常重要，对你无伤大雅，那么这样也可以迁就别人。有的时候说今天迁就别人是为了明天别人更好地来支持你，这也是一种策略。
既能狂风暴雨，又能和风细雨。只有把“软”与“硬”用活，才会有效地管理好手下的下级员工。
正所谓“强将手下无弱兵”，领导的表率作用永远是激励下级员工最有效的方法。
记者曾采访士光敏夫，希望他能够传授解救公司危难的秘诀。而士光敏夫则说，其实根本没有什么秘诀，他处理公司困难的方法只有一个，那就是以身作则。
少动嘴、多动手。
以身作则最具说服力。
在生活中，我们时常会看到这样的中层领导：当某件麻烦棘手的事情发生时，他总是不太愿意直接插手，而是千方百计地将其推诿给下级员工去处理；而在遇到体面光彩的事情时，却又恨不得自己冲锋在前。
关键的时候，你能勇敢站出来、冲上去，帮助下级员工解决问题，这种影响是潜移默化的，它有助于你在团队中建立起一种相互关照、遇事互不推诿的良好工作氛围。
在平时工作中，中层领导如果总是用自己的标准去判断别人的对错，去衡量下级员工的能力，那就是最愚蠢的行为。
要能用发展的眼光来看。
明明已经尽全力做的事情，为什么还是得不到领导的肯定？症结就在中层领导要求下级员工的标准上。他们总是习惯用自己的标准来衡量下级员工的工作，这就使得下级员工的能力与标准之间出现了差距。
中层领导对下级员工的要求不能过高。
你为了顾全大局，不得不用的命令的方式。
作为一名领导，最忌讳的就是滥发命令。
领导权越大，地位越高的人，越是不会随意地发号施令。
令出如山。
不管是什么人，你就必须毫不犹豫地拿他开刀，否则有令不行将会是常有的事！
在工作中也要注意，总有一些下级员工心怀叵测，在你下命令时故意装作不明白。对付这些人，你必须始终抱着一个原则：令出如山，不可动摇！
不要净说些丧气的话，努力去做看看。
这个世上，越少的东西就越珍贵，黄金如此，命令也同样。一旦出现命令流于形式而被疏忽的情况，中层领导软弱的形象也因此而树立起来了。
在多数情况下，一个下级员工没有做好中层领导交给的工作的主要原因就是他没有真正弄明白你要做什么。
注意提高自己的表达能力，要向下级员工解释清楚做这项工作的原因。
执行力，无条件的执行力。再好的制度，如果执行不力，或在执行过程中走了样，都毫无意义。
一手放权，一手控制。
过于放权，拖延决策，不能及时纠正发现的问题。
中层领导授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断对企业的发展运行则是有非常大的杀伤力的。
有效的监控能提高执行的质量。
日落原则，当天的事情必须在当天完成，也就是要在日落以前结束当天应干的事情，做到日清日结，绝不拖延。这一原则同样适应于中层领导的工作，如果把检查工作作为日常性工作的话，暴露出来的问题就不会拖延到第二天。
中层领导重视流程的最佳表现就是以身作则。没有什么比领导的以身作则更重要的了。除了以身作则，坚定不移地遵守流程，你别无选择。
选择性地帮助。
1974年，《哈佛商业评论》曾经刊载了一篇署名为威廉·昂的文章——《管理时间：谁背着“猴子”》，在文中，作者用“背上的猴子”设喻，说明很多的管理者常常在不知不觉中将下级员工背上的“猴子”转移到了自己的背上。
当你说出这句话的时候，整个“猴子”已经跳到了你的头上，然后你背着“猴子”回去了。在这个过程中，中层领导与下级员工之间出现了任务逆转，下级员工将自己的任务转移给了中层领导，于是中层领导成了需要完成任务的人。如果很多的下级员工都这么做，中层领导便被诸多琐事弄得手忙脚乱，无法应对重要的工作。虽然你有责任支持下级员工的工作，但是并不是有求必应，应该知道自己该支持什么，不该支持什么。因此，中层领导在支持下级员工的工作时，要遵照“授人以渔”的原则，不要只是帮助就算了，而是要告诉下级员工以后遇到类似问题该怎么办，在这个过程中，你的角色应该是一名“教练”。
问题到此为止。
世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。
许多领导把奖励当成惩罚的对立面。上述案例中的总经理就是如此，在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚等同于不奖励。其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚；不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐性惩罚，而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励。领导一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。上面这个案例中的总经理正是在无形中“奖励”了倫懒耍滑的下级员工，从而引起了努力工作的下级员工的不满。
唯有弱者才没有敌人。
对犯过错误的下级员工疏远，失去必要的信任，甚至不敢再委以重任，这是中层领导常犯的错误。
有过错的人往往比有功劳的人更容易接受艰巨的任务。
大事清楚、小事糊涂。
看人绝不能以成败论英雄，若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。
作为一名中层领导，应该懂得，下级员工工作的好坏与他们是否犯过错误，是否有过失败的经历并没有关系。失败和过失都是暂时的，不代表他一生都这样，你的任务是客观、正确地评价下级员工在各个阶段的工作业绩，并不断地使其能力得以提高。
孩子的上学问题，老人的赡养问题，爱人的工作问题等，这些问题都可能是下级员工说不出口的难题。
感人心者，莫先乎情。
努力工作便是他们最大的利益和最好的选择。
一碗水端平是极其重要的。
当一个普通下级员工受到关注之后，他所爆发的力量绝不亚于优秀下级员工。
一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块。
如果哪一天自己升职了，也可以立即提拔对自己忠诚的人担任自己原来的工作。
海尔培训工作的原则自始至终都是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
一位好军官应有了解下级员工的能力。
每位军官最大的责任就是以照顾自己之前，先照顾下级员工——这是最重要的原则！假若一位军官和一位士兵同行，他应该照料他的饮食、住所、医药治疗和其他需要。他要先满足这位士兵的需要后，才能再来照顾自己。假若只有一张床或一碗饭，他得先让给这位士兵，自己只能忍耐一点。
领导人在严厉的同时，要公平对待他们。
我认为，我那能够使下级员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励”、“再也没有比管理者的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道”。
掌握赞美的艺术是中层领导必备的一项管理能力。
当公司的总经理从他身旁经过时，总会真诚地赞美他“你扫的地真干净”。
世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与赞美。
刺猬法则。人与人之间的相处也要讲究距离，距离太近或太远都不适合彼此间的交往。中层领导和下级员工交往时更要掌握好适度的距离，因为这对于企业的发展十分重要。
但清除时要有一些技巧，可以给不称职的下级员工提出高要求，高目标，甚至看上去是不可能完成的任务。这就是企业管理者的裁员艺术。
一个人能做什么事不在于年龄的大小，而在于有什么样的想法。
成功人士的首要标志，是他思考问题的方法。一个人如果是个积极思维者，实行积极思维，喜欢接受挑战和应对麻烦事，那他就成功了一半。成功人士始终用最积极的思考、最乐观的精神和最辉煌的经验支配和控制自己的人生。
脾气暴躁是中层领导在工作中经常出现的一种不良情绪。
只有那些愚昧的领导者，才会对着一个已经破损的栅栏怨恨自己丢失的一只羊。真正聪明的领导者明白这样下去是于事无补的，他们会一言不发，把破损的栅栏补好，以防止丢失全部的羊。
一旦发生争执，切记免开尊口，因为在争吵的情况下，往往失去理智。在这种情况下，说理是毫无用处的，最好的办法是倾听别人的，让别人把话说完。
人在失去理智的情况下，作出的决定都是有一定的偏差的。同时，经常情绪紧张，不仅会影响自身的健康，而且也容易伤害对方的感情，影响组织内部的团结。
许多中层领导每天用于有效工作的时间很少，大部分时间用于琐碎的事务，或用于根本不该干的事。领导者干了自己不该干的事，领导者干了下级员工该干的事，领导者干了无效的事，这种现象称为管理错位。
领导者最宝贵的资源——时间和精力。
要接受自己与上级领导事实上的不平等状态。
只有功劳，没有苦劳。
顾客是上帝。
要意识到自己该怎么做。
领导者们工作时，很容易犯的错误就是“来什么事，就干什么事”。有些领导者早上上班时本来是有计划的，但一进入工作状态便身不由己。本来正在集中精力考虑开拓市场的事，来了一位下级员工要求签字，于是把精力转向签字事宜。过了一会儿，又有一位下级员工来请示问题，其注意力又转向帮下级员工出主意想办法。结果一天下来，开拓市场的事一点结果也没有。下班时回想起来，大多数是自己不该干的。这样的事每天都在重复发生，因些，意识到自己该做什么是很重要的。
工作不是做给上级领导看的，而是自我实现的需要。
中层领导在每天工作之前要思考：哪些事情不必做，做了也是白白浪费时间，无助于达成企业的既定目标。很多大忙人，天天都在做一些不肯丢下不做的事，如频繁参加宴请、礼仪式，出席本可以不出席的会议，发表一些不痛不痒的讲话。这些事不知占用了多少宝贵的时间。对付这类事情，只要问一下对企业有无帮助，对本人有无帮助，或对对方有无帮助。如果都没有，或者贡献甚微，完全可以不去做。
哪些事情下级员工可以做得更好。这句话是要问自己：我是否在犯领导者们通常容易犯的一个毛病——事必躬亲。事必躬亲的原因很多，有的是为了对上级领导显示自己的忠诚，有的是不信任下级员工，即遇到问题总怕下级员工做不好，于是便亲自动手，做了下级员工该干的事。其实，即使领导者比下级员工干得好，仅从领导者有更重要的事要做这点考虑，这些事也应该让下级员工去做。
太有学问的人往往思想过于正统，很难接受和容纳现代的商业意识。他们一直为知识所束缚，因而无法根据现实中的具体情况加以变通。
一定要掌握对自己有用的经验并吸收过来为我所用。
任何经验都是“死”的，经验和现实之间毕竟存在着差距，所以要切忌把经验生搬硬套，而是要活学活用。
自伐其功，认为自己是部门最重要的人物，部门所取得的成就也主要由自己一个人的成就取得。
管理是一项充分挖掘和发挥下级员工的潜能、实现组织目标的工作，中层领导更像是个足球教练——他们选择合适的人加入球队，分析每一个成员的优势和劣势，然后对球队成员进行针对性培训，指导他们如何在比赛场地打败对手、成为冠军。
球队的失利便等同于教练的不称职。
记住，在上级领导面前，你将部门的高效合作归功于下级员工的努力，并不会抹煞你自己的管理成效，部门的万众一心正是来源于你高明的管理技巧，使部门通力合作正是上级领导雇佣你的原因。
授权给自己的下级员工，把合适的工作分派给下级员工在你把一些重要的、困难的工作授权给下级员工的时候，也许他们完成的状况不是让你太满意，甚至非常失望。没有关系，你可以为他们提供必要的支持和帮助，因为下级员工的能力是在实践中提高的，渐渐地，你便会发现下级员工的工作能力在日积月累中大大提升了。不要求全责备，如果下级员工在履行工作的时候能达到与你相同的标准，他们便不会成为你的下级员工，而是另一个与你平起平坐的中层领导。
在你的团队中，不可能每个人都会觉得你很优秀而尊重你、佩服你，总有一些人会背着你搞一些于你不利的小动作。对这一切中层领导大可不必紧张，可将这些暂时抛开，与下级员工进行一次认真的沟通，表现出你的宽容，相信他一定会被你的言辞所感动。
宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。
居上不宽是中层领导的致命伤，而有宽容的肚量则是作为企业管理者的起码要求。
使用能力强于自己的下级员工。当你真正敢于任用“超我”之人，又能在一个阶段与他们共存，你所管理的团队或公司将大大受益。
真正高明的中层领导正是那些能够包容下级员工缺点、善用比自己强的人才的人。
夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。朕常保此三镜，以防己过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣
宽容对于一般人来说都非常重要，对于居于上位的管理者来说就更应该是一种必备的素质了。
一个出色的中层领导，要是能做到不在公司时，公司各部门还能照样有条不紊地运作，各项任务还能照样完成，这样的管理才是有水平的。
一个人的言谈举止、说话语气、态度亲疏和可靠程度等方面表现出来的。
企业家亦应具备演说才能，能言善辩、以情动人、八方结友，在谈笑风生之际，叱咤市场风云。
企业家至少要具备如下一些素质：一是善于协调诸多关系；二是有效利用多种资源，捕捉商机；三是善于收集、判断和处理信息，不断更新“认知模式”；四是人格魅力和综合社会交往能力。
贪小便宜吃大亏。
拿人家手短，吃人家嘴短。
天下没有白吃的筵席，也没有无缘无故的爱。
成为一名成功的中层领导，就应该管好自己的情绪。要知道，看似不经意的一笑一怒，全被手下的很多双眼睛盯着呢。
不轻易表露自己的观点、见解和喜怒哀乐，被称为“深藏不露”，这是成功的领导者用以控制下级员工的一种重要手段。历来聪明的管理者一般都喜欢把自己的思想感情隐藏起来，不让别人窥视自己的底细和实力，这样下级员工就难以钻空子了，会觉得上级领导神秘莫测，从而产生畏惧感，也就不容易暴露自己的真实面目。
良好的人际关系，是中层领导贯彻其管理意图、组织指挥各项任务完成的重要外部条件。中层领导本人的情绪状态直接关系到与其相联系的社会相关人员和企业组织成员。
泄露个人隐私明显是害大于利。
中层领导一般都是工作能力较高、易于受到上级领导重用的职场人士，这样的人自然受人瞩目，身上所背负的任何负面事件和缺点也都会被无限放大。
阿克琉斯之踵便被演变为欧洲的谚语，指的是任何一个强者都会有自己的致命伤，没有不死的战神。
当一个人处于不同的时机、面对不同的诱惑时，其可信度会发生弹性伸缩。当一个诱惑足够大时，你便可能成为被出卖的对象，所以不能把自己的隐私讲给任何同事——关于信任的赌注你可以贏得起，却常常输不起。
恶劣情绪是一个人无法应对某种状况的心理反映，当你情绪不佳时，别人也可能间接知道你难以应对的人和事是什么，从而对此加以利用。
不要把了解自己太多的人带进办公室
对于一些可对自己产生负面的人，向其隐藏自己的办公地点和办公电话。
你投入工作中的质与量，可以决定你的整个生命之质。
很多人只关注领奖台上的鲜花和掌声，而常常忽视了胜利背后付出的艰辛和泪水。
谁能尽量缩短这个适应期，正视自己、尽快调整好自己的心态，谁就能脱颖而出。
薪金的多少永远不是一个人工作的终极目标。
如果一个人只是为着薪水工作，而没有更高远的目标，那他的选择实在是一种狭隘的选择。在这个过程中，受害最深的倒不是别人，而是他自己。
雇主只支付给你微薄的薪水，你固然可以敷衍塞责加以报复。可是你应当明白，雇主支付给你工作的报酬虽然不高而且还屈指可数，但你在工作中给予自己的报酬，乃是珍贵的经验、优良的训练、才能的表现和品格的建立，这些与金钱相比要高出千万倍。
信息通信技术带来了人类知识更新速度的加速。
一个人若想超越平凡、成为巨富，没有博大精深的知识体系确实不行。
美国心理学家威廉认为一个普通人只运用了其能力的10％，还有90％的潜能可以挖掘。
所谓多向思维，是指思维主体运用多种思维方式，对事物进行多角度、多方面、多层次、多变量的系统思考过程。其特点是多向性、多层次性、开放性和综合性。
单一走向多维。
在我们的企业里，最容易破坏制度的往往就是制定制度的人，有时甚至就是管理者本人。
在大事小节方面，都能够做到公平公正。
作为中层领导，当你以公司普通一员的心态对待自己，犯了错误与下级员工同罚，那么，你在管理下级员工时就会有更大的信服度与权威性。
在工作中，中层领导的任务不是像下级员工一样去拼命地干活，而是要解决下级员工在工作中的问题。快速而有效地解决问题，是中层领导的主要任务。
简单的问题不要复杂化，而复杂的问题则要简单化。
专家指出：所谓高效工作，在一定意义上来说，也就是选择一个较佳的工作次序。只有这样，才能减少忙乱，增加单位时间的功效。它既有益于工作，也有利于健康。中层领导在工作过程中，可采用如下方法
喜欢条理吧，它能保护你的时间和精力。
选择时间就等于节省时间，而不合乎时宜的举动则等于乱打空气。
如果能把自己的工作内容清楚地写出来，便是很好地进行了自我管理，就会使工作条理化，因而使个人的能力得到很大的提高。
只有明确自己的工作是什么，才能认识自己工作的全貌，从全局着眼观察整个工作，防止每天陷于杂乱的事务中。
只有明确自己的责任与权限范围，才能摆脱自己的工作和下级员工的工作、同事的工作及上级领导的工作中的互相扯皮和打乱仗现象。
如果我只能干此表当中的一项工作，首先应该干哪件呢？
伯纳姆在《提高生产率》一书中讲到提高效率的“三原则”，即为了提高效率，每做一件事情时，应该先问3个“能不能”，即：能不能取消它？能不能把它与别的事情合并起来做？能不能用更简便的方法来取代它？
无论在工作中，还是在生活里，为了提高办事效率，就必须下决心放弃不必要的或者不太重要的部分，用简便的活动代替那些费时费力的活动。如有的人尽量减少头脑的储存负担，以提高头脑的处理功能；有效地研究筛选读书的人，能把书籍区分为必读的书、可读可不读的书和不必读的书，做到多读必读书，以增加得益。有的人在生活中还采取摆设不求齐全，以减少整理的时间；穿戴不过分讲究，以减少换洗保存时间；吃喝买到家里能直接下锅的，以减少烹调时间，等等。
有序原则是时间管理的重要原则。
中层领导应该经常记住：明确自己的工作是什么，并使工作组织化、条理化、简明化，你的工作自然而然就会处于有序状态。
在职场上，中层领导是一个重要的中间夹层角色，所以平时工作时，要尽可能管住自己的嘴，因为稍有不慎，就会就会成为麻烦的制造者，甚至会惹火烧身。
引起对方的怀恨。有的人会立即反扑，有的则隐忍，等待时机进行报复，至少你和对方已有了嫌隙。
一次，周恩来接见的美国记者不怀好意地问：“总理阁下，你们中国人为什么把人走的路叫做马路？”他听后没有急于用刺人的话反驳，而是妙趣横生地说：“我们走的是马克思主义之路，简称马路。”这个美国记者仍不死心，继续出难题：“总理阁下，在我们美国，人们都是仰着头走路而你们中国人为什么低头走路，这又怎么解释呢？”周总理笑着说：“这不奇怪，问题很简单嘛，你们美国人走的是下坡路，当然要仰着头走路了，而我们中国人走的是上坡路，当然是低着头走了。”记者又问：“中国现在有四亿人，需要修多少厕所？”这纯属无稽之谈，可是，在这样的外交场合，又不便回绝，周总理轻轻一笑回答到：“两个！一个男厕所，一个女厕所。”话音刚落，场响起了一阵掌声。这种机智而又幽默的回答，不仅表现出了一名政治家的聪明才智，也为中国人民在外交事务中贏得了荣誉。
幽默，说到底，是一个人智慧的表现，是修养、学识、品格等方面才识的结晶。
一个聪明的中层领导应该胸怀宽阔、掌控全局、协调关系，达到环境的和谐发展，提高管理水平，提高管理的艺术。
争论的双方是没有贏家的。
假如你总是争论、辩驳，或许你常常能贏，可这种胜利是空的，因为对方内心的好感，你是永远也得不到的，所以你要好好想一想，你是要那种语言上的胜利，还是要别人对你发自内心的好感？
争论往往是情绪化的，非理性的。一旦争论发生，即使你说得头头是道，对方也不会接受，这时完全是他的感觉在起作用。伴随着争论出现的，必定是叫嚷、威吓、羞辱、奚落，完完全全的一场个人争斗。争论最大的弊端正是双方观点上冲突转变为自尊的冲突，也就注定没有人能贏得争论。
即使你是对的。
一般人常犯的错误就是过分强调双方观点的差异，而忽视了可以相通之处。
解决的办法是，先强调双方观点相同或近似的地方，在此基础上，再进一步去求同存异，并表明彼此的目的。
如果你仍然能够不慌不忙、不急不躁、不气不恼，那你将能够跟那些最不容易合作的人好好地进行有益的交谈和轻松的交往。
坚持错误是引起争论和冲突的原因之一。
君子坦荡荡，小人常戚戚。
按照墨菲定律的观点：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。