学习总结
这七八年里，我在极客时间陆续购买了 130 个课程，外加四五个训练营。说起来有些惭愧，这么多课程里，我只完整看完了十个左右，剩下的大多还没来得及学习。算下来，这些课程大概花了万把块钱，现在想想确实有点浪费。毕竟，买了不等于学了。
后来我换了个思路，不贪多，每天学一讲，先把这个微小的习惯坚持下来。没想到这个办法效果不错，最近刚看完《To B 市场品牌实战课》，现在正接着学下一个课程《商业思维案例笔记》。
刚开始看《To B 市场品牌实战课》时，我总觉得内容离自己很远，不太清楚课程要讲什么。但跟着学了几讲后，结合自己当前的工作内容，慢慢就有了一些感悟。
降本增效
工业 1.0 是蒸汽机时代，工业 2.0 是电气化时代，工业 3.0 是信息化时代，工业 4.0 则是智能化时代。
“降本增效” 现在已经成了老生常谈的话题。做任何事都讲究性价比，只要投入和产出没达到预期，就会立刻砍掉这块业务，转而去投入更有潜力的领域。
课程里提到一个观点，传统行业更倾向于 “降本”，数字化行业更倾向于 “提效”。
比如传统工厂，现在大多在考虑转向 “智慧工厂”。工业 4.0 的概念提出已有一段时间，工厂为了减少成本、提高产出，会从生产流程上做优化。
以前需要人工操作的机器，现在都改成了自动化运行，这就是典型的 “降本” 实践。
产品翻译
我理解的 “产品翻译能力”，是指把一个专业知识点用通俗易懂的例子讲清楚。最难的是找到大家生活中熟悉的场景，用简单的方式让对方一听就懂。比如解释下计算机知识点 “队列” 和 “栈”是什么意思：
- 队列是“先进先出”，就像动车排队上车，排在前面的先上，后面的后上；
- 栈是“后进先出”，就像坐地铁，后上车的人先下车，先上车的人后下车。
课程里有个例子也很受启发。同样的产品卖点，只调整宣传话术，效果就可能天差地别。这背后其实就是 “产品翻译” 的逻辑，用用户听得懂的话沟通。
原版：华为手机的摄像头特别好，拥有 1 英寸的传感器。 优化：华为手机居然能拍到清晰的月亮，效果跟望远镜一模一样。
官网优化
官网要做好推广，绕不开 SEO 优化，这块知识我之后打算系统学一下。
SEO 优化的核心是提升网站在搜索结果中的排名。如果有过搭建个人博客的经历，应该对它不陌生。
我最早用 WordPress 搭博客时，每次发布文章都会收到 SEO 优化提示。比如标题怎么取更合适、内容里哪些关键词需要重点出现。这些细节能让用户搜索相关内容时，更容易看到我的博客，从而带来更多流量。
这一点和微信公众号很像。同样的内容，标题不同，传播效果可能大不相同。这里就不细说了。
不过现在确实是 “短、痛、快” 的时代，没人有耐心听长篇大论。
所以产品介绍页都会想办法快速吸引用户。用动画效果、“震惊体” 标题、强烈的数值对比图等等。先抓住眼球，才有后续的转化可能。
回归自身
要做好产品推广，前提是要懂自己的产品。核心竞争力是什么？优势和短板在哪里？只有把这些搞清楚，才能真正把推广做好。
而且产品不能只靠营销。只有自身质量够硬，营销才能成为 “扩大器”。否则，可能因为信任问题，得不偿失。
课程里，提到著名摄影师罗伯特・卡帕的名言，“你没有拍到好照片，是因为你还不够近！” 这让我想到，做产品也是如此，必须近距离接触用户，了解他们真实的使用场景和遇到的问题，不能空谈理论。这和《华为销售法》里 “让听到炮声的人指挥军队” 的道理是相通的。
在我看来，商机的获取一直是最难的工作部分，但再难也有方向。以客户为中心，帮助客户成功，这是唯一的正确道路。
课程里有段话让我很受启发。遇到客户或分析潜在客户时，按这个流程梳理一遍，我觉得，很容易就可以找到答案：
- 客户遇到了什么问题？
- 客户需要什么帮助？
- 我们可以提供什么方案？
- 我们提供方案的成本是多少？
- 这个方案能解决客户的问题吗？
- 市场上还有同类方案吗？
- 为什么客户要选择我们的方案？
- 我们的方案优势在哪里？
摘要
那么整个 To B 市场的核心购买驱动力到底是什么呢？我总结了四个字，并会在后面的课程内容中不断地提到，那就是——降本提效。
在 To B 的市场品牌领域中，品牌心智的影响力构成可能和 To C 完全不同。我举个例子，To C 的品牌心智的常规手段往往是找一个当红小生成为代言人，通过各种广告来反复包装塑造。而 To B 的品牌心智更可能是由技术领先性构成的，也可能是由某一项功能点，例如安全特性、合规特性以及开发者关系，甚至还有开源社区贡献度构成的。因为 To B 的市场品牌影响的目标主体是企业，而企业的运行本身就是极其理性的。
带你深入了解 ToB 市场营销的核心方法：围绕客户需求和产品不断地生产内容，通过内容影响企业心智。
一个好的发布会的核心，就是让所有人记得，这个产品比其他产品更好、更适合我。
如何把术语翻译成客户想要的？ 市场人之所以能够在公司这个大组织中产生价值，一个最核心的能力就是翻译能力。这里的翻译指的不是普通的语言翻译，而是把产品语言翻译成市场语言。当然，做到这一点的基础就是你要吃透“产品的核心能力”。
可以说，用“降本”“提效”来分解产品语言，是我们翻译所有 To B 类产品或市场时，能够 99% 通用的方法。
产品语言翻译这根核心线才是你一定要把握住的。
我有一个基本原则，叫做作“发布会 333 原则”，可以解决“输出卖点”这个问题。 只打 3 个核心功能点，整场发布会围绕这三个核心功能点讲穿讲透，其余功能点，带过即可。30 秒原则，我们所有的功能点描述，都必须可以在 30 秒内被理解、倾听、复述。选的这三个功能至少能够覆盖到我们超过 30% 营收的客户。如果你能让自己的卖点符合这三个原则，那就代表着你做到了三点：清楚地知道自己产品的核心功能和能力；遵循传播学的经典议程设置理论（议程设置理论：公众对周围世界的“大事”及其轻重缓急的判断，主要来自大众传媒对事件的报道和版面安排）；产品功能具有普适性。
我认为，“产品体系的故事”本质上就是公司层面的产品世界观，它代表了作为一家企业，你如何用你的商业形态、技术，解决客户现在的问题、未来的问题。
当我们面对用户去讲产品体系的故事的时候，本质上是告诉客户——因为我们锚定了未来的行业方向，我们的产品能够解决行业、社会的问题，所以我们的产品体系决定了这么干。
对于 To B 的企业来说，业务与服务的永续性是极其重要的。因为 To B 的选型一旦确定，几乎很难更改。就比如在航空界，20 世纪 60 年代的飞机，今天还是有源源不断的零件可以供应，这就是 To B 类产品的不同。
企业对于开源软件的永续性是有信心的。所以，今天我们在向企业推荐自己产品的时候，一定要讲对未来的判断，讲引领行业的领先性，讲我们的服务永续性，这样企业才愿意了解你、用你，并且把你不断集成和融入到他的 IT 体系中去。
对于绝大多数公司来说，在整个大市场团队里，产品市场这个模块往往是整个市场团队的重中之重，因为产品市场直接关系到产品销售和公司业绩。所以，这也是市场团队最核心的职能之一，同时，也是整个 To B 市场营销最为核心且通用的模块。
“如何上手”是很多公司的产品市场同学面临的困惑，那么就从我们的第一个模块开始吧。前面我说过，第一个模块我称为市场工作的 1.0，这里主要包括 4 类工作内容：宣传、洞察、制造和支持。
我把要做的产品市场工作分为 1.0、2.0、3.0 这三个阶段，我为什么要这样划分呢？本质上来看，这是一个产品市场团队从无到有的过程中“应该做哪些事情”的优先级问题。
- 1.0 阶段：解决与客户沟通、信息互通的问题；
- 2.0 阶段：跑通收割商机的流程，证明团队价值；
- 3.0 阶段：成为公司战略和价值的推动者、传播者。
要做好这个渠道，首先第一步是要换位思考，因为这些渠道最大的关注者一定是我们的客户或者潜在客户，那么他们需要的信息是什么？我觉得最重要的有三件事儿：产品动态：有没有新的产品发布？新的功能、版本发布？这个是和客户息息相关的。服务：服务能力、服务渠道有无更新，变更？在哪里可以找到这些服务？ 公司品牌宣传物料：理念海报、情怀故事等。但在 1.0 阶段，我认为这样的物料不需要占比太高。
对于 To B 行业来说，最好的竞争力是把产品做好，最好的宣传就是讲好产品的事儿。
我们的日常第一个工作，是要扎扎实实地通过前端渠道与客户互动，与他们沟通最最重要的东西：产品能力、服务能力。
例如，极客时间要搞一个视频云产品，把编码、解码、传输、边缘计算都打了个包。这个时候，我们的产品同学介绍了性能、价格等各个优势，还介绍了一个特殊能力——我们在同等带宽消耗下，清晰度是竞争对手的两倍。如果你具备足够的市场洞察力，你就会把这句话重新捋一遍：我们是不是在一半的带宽消耗下，能够维持和竞争对手同等的画质？这个洞察怎么来的？就是换位思考来的，如果你站在客户的角度，一定是希望自己购买的产品是能够给自己降本增效的。那么“在同等带宽消耗下，清晰度是竞争对手的两倍”和“花一半的钱，就能得到和过去一样的清晰度”，这两点哪一个更让客户心动？以“降本提效”为标准，我们得到的答案是第二个，因为它让我们的洞察变成了一个实实在在，且无法拒绝的商业机会：在一半的带宽消耗下，能够维持和竞争对手同等的画质，换句话来说就是帮助视频网站降低 50% 的带宽成本。这就是产品洞察的力量，要获得这样的力量，我个人有一个小经验：走访 30 个产品用户，就能够很好地获得这样的体感。
一般来说，一个基础的产品市场物料包括以下 7 个方面的内容：
- 产品介绍（PPT、手册、视频）三件套；
- 一个标准的产品话术（包括核心卖点、核心卖点的 FAQ、用户场景，安全性等）；
- 产品衍生的纪念品（公仔、台历、T 恤、笔记本等销售可以随手赠送的物料）；
- 产品上线的官网页面（解决“让客户找得到我们”的问题）；
- 产品的 Roadmap 成长路径图，重大功能更新历史（解决“你从哪里来”“到哪里去”，以及业务延续性的问题）；
- 产品的生态体系介绍（你兼容谁？可以和什么样第三方产品适配？）；
- 金牌案例介绍。
产品市场的销售支持包括两块内容：一块是结合销售所在的区域、行业，以及市场情况，发起营销战役，帮助销售拿到订单；另一块就是我刚刚讲的“下行通路的输出”
什么叫市场中“下行通路的输出”呢？简单来说，就是我们要在前端的流量以及市场品牌建设活动中收到各种各样的商机（Leads），并通过销售团队完成商机的落地。
新零售里很重要的概念就是“人、货、场”，假如心智是一种商品，我们怎么把心智卖出去呢？
打心智，最难的切入是人，但最容易的切入也是人。
在创业型公司，市场团队的核心价值就是支撑销售，用尽全力帮助销售把产品卖出去。而在快速发展期的公司，市场团队的核心价值就是扩大公司 / 产品的在行业里的影响力，帮助公司拓展在客户中的无形资产认知，并收获优质的商机。在巨型公司中，市场团队的核心价值是不断地塑造企业行业领导者的形象，通过引领和带动行业，收获大批忠实的粉丝，实现商机的转化。
针对 To B 的市场营销（以产品市场为例），我总结了一句 Slogan，我们要“上接天（品牌塑造），下承地（销售支持），中间还要接空气（氛围 / 行业认知）”。
如果说 To C 市场心智的核心打法是人性，那么 To B 市场的核心打法就是利益。在商言商，情怀不等于买单，企业用户“佩服你”和企业用户“购买你”，真的是两码事。所以，了解你的客户，和你的客户对话，明确利益点，应该是你和客户对话的核心。任何一次对话，都是一次换位思考，To B 的市场营销也不例外。
总结来看，这四个问题其实反映了企业关注的四个方面，那就是经营资源投入、业务发展灵活度、财务可持续发展以及业务增长。因此，无论是在活动中，还是媒体物料中，只要你时刻记得这 4 个灵魂拷问点，就很容易能推开“和 CEO 对话”这扇窗户。
技术人的思路，可能会去强调云计算无需自建机房、弹性、高性价比的优势。但看完这样的 Video，CEO 会想，我们现在的基础设施也很好啊，业务也可以得到更好的支撑，我为什么要购买你这个产品呢？
当我们在制定一个营销计划的时候，我们一定要俯瞰一下全盘，看看我们在讨论产品、公司优势的时候，到底有没有探讨企业经营资源的投入问题。
我们需要对 CEO 谈的一定不是敏捷，而是要把敏捷转化成企业业务发展灵活度的问题，对方才能接受。
目前的后疫情时代为例，各种“在线”已经成为共识，5G、短视频、直播带货，新的业务层不出穷。CEO 们纷纷希望进行尝试，这个时候问题就来了。
要尝试新业务，就需要投入 IT 设施的资源。 要找到一个专业的团队来帮你构建你的业务系统。 你需要组建一个运维团队来维持业务系统的运作。
很多企业都是依靠快速、敏捷成功的。“云”不是一个技术问题，是一个商业方法论的问题。
如果你把自己的产品和客户企业的财务报表和利润率挂钩，一定效果奇佳。
对于很多互联网公司来说，IT 基础设施投入其实一个吞金怪兽，IT 基础设施通常的生命周期在 4 年左右。4 年以后这些 IT 基础设施就会逐渐过保、老化，需要进行二次投入。
在中国，如果你跑到人家企业里说，我是来给你挣钱的，却不说能解决当下的什么问题，那你有 99% 的几率会被当成骗子。但是，如果你解决了具体的问题，再说我能帮你挣钱，那么你就会有 99% 的几率被企业客户当成神仙。
以我们的云计算产品为例，我会以企业的核心资产是什么、核心资产在哪里作为分类依据，把云的企业客户分成三类：非互联网企业、古典互联网企业和新互联网企业。
如果在产品市场营销中要侧重这类客户，我们的核心策略应该是：多讲混合云的解决方案，帮助现有的 IT 基础设施查缺补漏、慢慢渗透。
记一下今天这节课的重点——把握 CEO 心理的四个方法论。要谈企业经营资源的投入问题；要谈企业业务发展灵活度的问题；要谈企业财务可持续发展的问题；要谈企业在数字化时代优胜劣汰的问题。
正如著名摄影师罗伯特·卡帕（Robert Capa）的名言，你没有拍到好照片，是因为你还不够近！
很多市场同学在做一个产品发布的时候，会有三不懂：不懂产品、不懂市场态势、不懂用户。所以，就只能把发布会变成一场不痛不痒的活动。但事实上，办好一场发布会需要对产品极深的理解，对市场极其丰富的了解，还有对竞争对手极熟悉的嗅觉。
要想做到话题有共鸣，我们就需要保持和用户一致的痛感。
我们的第一个仰望的发布会——苹果 iPhone 的第一次亮相：30 秒内可以传唱的对象：滑动解锁。一个看得见摸得着的 Demo：通过地理位置系统给披萨店打电话。 三句广为流传的金句：乔布斯金句还少吗？热议：看看第二天在苹果店门口排队的人。
在我们日常当中常见的商机收集中，经常遇到下面的问题： 通过各个渠道收集来的商机转化率不高，商机质量很低，以至于销售部门怨声载道；大量的商机是长尾客户，头部客户稀少，商机的价值难以见到；通过商机收集过来的目标客户，对产品意向度很低，难以被我们的产品打动。
这些常见问题的本质，是我们对商机背后的企业决策链路缺乏理解造成的。如果你简单地看商机，那它就是一个购买需求。然而，站在企业的角度看，商机其实是一个组织采购的决策。
Leads 从哪里获取？ 一个市场部的工作人员的日常，就是帮助公司去寻找客户、寻找商机。与销售不同的是，市场部工作人员会用更广泛的方式，寻找不那么定向和精准的客户。
而线下用户聚集最多的地方，就是各类的会议。一般来说，有四类会议通常比较容易收获商机的：
- 财经类会议（吸引 CEO，CCO 群体）；
- 技术大会（吸引 CTO 群体）；
- 行业会议（例如餐饮业大会，吸引的主要是垂直类目的从业者）；
- 地方性的科技大会（往往能够遇见本土龙头企业）。
在这四类活动中，要高效地获得商机，对于内容的设置，也至关重要。好的内容能够触发用户主动寻找与你的触点。这一点，我们的每一次会议营销的内容设置跟后面我们的讲到的产品发布其实是类似的。
一个 To B 的企业，最传统的线上阵地就是我们自己的官网。这里就分成了两个问题了：我们的官网如何被看到？我们的官网如何吸引用户留下自己的痕迹？
第一个问题，我们的官网如何被看到？ 通常情况下，我们首先会去百度等搜索引擎进行 SEM/SEO 优化，确保用户在查询相关问题时，我们能够占据前排。其次，广告流量采买是必不可少的，我们经常在一些论坛、游戏下方看到的“×××云，解决您×××问题”就是广告流量采买的效果。此外，还有一个比较省钱的奇招，就是刷存在感：在论坛或知乎里去回答各种各样的相关问题，最后导流到产品上。这是目前比较主流的一些方法。不过随着短视频类的产品崛起，很多 SaaS 产品，也可以尝试通过短视频进行营销活动，但是目前没有发现效果特别好的案例。通过这些手段，我们的官网会被展示在用户能够看到的地方。
第二个问题，则是我们把用户导流到了官网后，如何让用户在这里留下痕迹和联系方式。一般来讲，要让用户留下痕迹，一定要有吸引他的“利益点”，从我多年的工作经验来看，有三种东西特别容易吸引客户：
- 第一个是行业类的相关资料。我们经常会看到云厂商的主页会放一些联合各个机构生成的报告，例如《中国农产品企业数字化报告》《未来十年的数字化趋势》。当客户要下载这些报告时，就会被要求填写一张联系人表单，客户获得免费报告的同时，你也能够拿到客户的痕迹。
- 第二个是免费试用。对于顾客来说，很多时候他是非常好奇的，你的产品是做什么用的？我用你的和用别人的有什么区别？这些很难用文字来描述。所以，你可以请顾客来填写一张表单，让客户以此交换试用的时间、容量，让用户快速体验产品。这也是一类很好的吸引手段。
- 第三个则是帮助企业解决问题。企业用户大多数是带着问题来我们的官网的，所以在官网上提供一个或者多个在线的解决方案架构师免费“问诊”，也是一条获得商机的路径。
一般在企业里，我们把购买过程中的参与者分为六类：发起者、使用者、影响者、决定者、购买者、审计者。如果我们能够通过商机，寻找到这条链路里的每一个参与者的需求，那么成功的几率就高了很多。
- 发起者：一般是业务变革的推动者，往往是一个企业的中高层管理人员，核心利益是推动业务发展。
- 使用者：是使用产品和服务的人，核心利益是高效产出。
- 影响者：是能够对决策选型提供干预的人，通常是以“技术顾问”的形象出现的，影响者的情况不同，核心利益不同。
- 决定者：一般来说是老板，核心利益，四个字老话请跟我念，降本提效。
- 购买者：有权制定采购条款，并具体执行采购的人。核心利益是采购成本。
- 审计者：负责对于最后的整个采购过程进行评估的人。核心利益是采购安全。
如果我们在商机的调研和回访中发现，客户往往会只有一个方向性的趋势，那么就基本上可以判定客户是有意愿，但是需求不明确。
在绝大多数企业里，一个典型的采购流程分为八个环节，我们要判断我们的商机处于哪个阶段。
- 识别企业的内部问题：决定是通过组织 / 人员 / 业务调整来解决问题，还是通过采购来解决问题。（以业务持续增长，需要采购云服务器为例）
- 需求总体分析：确定要购买了，那么需求是怎样的？（我们接下来要面对×××万人，需要采购×××台机器）
- 产品规格的大致确定：我们需要采购的具体是什么产品？（我们需要采购 500 台，分别位于北京和广州的高主频云服务器）
- 供应商的寻找：符合我们要求的供应商在市场上有吗？（有，分别是华为云、腾讯云、阿里云）
- 提案征集：请云服务商来报一报自己的方案、价格。（各个云服务商开始针对企业出方案报价）
- 供应商选择：确定一家，进行采购。 订购的具体规则及细节：合同签订、项目实施、项目交付。
- 后续的评估：这次采购是否帮企业达成了目标？（降本提效，或者是支撑业务的目标有没有完成？）
在这八步里，对于商机线索来说，1~5 步是商机线索存在的阶段。
有效判断商机属于哪个阶段，就能够更好的对症下药，把商机转化成销售。
商机如何交付？商机如何衡量？ 今天我们任何一个商机，都会交到销售的手里。当商机交到销售的手里的时候，不能简单的只是一个线索，事实上我们是要对线索根据上面的分层，并补充资料的。商机的关键联系人的基本情况、公司职位、公开简历、权责范围。商机是从什么议题中获得的（例如大数据论坛，或者是官网物联网的页面），能够判断初步感兴趣的业务方向。商机的 IT 需求概况：企业近三年公开的 IT 招投标信息，初步判断规模及需求。我们有无同行业的解决方案？同类 / 竞品企业的初步案例。有了这四个材料，原始商机才可以作为一个完整的商机信息，提供到销售团队。那么，当销售团队接到这个商机的时候，如何衡量呢？
事实上，在具体的商机获取过程中，其实是会比我们今天探讨的更加复杂。但是 **To B 的商机工作，是市场工作最艰巨的事，也是最有价值的事。**商机的获取，商机的转化到最终交到销售的手里，这个过程中，需要我们具备商机的获取能力，商机的识别能力，以及信息归纳总结的“情报”能力。商机的正向循环，能够帮助市场团队从“成本中心”向“价值中心”转变。
投入产出比永远是市场团队非常头疼的事情，但是今天我要跟你讲一个观点：极少的预算 + 合理的路径，也是能够出爆款的。
一定要记住一句话：内容，是最好的广告，没有之一。
当你找到了种子用户，下一步就是要找到这群人关注什么话题？这个时候不要急着说话，你可以在社区里蹲两天，看看用户关心什么话题？在讨论什么话题？用什么样的话题去吸引他们，这一点非常重要。那么当时我们是怎么去做的切入呢？
只需要再轻轻植入一些我们的产品，作为未来趋势进行探讨，就实现了我们的目的。
产品的发布本身什么样，在极低预算的战场上并不那么重要。
在产品发布这个环节呢，我们要思考的有三件事情：流量从哪来？影响力从哪来？谁是第一个用户?
一定要碰大佬，在没有法务风险的情况下碰瓷大佬，是一个捷径的做法。
当时，在云数据库这个领域里，做的最好的是 AWS 的 Aurora。在技术同学的努力下，我们的性能事实上是超越了 Aurora 的。那个时候我们很纠结，要不要去直接对标。有人觉得这种做法挺 low 的，但是我们认为，在极低成本的超限战下，能够赢才是关键。最后我们决定，在产品发布的时候，直接“碰瓷”Aurora。
在小会上持续发声，强刷存在感。
回归行业聚类，回归内容这一营销本质，回归讲好一个产品故事，也许是另外的一条通途。
**客户遇到了什么？ 客户需要什么帮助？ 我们可以提供什么？ 我们又要以什么成本提供？ 能够解决客户的问题吗？ 还有同类方案吗？ 为什么是我们来解决？ 我们解决的优势是什么？ **每次当我问自己很多问题，就会发现很多困惑会清晰起来。在慢慢解答这些问题的过程中，我们就会形成自己的一套有效的解题思路，而这套思路本身的价值，远远大于我们今天探讨的过程。这才是我希望用发布会这个案例讲的知识和理解。
想要讲清楚自己的产品体系故事，你需要先了解自己公司的产品体系。一个公司的产品体系一般是基于两条路径延伸出来的。
“断言”的方法就是从一个现象开始，下一个断言；然后再讲到“本质”；接着回归到我们的解法——产品；最后再以一个新的预言性断言结束。
其实，产品体系的故事，本质上就是一个解决问题的图景。
正面角度：讲我的主张、观点、路径。
客户角度：今天你用了我的这些产品组合产品，有什么好处？
客户的客户角度：会让客户产品的使用有更好的体验吗？
行业竞争维度：获得了什么竞争优势。
不断地重复，不断站在各个角色去讲，就很容易形成最终的行业共识。
一个很精彩的产品市场手段就是通过制造技术 / 产品事件，来向大众宣告新产品，新技术的不一样的能力，我们通常称为做一个 Demo 展示。
一般来说，我们的 Demo 如果是为公众而做，为了追求社会效应层面的轰动，那就要“尽量先进，极致简单”。
- “尽量先进”：有足够的噱头，能够引发热议。
- “极致简单”：小孩都能明白这里讲了什么。
为什么特斯拉今天能够创造这样的声量？就是因为它不断地在 Demo 里，通过自动驾驶技术的迭代，让公众看到了一个领先的形象。
故事可视化的要点有三个：第一，要解决的矛盾明确；第二，平时不易见到，有奇观性；第三，是胜负明确。
今天在 To B 的行业里，很多人的公司做的业务，其实都是非常非常底层的（服务器、数据库、网络），很难将其可视化，但这正是我们这样的市场团队的价值所在。
看出来了吗？在碎片化的时间里，用户感兴趣的内容形式，总结起来就三个字：短、痛、快。
- 短：今天短视频平台已经改变了人们获得信息的方式，所以我们的做 To B 的内容也一样，要简单直接，快速直击观点。
- 痛：短还不够，在用户停留的前 5 秒内，你有没有抓住用户的痛点？让用户马上停下来浏览我们的线上内容？
- 快：迭代速度快，产出量大，能够不断出现在用户视野中，养成用户的浏览习惯。
要在 To B 的企业线上活动创造仪式感，其实最重要的是三点：
- 主题趋势化：线上活动的主题、内容，一定是在不断地定义未来（例如，跨年演讲）。
- 节奏化：把企业最重要的事儿（最重要的产品、活动），固定到一个时间点，养成用户习惯（例如，苹果年度发布，是年度盛事）。
- KOL 化：你能邀请到最大的 KOL 是谁？他能给你带来多少行业流量，这个我在不同的文章里已经讲过了，就不再赘述了。
如何让线上活动内容生动起来？ 形式的准绳已经确立，那么，还有什么技巧可以让线上内容更加生动呢？我总结了三点：IP 化、即时满足化、聚焦化。
IP 的建设，有三个要点：形象、人设、立场。
怎么理解呢？我们还是回到教学案例极客云上来进行讲解。假设今天我们极客云打算建设一个 IP 叫做“极客妹”，专门用来和用户互动，那么，我们首先要设定极客妹的形象。经过讨论调研发现，技术用户都喜欢初音未来这种日系萌妹子。所以，我们决定把极客妹的虚拟形象设定成一个日系萌妹。形象设定好后，我们就要确立人设了，极客妹的人设决定了后期的内容输出，我们可以给极客妹赋予一个好奇、爱问、搞笑的人设。最后一项，立场，极客妹是专门用来与用户互动的，所以她的立场一定是代表用户来发问、来好奇，以便与用户共情的。当我们有了这个 IP 以后，同样的内容，就可以用不同的形式和大家沟通了。例如，还是刚刚那个制造业数字化转型的场子，我们就可以变成《极客妹带你看数字化工厂，有几招？》。
To B 的直播最常见的形式就是产品介绍、解决方案介绍等内容。很多同学会发现，就算是做了很多投放工作，但是用户进来之后，停留时间实际上都是非常堪忧的。
针对这个情况，我们提出了三个有关即时满足化的改进措施。
- 建立动手实验室（workshop）：在直播间页面里搭建一个动手实验室，用户可以跟着直播，一起来进行简单的动手实验。
- 答题领奖：在直播过程中，我们的主播会不定期投放问题，并且请观众答题领奖，这样既获得了用户的信息，也增加了互动性。
- 直播徽章：完整连续地观看完直播的用户，就可以获得一张精美的直播徽章（线上）。
举一个例子，假设我们极客云有一个数据大屏的产品，我们的直播内容是告诉大家我们的产品好用——能够快速简单的搭建起一个数据大屏，同时接入数据也非常简便。
什么是聚焦化呢？ 如果说线下会议的命题要大、要泛，能够启发多数人的思考，那么线上的问题就要聚焦，解决一个不算大的问题。任何一个用户来看我们的线上内容，一定是带着问题来的，这个问题就是我们的切口。
我想说的是，知识点要短，要聚焦，一次解决一个问题。
我们做任何活动都希望能够收获商机，实现部门价值。但是在线上活动中，我们首先要正视大量的客户是长尾客户这一现状。头部客户有完整的技术团队和力量，对通过线上活动获得支持并不那么迫切，长尾客户需要获得最新的信息、支持等。所以，长尾客户对获得最新的技术资讯、行业方向的热情，远远大于头部客户，这也是客户们所在的发展阶段和技术阶段决定了的。
如果你希望线上活动能够涌入头部客户，是必须要销售团队出力气去定向邀约的，同时我们的内容也要过硬（还需要反复检查）。
一方面，我们可以通过“短、痛、快”的持续输出形式，让观众感受到节奏，能够在开车、刷牙，甚至上厕所的时候，获得一个知识点。另一方面，我们还应该以年度 / 季度的有仪式感的大型沟通 / 发布，打通从点到面的心智节奏。
务必要聚焦收敛话题，直击用户痛点，让用户得到真正有价值的内容，形成口碑和正向推荐。
一个优质客户的案例，要包括四场仗，打完了才能形成一个完整的闭环：案例的选型、案例的内容体系搭建、案例的 PR、营销战役。
我们要明白一个道理，选案例就像选女朋友，最漂亮的人人都喜欢，但是未必适合你，合适才是最重要的。
头部企业代表了行业里最先进的生产力；代表了对行业未来的判断；代表了在行业里最严苛的要求。
To B 的企业，也是由一个个鲜活的人构成的。而人天生有个习惯，就是好奇。一个平淡无奇的案例摆在面前，相信绝大多数人会将其视为一种宣传，最终视而不见。但是如果你有一个好的奇观，让案例变得出奇、少见，一切就不同了。
我举一个不恰当的例子，华为手机的摄像头特别好，拥有 1 英寸的传感器，可大家对这样的数据是无感的。但稍作修改之后，表述就变成了这样：华为手机居然可以拍到清晰的月亮，效果跟望远镜一模一样。你是不是很想看华为手机如何做到的？这就是奇观的力量。
那怎么做 FAQ 呢？我通常会围绕“业务、组织、人”三条线来。为什么要这么分呢？简单地说，在经典管理理论中，这三条线代表了一个完整的组织，这是一个完全的企业经营者视角。业务是企业的生命活动，组织是企业的骨骼与脏器，人是企业的灵魂，所以围绕这三个剖面，基本上能够打穿一个企业从当下业务到未来战略背后的技术 / 产品选型链路。
FAQ 这个方法既实用又简单，因为当客户和你接触的时候，一定是带着问题来的，你用问题的方法沉淀思路，本身就是一个“真情景”——你能够感受到客户的所思所想，感受到客户要什么。
什么叫“心智战役”？其实就是打造一场现象级的 PR，输出我们的案例。
PR 战役的核心目的是要发起现象级的讨论。而从我的经验来看，一个完整的现象级讨论一定是从行业现象、业务现象、技术现象往下落的。这样由大到小，层层剥茧抽丝，有利于大家从现象产生好奇，向业务、技术进行探索。
一般情况下，整个现象讨论的周期，大概在 1 个月左右，这也是我们通常进行 To B 的市场活动的一个周期。如果你的节奏太长，很容易出现各个合作部门看不到结果，导致项目难以推进的情况。
最成功的还是成功效应，通过塑造客户成功，来证明我们产品的成功。
看出来了吗？这些话题是要把技术的讨论上升到业务讨论，再从业务讨论上升到社会现象、社会趋势讨论，同时又把业务的讨论下沉到技术红利的讨论。
通常在这个阶段，我们可以围绕社会、行业、泛科技这三条线来做物料。
一个主流行业现象的讨论周期不宜太长，两周左右即可。在两周的时间里，我们要打出去的物料很多，但是声音一定是围绕前面我们讨论的话题进行的。这里会用到的典型物料包括：一篇主流媒体的趋势稿、2～3 篇观点类稿件、3～4 篇泛科技类讨论稿件、1～2 次联合发声。
主流媒体趋势稿的核心是带动整个风向，观点要“新、奇、特”，要有数据论证，要有趋势分析和对未来的洞察，以及专家观点。这篇稿子代表了你接下来要打的整个观点，我们也称之为定调稿。套到教学案例中，我们可以推《这届公司，已经没有会议室了》，把“没有会议室”“不在线下开会”这样简单的洞察，变成一个事件、一个趋势。
观点类稿件的目的是以现象带动讨论，会面向财经、产经媒体投放行业趋势，大胆预测，建立推论。它的目的是佐证和辅助前面趋势稿的关键信息。例如，我们可以推《“不开会”背后的云经济学》，通过分析极客时间视频会议版的客户、商业模式、营收构成、在短时间内突然爆发的情况和用户暴涨等现象，得出结论：云技术给他们带来的低成本、高弹性的 IT 能力，是帮助视频会议行业快速发展的重要动力之一。
推泛科技类讨论稿件的目的是大众心中建立简单的“业务→技术”初步印象，我们还可以在这一步围绕“企业神话”打造一系列简单的印象认知类短视频。例如，《极客时间视频会议版，百亿美金企业背后不是男人和女人，而是这朵云》《极客时间视频会议版，还有什么黑科技？》，通过刚刚我上面提到的选题方向，快速博眼球、带动认知。
通过社会、行业、泛科技三条媒体线进行物料投放，很快就会产生出热度讨论。社会类一般可以选择央媒、地方媒体造势；行业类可以选择一些企业家爱看的渠道，例如财经、财新、中国新闻周刊、正和岛等类的；泛科技类可选的包括虎嗅、36 氪、钛媒体等。
营造这样的讨论，是为了围猎 CEO 的关注，启发他们思考。一个好的 CEO 就像鲨鱼，一旦闻到机会的味道，他了解内容的欲望绝对比你想的要更强。
在行业现象发生以后，CEO 们的好奇心一定会从“成功的现象”，转到“为什么成功，有什么值得我学习的地方”。所以这个时候，你要牵引舆论进入业务讨论的阶段，趁热打铁，把案例企业迅速成功的方法论收敛到我们要讨论的核心业务上去。这个时间周期通常和行业现象有一周左右的投放重叠，一般来说以两周为一个周期比较好。
客户的成功，一定是自身业务的成功，在这里我们一定要克制收敛，只谈技术助力，千万不要越界到我们推动客户成功。
对客户终端客户的访谈内容就要围绕着“对方的终端客户获得了什么好处”。
准备业内学者、专家的访谈主要是为了通过学者的断言充分肯定业务方向。
在技术现象阶段，我们就要不断地从个案的选择，走向行业中的典型场景。
那我们想要追求的最优方案，就是在 To B 的行业引发共鸣，在 To T（技术圈）里获得共情，在 TO C（公众圈）里获得共振。只有这样的方案才意味着，我们的整个市场投资，在传播这个板块是比较成功的。 一句话，在 To B 的传播中，我们心里的“内容底料”一定要清晰，然后在面对不同的群体时加以不同的沟通手段。即重复同一个观点，并用不同的材料证明它。当这句话重复 1000 遍的时候，这就是这个行业的真理了。
什么叫“营销战役”？其实就是通过一个主题活动（包括但不限于活动、促销、会议等组合拳），聚拢消费人群，把现象变成商机，最终促成销售。
如何准备营销战役？ 做任何事情都要先组队，营销战役也一样。由于营销战役要横跨各个部门，组队的过程其实是非常重要的。一个典型的营销战役队形包括：产品团队、PR 传播团队、市场团队、销售团队。
- 产品团队：负责配置产品组合，确定选品，并在产品端建立目标客户画像，与销售部门联动制定销售激励策略，并和市场团队一起出品物料的基础底料。
- PR 传播团队：负责不断对外输出声音，制造影响力。
- 市场团队：负责统筹全局，策划战役（线上、线下）组织区域作战大图，梳理活动内容。
- 销售团队：负责制定激励策略，客户优惠策略，摸排邀约客户，跟进商机。
一场营销战役通常是由市场团队牵头，再由销售团队与市场团队共背 KPI 的模式进行的。
在营销战役发起前，我们还是要用我们的 FAQ 大法与销售、产品对个焦，画一张图，建立用户画像和战役的形态、规模、成果等方向性内容。这张大图有十个必备的要素：
- 目标客户所属的行业；
- 目标客户典型的业务场景；
- 目标客户的关键人群；
- 目标客户的痛点；
- 我们的卖点；
- 清晰的产品组合；
- 目标市场的规模、增速、地域；
- 竞品的策略；
- 我们在市场中的阶段性里程碑；
- 战役的资源投入。
销售团队每天都面临生死，所以他们的惯性很大，会习惯性地去卖自己认为好卖的产品，而对新产品“不感冒”。
行业相关的会议，是营销战役极其重要的抓手。
我们做一个企业案例的包装重点，并非是选择一个大客户，而是要以“如何构建以这个企业为案例的核心行业影响力”作为我们出发点。我们要实现的其实是通过一个案例，在行业的 CEO 心里留下一粒种子，告诉他们这个产品是最适合该行业的，是不二的选择，是高性价比的选择，是领先的选择，从而形成综合的市场决断力。最后，则是通过营销战役，实现我们“产品→案例→宣传→促销→购买”的闭环。
一切与客户接触的东西，都是品牌的一部分。
帮助你了解该如何与设计师团队一起，共同让我们的客户一眼从茫茫人海中，认出你所在的公司是一家“不一样的公司”。
一个让人印象深刻的品牌设计语言，一定是有代表性的。再加上今天 To B 的品牌设计语言不宜太复杂的需求，在构建品牌设计语言时，我们有必要注意一下它有没有符合简单、对称、有规律感这三个原则。
如果你有兴趣，可以自学一套摄影课程**《美国纽约摄影学院教材》**，这是我至今为止看到的最好的摄影类书籍，从最基础的摄影原理到高阶的拍摄技巧，这本书里都有答案。
对于很多 To B 企业来说，设计美学的价值往往还没有被正确的认知。事实上，一个好的品牌美学设计，能够帮助用户快速识别产品，同时提升产品本身的品质感。希望你能够在自己的工作场景中，多多注意常见的几种设计语言的构建，以及设计语言通常要规范的范围，最终提升公司与产品的颜值，让产品变得更有质感。
企业会不会为情怀感动、影响，进而对产品品牌产生好感？会的，但这绝不是重点。这也是很多市场同学困惑的地方，因为广告投了很多，但是客户企业就是无动于衷。
一般来说，传统企业更在乎“降本”，数字化的企业更在乎“提效”。
传统企业理解的降本增效，就是 IT 成本的降低。这个 IT 成本包括了：机房的折旧成本、运维成本、网络带宽成本、人员成本、应用开发成本、部署成本等传统成本。对于非互联网公司类型的目标客户来说，讲好一个降本的故事，是我们工作的第一步。在过去，你很难想象一个制造业企业会去重视 IT 提效，所以对于传统企业来说，“降本”是一个很好的切入口。
作为一个市场人，我们应该清晰地记得，每一个行业里的每一个企业的数字化转型路径都是不同的。在这个不同的转型过程中，我们应该意识到，大部分人的数字化转型首先是业务需求驱动的，技术变革型的数字化转型客户是可遇不可求的。
对于数字化初期的企业，我们讲增效故事得围绕三件事来做：数字化转型往往会出现在新业务的诞生阶段，而非旧业务的成熟期，然而新业务的爆炸速度往往又非常之快，IT 规划的速度往往是滞后的。企业要数字化转型首先要有端，即智能手表、app、小程序等实际产品。企业 IT 部门越是提前做准备，越能支撑海量数字化交付，越能够成为数字化时代的主力军。
我们面向市场的故事，可以抓住三个痛点：第一个痛点是海量的存储规模，第二个痛点是各种数据源的混合接入，第三个点是计算力需要更强，这几乎是每一个数字化企业在向大数据迁移中遇到的痛点。
数字化转型的本质，事实上在历史上曾经多次发生过，就像电力取代蒸汽机，蒸汽机取代人力和畜力一样，技术的爆炸给商业模式带来了完全意义上的更新。
这其实是因为 To B 的市场是一个更为注重商誉的生意。在商业市场上，信任是极其重要的，但是信任也是极其脆弱的。很多市场的同学们会无意识地就碰到了这根线，最后却导致活儿干了很多，产品本身、公司本身却因此受到了损失的情况，这真的是得不偿失了。
我要讲的第一个禁忌点，是不能触动商业活动的基石——信任，也就是说一切有关产品能力的宣传，不能是盲目地夸大。首先，我们要明白，To B 的生意本质上是一门信任的生意，这句话我今天会多次重复到，也希望你能够真的记在心中。 宣传上的缺陷，与产品能力上的缺陷和工程交付上的缺陷本质上是一样的。市场上的激进宣传，对于能力还不足的产品来说，无疑是灭顶之灾。 我们的市场手段一定是帮助产品、技术更好地被人理解、被人看见，而不是盲目的夸大。我们要有一分，说一分，我们真正的本事体现在如何把这“一分”讲出花来，这才是我们的功底。
谁是我们的敌人，谁是我们的朋友？
在很多时候，这些利益生态的无形阻力，会导致我们失去潜在客户，而且这种“失去”是“不可见的”。
因为 To B 领域有一个和其他领域不同的显著特征，那就是 To B 领域中，围绕一个产品 / 技术，是有一个完整的利益体系的。例如 Oracle，就是通过培训和认证体系，在中国的企业里有一大批的使用者，这些用户最终又成长为了决策者。 所以，如果你今天说你要“替代 Oracle”，显然是让他们自我革命，这显然是不可能的。
第五个禁忌点，就是在 To B 的市场内容传播中，没有观点。这里的观点，是指的我（厂商）认为什么样的方法，一定能解决什么样的问题。在我们的很多传播中，往往有论述，没有观点。论述是指的这个产品好，就是说好这件事情本身，而观点是你除了说好，还要告诉大家背后的那个“why”。没有观点，就意味着我们很难引发关注；没有关注，事实上就意味着我们的传播是失败的。
最后，我再补充一些无论是 To B 还是 To C 都需要注意的常规操作，比如：拒绝写繁体字；遇到地图的时候，要反复确认南海诸岛九段线；遇到港澳台的时候，一定要有地区二字等。
我们一定要清楚自己的渠道打的是技术圈、企业家圈、泛科技圈，还是大众猎奇圈，不一样的圈子对应着我们应该提供什么样的技术和产品的“弹药”。只有人群、渠道、内容三者合一，才能最终实现增量效应，保证我们的市场内容得到精准有力的传播。
漂亮的业务营收背后，优秀的产品和服务是功不可没的——高质量的市场宣传是强助攻，而强悍的销售团队更是值得被尊重。能成为销售的人往往目标感极强，他们所做的一切都是为了能在尽可能短的时间内拿下客户，收到回款。
市场和销售之间，最容易出现分歧的一种情况就是争执某个线索到底算有效还是无效的？一个企业注册用户，有完整的联系方式和企业名称，外呼后可接通，但对方希望得到免费的产品服务，显然和公司只提供有偿的产品是相悖的。那么这个到底算不算有效线索？
都是为了吸引匹配公司产品业务的潜在客户，并通过销售的商务谈判，最终把我们的产品或者服务以合适的价格售卖给客户。
和销售用同一套语言对话。
我们要站在客户和公司业务目标的角度去分析和解决问题。 各个部门之间达成共识，有着很好的合作和协同。 利用新技术和新方法解决流程和数据上的问题。
我作为一个团队的领导，宁可牺牲内部对市场营销部门的业绩考核，转而鼓励团队更多地站在客户的角度思考问题，真正地从**“如何给客户带来价值”**的角度去规划和跟进。
整体营销的四个组成部分是整合营销、内部营销、关系营销和社会责任营销。整体营销是一种营销方法，它把企业视为一个整体，与所有人相关，为企业内部每个活动提供共同的目标和目的。
首先要以**“帮助客户成功”**为核心原则，其他的尽可能地去调整。
市场营销绝不仅仅只是利益的谋取手段，它还是价值的表达方式。市场营销既需要我们在艺术层面上不断吸收新的知识，也需要在科学方法上持续学习。
在 To B 市场营销里，有一个很重要的内容，是参加、组织各种各样的会议。在 To B 市场营销者的桌子上，一定要有一张“会议月历”，行业里的会、区域里的会、各类垂直的会。占领这些渠道本身，可以让心智更有效地透传出去。这就是“场”上我们要去做的事情。当然会议的主题、会议的邀约也有很多的技巧，这个我们要在后续的课程中具体讲解了。
一个公司中，任何一个部门存在，都可以用四个字总结价值——解决问题。To B 的市场团队也不例外，我们要解决的核心价值在不同的阶段是不同的。
在这个世界上，任何的事情都是因“人”成事的。找到合适的人，做合适的事情，是任何一个行业不变的公理。
创造更有价值和意义的未来。
你能够具备技术感，能够熟练地将市场和技术相结合。
你能保有一颗好奇心，像初生的婴儿眺望第一眼世界，一切都充满了光芒。
