学习总结

如何判断一个产品或服务是否很好地解决了用户或社会的痛点，创造了商业价值呢？行业的判断标准有四个：是否极大地提升了效率？是否极大地提升了体验？是否极大地降低了成本？是否极大地创造了利润？
商业洞察力
非共识机会
终局思维
第一性原理
飞轮模式

摘要

构建了用商业思维去判断和分析业务的多维视角，培养了快速理解业务、找到业务的破局点的能力。
产品怎么赚钱以及如何赚更多的钱。
我依然坚信互联网是 21 世纪最伟大的发明和最庞大的产业，下一个时代的浪潮依旧是基于互联网衍生出来的新机会。
让理解商业世界变得更快、更简单
江湖无名，专心练剑。
当一切都朝一个方向进行时，最好朝反方向深深看一眼。
我带业务新人的时候一直在思考，有没有办法用一套简练的框架去分析和判断：一个产品商业模式的优劣，一个企业投资决策的脉络，一个业务风口起来的逻辑？怎么帮助一个不了解商业产品的人构建对于商业逻辑的理解，培养属于自己的商业思维呢？
商业世界变化繁复，没有人可以保证自己说的全部都是对的。
一个人的命运，当然要靠自我奋斗，同时也需要考虑到历史的进程。
过往的判断不一定准确，你永远都无法判断明天和意外哪个先来。
你要做的事，他是不是就能帮你解决？
我经常开玩笑地说，第一波元宇宙赚钱的人是开课的，这一笔 AGI 赚钱的也是开课的，本质上就是利用了大众的焦虑感。
要尽可能让 AI 工具融入自己生活的方方面面，成为 AI 时代的原住民。
问题点无非就是你必须得快。
在大模型领域，头部公司会更有机会，但是在应用层领域，创新的小公司可能会更有机会。
我们可以在一座山反复爬，没有任何问题。但是得看到，别的山是不是起来得更快。
你可以看看现在大厂的形势：当你在爬一座山的时候，山在下降。
现代企业家教父彼得・德鲁克曾说过：一个社会问题就是一个商业机会。这句话很好地点明了商业价值与问题被解决是强相关的。需要说明的是，并不是所有的问题解决都可以创造商业价值，还需要看问题是痛点还是痒点，痛点代表了刚需，解决掉则可产生很大的商业价值，这个过程就是价值创造。
如何判断一个产品或服务是否很好地解决了用户或社会的痛点，创造了商业价值呢？行业的判断标准有四个：是否极大地提升了效率？是否极大地提升了体验？是否极大地降低了成本？是否极大地创造了利润？
所谓商业洞察力就是要透过表象，看清楚行业各要素之间的结构关系，为产品和服务的优化找到可优化的策略。有商业洞察力的人，可以直击业务本质，一针见血地找出问题并提出优化建议。
商业世界是一个没有规律的世界，并不存在永恒不变的真理和公式，可以让企业在任何环境、任何时代都得以长期发展。
任何成功的公司都是大浪淘沙剩下的适者生存，用不确定应对不确定。
非共识机会能够颠覆原有的行业规则，用违背直觉和行业惯性的方式去改造行业，这样做有争议、有风险且不被大多数人看好，但如果成功则会获得超额回报。
当一个行业的机会被大家都认为是机会的时候，那么它就不是机会，反其道而行说不定会有新的机会，非共识机会就是这么一个意思。
商业领域竞争激烈，任何新的产品和模式出来，立马就会有抄袭跟进，这会导致大多数人正在走的路，大家一起走，彼此看得见摸得着，是很难弯道超车的。只有走一条大家不认可的路，才不会被快速抄袭和复制，有相对长期稳定的发展空间。
阿里巴巴的参谋长曾鸣教授曾提出过一个词，叫终局思维，意思是说时间是一切事物发展最大的变量，在面对选择时，从终点出发考虑问题，来决定你当下的选择。因为当我们思考任何一个业务机会点或者看到行业热点机会的时候，如果带上了时间这个要素再去判断，可能得出的结论会和过往大相径庭。
所以，终局思维就是要一眼看到头嘛？也不是。它是一种倒序思考模式，每一次的判断和决策都带入时间和环境的考量因素，随着变化而不断调整策略。它可以让你对市场和业务有更深层的思考，判断哪些业务是短期套利机会，哪些业务是长期复利机会。
我们去思考一个问题的时候应该用 “第一性原理” 思维而不是 “比较思维” 去思考问题。我们在生活中总是倾向于比较别人已经做过了（的事），或者（别人）正在做这件事情，我们就也去做。这样的结果是只能产生细小的迭代发展。“第一性原理” 的思考方式是用物理学的角度看待世界的方法，也就是一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。
大部分人会认为猎鹰火箭之所以便宜，是因为其可回收的设计理念，其实这只是猎鹰火箭成本低的一环，还有另外两个重要原因：一个是其生产成本本来就低，另一个是其批量复用设计理念以及批量制造边际成本下降。这三个核心策略推动了猎鹰火箭的成本持续降低，形成了其独有的成本 “飞轮模式”。
但是从来没有人这么做过，或者没有人敢这么做。
有些问题不解决，有些问题变通解决，有些问题通过其他问题一起来解决，目标最关键，手段可多样。
这个已经不是技术问题了，而是路径选择和胆量的问题。
如果用造车比喻 Space X 的火箭，应该是用桑塔纳的技术和原材料，造出了一辆法拉利性能的赛车，卖出了保时捷的价格，而它的对手都按照布加迪威龙的方式造车和卖车的。
一种洞见有其独特的视角，能给人启发的同时，也会存在我们看不见的盲区，第一性原理也是如此。
如果我们要在火星建立一个自给的文明，就必须要降低成本，关键在于可重复使用的火箭和飞船，我希望将费用降低至 20 万美元一人（前往火星的费用相当于一套美国普通住房的价格），目标是单次至少运送 100 人，未来几十年里使火星人口达到数百万。
第一性原理之所以可以在火箭领域应用成功，把火箭发射的价格下降十倍，恰恰也在于火箭领域并不是一个充分竞争的市场，且所有人的思路是科学研究而不是商业化，导致 NASA 的火箭贵得没有道理。
Space X 更倾向于用成熟且廉价的方案来解决相关的问题，也正因为航天领域过往只是研究领域方向、注重安全性策略且市场竞争不充分，导致其有较大的成本优化空间，才让马斯克有了用第一性原理来从底层优化成本的机会。
用第一性原理去思考，最关键的地方在于：思想上抛开成见，拒绝默认思维和比较思维，回到最基本的限制条件上去，重新认识和解决问题。
在一些缺少市场竞争、模式积重难返以及浪费较大的行业，第一性原理有改造行业的可能性。
思考一下，在自己的行业里，有多少事都是因为习惯和偏见以及既得利益者的坚持而保留下来的，从 “第一性原理” 来看，其实都可以一刀砍掉。
第一性原理并不是让你去从成本角度发现机会，而是思想上抛开成见，拒绝默认思维和比较思维，回到最基本的限制条件上去，重新认识和解决问题。
我之前在腾讯做广告业务的时候，前面有一个绕不过去的对手，那就是字节广告业务，后者在系统效率和深度上都超过腾讯不少，短时间追上是较难的问题，如果把所有问题都推到系统的问题，那么不是蠢就是坏，真正为业务负责的思路应该是进行错位切换：假设短时间内就是追不上字节的广告系统效率，从哪些维度出发可以取得阶段性差异化优势呢？从现有的优势能力出发进行重组优化，怎么快速获取局部竞争优势呢？围绕这个思路，我后面也取得了一些不错的业务进展。
第一性原理是后来者的特权，是后发优势的代表，适合在市场化程度低、模式积重难返以及浪费严重的行业当中去尝试。
学习 “内敛复杂，简化客户” 的商业产品理念
不管内部系统多么复杂，对外都需要贴近客户的思考模式，简化客户理解和操作的门槛。
激励相容是机制设计理论中的一种，是指在真实博弈环境中，每一个角色都会有自利的一面，会按自利的规则行动。如果能有一种制度安排，能使得每一个角色最大利益互相吻合，这一制度安排就是 “激励相容”。
如果一种制度设计可以达到全链路受益，这一制度安排就是激励相容。
2018 年游戏版号停发则迫使许多游戏开发者不得不去转型，投入广告变现的商业模式。
一种是让用户分辨不出来这个是广告，另外一种则是让用户有兴趣点击广告
版号，简单来说就是国家发给游戏可以内购支付的 “通行许可证”，如果没有版号，则游戏无法开启内购。如果你喜欢玩吃鸡手游的话，可能有印象，2018 年上线的绝地求生手游版本，因为国内没有版号，虽然坐拥千万级用户，但是一分钱也赚不到，直到后面 “和平精英” 获得了版号，将前者的用户更新到后者上，才开启了内购支付。
当一个东西看起来是鸡，摸起来是鸡，吃起来也是鸡，那它为什么不是鸡？
当作弊成本大于作弊收益之后，流量主也失去了作弊动力。
激励视频本质上激励的是用户观看广告的行为，但是不激励用户去点击广告，因此主观上并没有诱导用户点击广告的情况，流量也不算虚假。
将这些优势能力打包聚合对外，才形成了对竞品的强大竞争力。
帮助流量方重构其增长模式，进而做大了整体的流量规模，反过来哺育了自身商业化规模的增长
2020 年有一部爆火的电视剧叫《安家》。讲的是上海一个房产中介卖房子的故事，剧里面的房产中介完全站在客户角度，千方百计地帮助客户买好房子，而不是仅仅为了促成交易。
好的体验一定来自有尊严的服务者。
更改博弈结构是如何优化行业从业者生存状态
在早几年的时间里，房屋中介主要的盈利点是 “吃差价”，而且几乎有一套共同的 “话术公式”：对卖房的人降低预期，告诉他房子的各种问题，压低价格；对买房的人拉高预期告诉他这片区域多好，而且好多马上要涨价了，抬高市场行情，以此创造出一个差价空间。此外，还有一个 “虚假房源” 套路：大部分中介官网挂出来的低价房源都是虚假信息，电话问的时候承诺有房，等人过去告诉你房子卖掉了，然后给你推荐同小区一套价格高一点的房子，通过这种方式大量引流。所以大家一说起房产中介就是坑蒙拐骗，信誉极差，“黑中介” 是当时出现频率相当高的常用词。
一个客户去一家公司买房，登记自己的信息之后，可能立刻就会收到另外一家公司的销售电话。可以说，行业中有大量贩卖信息而私下获得收益的情况。
强依赖于经纪人帮忙把关二手房交易的各个环节进行有效服务。信息差，就导致经纪人在中间有非常大的操作空间。
德国社会学家卢曼说，一切的信任和信用都起源于重逢。在没有重逢的地方就不会有信用，也不会有信任。
如果是你，面对一辈子可能接触一次的客户，一份可能干了半年就一辈子不再干的工作，你会怎么做？
链家不要求经纪人做到非常好的服务，核心的要求就是不要提供差的服务，品质在 60 分就可以。因为在今天这个行业中，很多企业都只能达到 10 分、20 分。只要你能够达到用户的基本需要，就可以达到 60 分，那就可以完全跟你的竞争者区分开来了。
2004 年，链家首推阳光交易模式，承诺不吃差价，打破行业潜规则。阳光交易就是把 “买方、卖方、中介方” 三方放在一起，从而避免吃差价的问题发生。
从 2011 年开始，链家每年都会在全国范围组织公司经纪人参加两次专业考试 —— 搏学大考，作为衡量经纪人专业水平的重要手段。
真实房源的推出让链家短时间内失去了大量流量。因为站在购房者的角度，会认为链家的房源价格比其他家更贵，就纷纷跑到了对手那边。但对手都是虚假房源，线上承诺有，线下一看没有，然后给购房者再介绍其他更贵的房源，一来二去用户也不傻，反而更加信任链家，复利效应逐步凸显。
二手房交易市场最关键的不是用户，而是房源，有好的房源是不愁用户的。
告诉员工卖什么不关键，不卖什么才关键，有所为有所不为，构建终身职业的价值观，只有终身职业才不愿意欺骗消费者，从而让员工获得用户的尊重，确保员工配得上想要的职业尊严。
传统门店构成了一张网络，形成了一种 “麦当劳” 的存在。它们围着小区开，融入社区。人们在买房、卖房或者租房时，很难不去线下问一下，这就导致线下相比线上可以第一时间获取有效房源和客户，而优质房源甚至可以在中介内部进行消化。
解决问题的方案并不是直接去解决问题本身，可以往问题的背后再看一步。
左晖曾经说过，链家和贝壳的核心能力是找到了经纪人被激励的核心因子，他认为，激励不是来自于平台，不是来自于老板，而是来自于消费者，房产中介生意本质上是一个激励经纪人的生意。
做难而正确的事情。
传播学家麦克卢汉有句名言：“我不知道世界上是谁最先发现了水，但肯定不是鱼。” 有很多企业身在行业中，会默认行业通行的做法是天经地义、理所当然的，链家是极少的、身处一个行业而变革一个行业的存在，这一切都离不开左晖先生的思考和推动。
判断业务是否靠谱的第一个点：为什么要有这个业务。
判断一个外部业务立项是否靠谱的办法是赛道法，而判断内部业务立项是否靠谱的办法是换位法。
移动互联网人口红利期过了之后，巨头将增长的空间都押注到了产业互联网，这也是云服务没有赚钱，但还在加大投入的原因。
主赛道业务才会有公司长期的投入和宽广的市场空间
公司的赛道结构大致可以分为三类，不同赛道分配的资源权重也不一样，一种是主赛道及其衍生赛道业务，一种是次赛道业务，还有一种是尝试性赛道。
任何一个公司并不是看到商业机会都会去尝试，核心考量在于这个商业机会跟公司原有的赛道结构会产生什么关系。
判断这家公司的主赛道是什么，主赛道代表了这家公司的用户从哪里来或者收入从哪里来。
我们在选择一个新业务的时候，要优先看这个业务与该公司赛道结构的关系，一定要优先规避边缘赛道。进一步做决策的时候则尽可能要考虑主赛道与自己的能力项是否契合，如果同时有两个主赛道相关的业务让你选择，就可以进一步看工作的外溢性，也就是说，下次换工作的时候哪个岗位对你帮助更大，如果自己处于一个头部公司的核心赛道以及核心业务逻辑，且自己的能力项又很契合业务，那么下一次换公司的溢价空间则极大。
外部业务看市场空间，内部业务则看内部需求。
我所负责的数据统计工作的核心价值是什么？周边协同团队对于我的需求又是什么？如何判断我做得好和坏？
如何判断一个业务是否具备较高的内部价值，或者如何让其发挥更高的内部价值呢？我的建议是用换位法辅助判断。
熟悉了分析思路之后，我们大胆一点。假设你现在切换到了你所在业务 VP 的角色，这些问题的答案是否会有变化呢？再大胆一点，假设你所在的公司正好是字节跳动，换位到张一鸣的角色，你会如何思考这个业务？
核心价值：支撑业务有效运转，保障数据服务不出差错。协同价值：降低协同团队接入数据和使用数据的门槛。判断标准：周边团队的正向评价并对业务产生正向价值。
我们会发现，抽身到其他角色来重新审视业务，价值判断就会发生变化。负责具体工作的同学容易把数据工作当成一个基础工具来执行，但是最大老板的核心痛点是如何避免各业务部门虚构数据从而导致业务失真，这就是视角差异带来的业务目标差异。
如果切换到周边协同的业务团队，他们的判断标尺也会跟你不一样，张三对你的需求是 A，李四对你的需求是 B，王五对你的需求又是 C，可能跟你的想法都不一样，而不一样的想法则会带来新的思考。这里面并不是每一个人的需求你都需要满足，而是要寻找你的上级和周边协同方，对于你所负责业务价值的共同判断是什么，这个叫 “最大公约数”。
如果你跟你的上级以及周边协同方对于业务的价值判断并不一致，没有这个 “最大公约数”，那么肯定是你的业务判断出了问题。
判断业务是否靠谱的第二个点：是否创造了极大的商业价值。
你现在就可以拿起一张纸，尝试着对于现有的业务做一轮自我剖析，还是那三个问题。同时再向上换位到你层层往上的三个老板，再换位到与你协作最密切的三个业务合作方，尝试着给出自己所在业务与周边人的最大公约数价值。
在 “极大的” 标准下，基本上都是对原有体验或者效率几倍以上的优化，只有手机快充、充电宝以及共享充电宝达到了这个标准，因此具备极大的商业价值。
互联网公司试错一个新项目的时候，常采用 MVP 模式（即最小化可实行产品，Minimum Viable Product），简单来说，就是在做一个新产品的时候，不要一下子做一个尽善尽美的产品，而是先花费最小的代价做一个可用的产品原型，去验证这个产品是否有价值、是否可行，再通过迭代来完善细节。
MVP 的核心是简化一切非必要因素，最小化成本去验证方案的可行性。
好的 MVP 方案具备三个特征：低成本、验证方案的核心价值以及快速提供反馈。
按照 MVP 的标准来看，你只需要有充电宝和场地即可。最简单的方式就是随身带上 100 个充电宝，找到本地最大的商场，在每一层咨询前台谈好放一天的费用，每层放 20 个充电宝，按照每小时 1 块钱进行收费，统计一天的租赁频次和时长，就可以判断出来用户是否有这个需求和大致的收益。
通常情况下，我们都可以用极大的标准来判断解决方案是否对用户痛点产生了质的改变。因为靠谱的业务也许不一定满足 “极大” 的标准，类似通信运营商等，但是用极大的标准来判断一个业务，八成是靠谱的。
极大地提升了效率，极大地降低了成本，极大地产生了利润，极大地提升了体验
什么是价值创造呢？它可以从四个维度去考虑：成本、效率、利润、体验。一个社会问题就是一个商业机会，但并不是所有的问题解决都可以创造商业价值，还需要看问题是痛点还是痒点，痛点代表了刚需，解决掉则可产生很大的商业价值，这个过程就是价值创造。那我们如何判断一个产品或服务是否很好地解决了用户或社会的痛点，创造了商业价值呢？行业的判断标准有四个：是否极大地降低了成本，是否极大地提升了效率，是否极大地创造了利润，是否极大地提升了体验。
多一些重来的机会。
提升做事的正确性。
兴盛优选的模式是以社区门店为基础，采用 “平台预售 + 次日用户自提” 的模式提供电商服务。
我会带你详细去拆解这些现象背后的原因，并学习一个解构行业的工具 —— 二维解构法，拆解用户的使用频率和付费意愿，去寻找后面的业务机会，进而调整产品的商业模式选择。
社区团购的模式属于付费 + 高频，与电商巨头和本地服务巨头的协同点非常高，这才是巨头们纷纷杀入社区团购的根本原因。
这是怎么判断出来的呢？移动互联网发展到今天，任何为用户提供服务的 App，都可以用 “频率 + 付费” 两个维度构建一个横纵坐标系，用四象限的方式对产品进行归类。 “频率” 代表了用户规模，使用频率越高用户规模越大，比如微信对于每一个人而言都是使用频次最高的产品，这也奠定了微信流量霸主的地位。 “付费” 代表了商业模式，不付费则做外部广告，付费则做增值或者电商变现。微信频次很高，但是用户使用时并不会进行付费，因此微信的主变现模式是把流量导给其他可变现的业务，比如广告或者游戏。相反淘宝虽然频次弱于微信，但用户可以直接在里面进行电商购物，因为用户使用淘宝的行为就是为了购物。
你会发现任何高频领域，市场的竞争激烈程度都相当激烈，而具备付费能力的业务也是红海中的红海，而社区团购恰好就是一个刚需高频且付费的市场，也恰巧这个领域暂时还没有巨头的涌现。
巨头们不仅仅只是盯着卖菜这一块业务，也不会仅仅依靠卖菜业务赚钱（生鲜基本不赚钱），而是通过缩短交易环节的方式，重构了商品流通渠道，一手对接源头供应商，一手对接消费者，通过低价引流的同时，逐步推出酒水饮料、母婴百货等高利润商品，来获取利润，最终让用户的消费行为从线下迁移至线上，形成消费闭环。
冗长的供应链也是维系就业稳定民生的关键。
市场机会大并不代表你会成功。这么多巨头的涌入，成功的只有一两家，最终是谁不好判断，但是谁不行肯定好判断。任何业务模式的相互融合，可简单理解为频次的叠加，用频次这个维度去拆解社区团购对于各家现有业务的加成，你就会发现滴滴机会不大。
社区团购对标的对手是摊贩、便利店、夫妻店、传统菜市场，这波人熬过了 2020 年年初的疫情，又开始面对互联网巨头的冲击。问题的关键在于，如果把这些 “竞争对手” 消灭了，社会会是一个什么样的环境呢？尤其是该产业链上都是中国底层的个体户，资本积累差、技能单一且年龄较大，如果真的把他们清出了市场，他们又能干什么？这也是社区团购所遭受到的舆论影响远高于其他行业的原因，因为影响的是最弱势的底层。
这其实给了做业务的人一个警醒，让我们思考技术的进步所带来的社会性影响。凯恩斯在 1930 年曾经提过一个词：技术性失业。他表示也许有些读者还没有听说过它的名字，不过今后几十年他们将频繁听到这个词。这个词的意思是，我们寻求节省劳动力的速度超过为劳动力提供新的就业机会的速度所导致的失业。
技术外部性影响
Filpboard 的内容产品机制导致其选择了一个用户规模小众的市场，并且无法让用户为其付费，导致无法构建一个正向的内容循环机制。
频率叠加判断
二维解构法：频率 + 付费。
Flipboard 所推的内容是优质的知识类内容，阅读这一部分需要花一定脑力，而愿意花脑力消费内容的用户天然属于少数。
奶头大致是指两种产业。第一种，是发展发泄性的产业，包括色情业、赌博业，游戏、体育等等。第二种，是发展满足性的产业，就是娱乐节目、明星八卦之类的。
为什么这么说呢？美国著名的战略学家布热津斯基提出过一个非常出名的 “奶头乐” 理论。这个理论是在 1995 年美国旧金山的一个会议上提出来的。会议号称要解决 “全球化” 带来的一系列问题，其中最迫切的一个问题就是贫富分化：20% 的人占有 80% 的资源，而且这个比例越演越烈，该如何进行解决？布热津斯基认为：谁也没有能力改变这个 “二八现象”。解决大多数人群不满的办法只有一个 —— 就是在他们的嘴里塞一个 “奶嘴”，安慰他们的情绪。虽然这不解决问题，但是也不会发生更严重的后果了。
同一个需求对用户是二八分层，同一类群体对需求也是二八分层，因此可以得到一个不同群体和不同需求的四象限乘积，以此判断什么是刚性需求，什么是小众需求以及什么是伪需求。
大众是二八区分的，80% 的人对于时间是一种消费的概念，更多是通过各种东西来消磨日常的时间，20% 的人对于时间才是一种投资态度，比如此刻在看极客时间的你。
从行业数据以及二维解构法，我们能快速了解一个产品的定位，再进一步，也可以通过用户分层的二八法则来深入分析产品机制。
80% 用户的 80% 需求，是高频产品需求，这类产品适合做广告变现。20% 用户 80% 需求，是低频产品需求，这类产品适合做付费变现，当然，付费变现的前提是内容高质且独家。
用二八法则对用户和需求进行叉乘分析，可将需求归类为 “大众群体的大众需求”、“大众群体的小众需求”、“小众群体的大众需求” 以及 “小众群体的小众需求”。
中国科技的发展有一句名言：摸着美帝过河。
过往只能够打电话和听歌的手机，变成了移动时代的电脑 —— 这就是 iPhone 定义的游戏规则。在苹果打造的规则下，一个传统手机硬件公司需要掌握系统软件和互联网的能力，才对用户有吸引力。
另一个方面则是谷歌的商业模式导致。提供免费服务来获取广告收入，才是它的主要收入途径。
易用且好看的系统，可以增加手机的销售卖点。
硬件不赚钱，通过硬件利润获取的市场规模，赚取互联网增值收入。
大部分厂商都可以赚取 “硬件 + 互联网” 两块收入，个别厂商互联网增值的收入甚至远高于硬件收入。
从整个的发展历程来看，硬件厂商并不是一开始涉足软件及互联网领域的时候就有清晰的认知。“清晰的认知”，是在苹果定义的智能手机新规则下，国内手机特有的特殊性机会（谷歌的 GMS 服务无法入华）以及各厂商持续探索的结果。
小米创始人雷军在 2012 年提出了著名的铁人三项理论，硬件 + 软件 + 互联网：通过高性价比的硬件（一部手机卖价比成本价还低 500）和基于安卓深度定制的 MIUI 系统，让手机具备非常强的卖点，再通过大规模用户形成流量，来进行互联网增值变现。
由于苹果在最开始手机售卖的时候，就构建起来了闭环的生态体系（iOS 系统 +App Store 生态 +Apple Pay），用户想在 iPhone 安装任何一个应用或者游戏，都必须得通过 App Store，这就导致它可以要求用户在应用或者游戏内的所有付费行为，包括会员付费、版权购买、游戏充值、文章打赏等，都收走全额的 30%。任何厂商如果想绕开这个体系，被苹果发现，都会导致产品被下架，相当于在 iPhone 手机中封杀了这个产品，用户无法通过正常的途径安装、使用该产品。
盐铁官营模式，就是厂商依托于手机出货预装以及系统底层权限，推出应用商店、浏览器、安全等一系列工具产品，与第三方形成差异化体验或者让第三方体验变糟，从而将用户使用工具产品的需求全部自营化，从而实现手机厂商对互联网业务的切入。
什么叫让第三方体验变差呢？比如用应用宝或者豌豆荚下载应用，则会被导流到厂商自身的官方商店当中，如果用户坚持用第三方商店下载应用，则需要经过一系列繁琐的操作才可以实现。
在手机厂商眼中，整个系统运作是一个三层结构：最上面是用户层，中间是应用层，最下面是系统底层。系统并不直接服务于用户，而是通过各种 App 来服务用户，因此收入都被 App 所获取。
手机厂商不得不选择的一条盈利的道路：通过行政命令（厂商通过底层权限）的方式限制准入，把高收入、高利润的产业收归 “国有”，从而实现高额利润。
如何证明自身业务的价值。如果硬件业务不行了，互联网业务的变现天花板又在哪里？
国内手机硬件厂商涉足软件及互联网业务的原因有三个：苹果定义了智能手机 “硬件 + 软件 + 互联网” 三位一体的架构，不跟进就会被时代淘汰；谷歌的 GMS 服务无法入华，给了国内手机硬件厂商涉足软件及互联网业务的机会；苹果税的存在及第三方 App 的盈利规模让硬件厂商认识到了互联网业务的潜力机会。
你肯定也很好奇什么时候才可以应用 “盐铁官营” 的思路。其实，盐铁官营的业务思路适合用在软硬件闭环或者具备底层权限的产品身上，前者以手机硬件为代表，后者以病毒安全为代表，本质上是裁判员入场当运动员。
基于美团外卖业务后发先至的业务剖析，我们可以学习两个关键知识点，一个是美团做新业务的方法论，另一个则是美团的结构分层运营方法论，从而更深入地理解为什么美团做业务可以后发先至。
团购是让消费者出门消费，外卖是让消费者在家消费，团购是满足消费者省钱的需求，外卖是满足消费者便利的需求，团购是解决商家短期营销需求，外卖是解决商家长期销售需求
外卖市场当时分为两拨，一拨人是做校园市场的饿了么，另外一拨人是做高端外卖的到家美食会，这两个先入场的玩家都犯了第一个致命错误：误判了市场空间。
美团的二把手王慧文在公开场合分享过美团进入新行业的方法论。我们通常不是先研究对手，而是先研究市场，形成自己对于市场空间的判断和认知，先找到先入场玩家的致命错误，再给出 “修正版” 的商业模式，并努力让自己不犯致命错误。
回到 2013 年的时间点，外卖和团购相比还是线上小众消费行为，因此第一个问题就是：中国的外卖市场，体量究竟有多大？美团分别派了两拨人，一拨人去美国调研 GrubHub（2003 年创建的外卖独角兽），另外一拨人调研国内的饿了么和到家美食会。
饿了么当时的生意本质上是对有外卖生意的商家做了 “线上化” 升级，给已经有外卖业务的餐厅提供了一个帮助消费者远程订餐的工具。
饿了么在当时犯了两个错误：一个是误判了市场空间，仅仅只算了 “线上化” 的那部分订单；另一个是策略有误，仅服务有外卖业务需求的商家和有外卖需求的用户，而没有做市场培育的工作。
美团进入新行业的方法论：研究市场、形成认知、找到对手致命错误、给出解决方案。
美团过往在做团购业务的过程中，总结出了一套分层运营能力。简单理解，就是通过某种维度对市场、商家或者用户进行分层，从而使用不同的运营策略进行服务切入，实现收益最大化。这样的分层运营能力，又是怎么使用在外卖业务上的呢？
而饿了么的两点致命错误，美团也给出了自己的解决方案：一个是大幅度扩张，尤其是饿了么没有进入的城市。另一个则是培育市场，说服那些原本不做外卖的餐厅以及原本不吃外卖的用户加入进来，形成 “餐厅越多 - 用户越多 - 餐厅越多” 的正循环。
美团优先跟随饿了么选择校园市场进行切入，实现低成本扩张。
参考饿了么已经拓展的城市，美团发现排名前四的城市分别是上海、北京、广州和杭州，而位列第 5 名的却是福州。依据过往做团购的经验，在中国城市消费能力中，福州一般排在 30 名左右。美团由此反向推导出了一个关键性结论：饿了么起码有 25 个城市没有做好。
美团的策略是，依赖之前做团购的经验，对城市进行分层。优先拓展 S+A 级这种 GDP 靠前的城市，但在饿了么还没有进入的城市重点发力，从而形成市场的先发优势。核心逻辑在于，S 级城市竞争太过激烈，重兵投入必然导致投入产出很低，短期更多是跟进对手即可。CD 级城市订单数量有限，而 AB 级城市 top 级选手关注度不够，使用田忌赛马的思路来最大化投入产出比。
全国有 350 多个地级市，不可能一上来就覆盖所有的城市，美团外卖依照过往做团购业务的经验和数据，并结合城市的消费水平、人均 GDP、餐馆数量等维度，将这些城市分成了 S、A、B、C、D、E、F 等十几级。S 级是北上广深这样的超级城市，A、B 级是各省省会，加上青岛、宁波、苏州这样的副省级，C 和 D 是三四五线城市。
商户各自覆盖不同的经营范围，每个经营范围就是一个个的圆孔，所以这个片区结构在美团内部被称为 “蜂窝结构”。
需要对用户和商家进行培育，吸引过往不点外卖的用户以及不做外卖生意的商家使用美团外卖。
必然是大学城以及特大型高校的蜂窝结构拓展性价比更好，单位蜂窝可服务的用户群体也会更高，而蜂窝内的商家拓展，最好是选择已经有外卖基础的商家进行合作。
美团在成都的一个拓展经理找到了新的思路，在短期无法突破蜂窝内大循环的情况下，先切入有限商家做蜂窝小循环，不再拓展所有商家，而是从商家中选择有限的几家，具体逻辑我们可以分为 6 步。
我们来说一说中国互联网行业里非常重要的一个竞争方法 —— 补贴。这个方法的核心在于快速将一个不成熟的市场催熟，同时，善于补贴的公司可以比对手更快速地获得行业竞争力。
这就进入了一个死循环，因为学生单量少，导致商家不提供好的服务，又因为商家不会提供好的服务，学生觉得外卖还不够好用，那就不点外卖了。
校园市场优先补贴用户，白领市场优先补贴商家。
选择什么样的用户或者商家进行补贴
补贴的本质是让消费者体验一个更好的消费模式，从而构建新的用户习惯。
王慧文后来在清华开了一些课程，如果你感兴趣的话，可以看一下《王慧文的清华产品课》，里面总结过：美团的估值当中，1000 亿美金来自美团外卖，外卖业务大概总共补贴了 20 亿美金，所以投资回报率还是相当高的。
对于白领群体而言，他们更在乎是否有想要的商家。
对于学生群体而言，他们更在乎是否便宜。
我们以商家为例，美团内部有大概十几种分层的维度，不同的商家有不同的运营机制，从而实现业务不同的目的。
任何同时拥有供给端和用户端的平台型业务都可以运营分层运营的思路。
美团进入新行业的方法论：美团通常不是先研究对手，而是先研究市场，形成自己对于市场空间的判断和认知，先找到先入场玩家的致命错误，再给出 “修正版” 的商业模式，并努力让自己不犯致命错误。
商业模式的选择影响了业务的发展潜力。
衡量广告业务潜力空间的判断指标：时间刻度。
13 年的时候，优酷土豆依旧选择了 “以广告为主” 的商业模式，只愿意在小成本的自制内容上进行投入（晓说、万万没想到等）来提升广告的变现空间，但在版权内容的投入上有限，导致内容无法吸引用户为会员业务付费，从而错失了后面长视频平台会员业务的大爆发。一念之差，导致了后面 7 年的持续追赶。
国内的长视频业务是怎么产生的呢？驱动中国互联网前十年（1996-2006）的发展模式有两个：一个是媒体数字化，一个是 C2C 模式（Copy to China）。
至于 C2C 模式（Copy to China），你可以这么理解。互联网最早起源于美国，因此，把美国的成熟模式搬到中国来重新做一遍，就有很大的机会获得成功，在风险投资界，这个逻辑叫做时光机理论。
奈飞自制剧纸牌屋的成功，让国内的长视频平台看到了机会：稀缺的优质内容可以大规模拉动平台付费。
中间的转折点就是优酷土豆在 13 年误判了行业形势：认为市场占有率已经第一，要开始考虑盈利了，继而做了两个错误的决定。一个是从过往做大市场规模变成做大盈利。当某一个市场在高速发展阶段，某一家的市场占有率也是一个动态的过程，恪守原有的市场占有率只是刻舟求剑。这就导致增量用户被新涌入的对手用优质版权内容全部拿走。另一个则是商业模式上选择了 UGC 为主 + 广告为主的模式。优质及稀缺内容永远是用户来视频平台第一要素。由于优酷下注 UGC，不愿意重金投入内容制作，最终错失了《盗墓笔记》《最好的我们》等爆款产品。前者成就了爱奇艺，后者成就了腾讯视频，也带动了两者会员付费业务的兴起。优酷土豆最终被反超，在 15 年被阿里收购。
衡量广告业务潜力空间的判断指标：时间刻度。
单用户广告曝光次数这个指标，则会用内容消费的时间刻度进行拆解。
用户消费内容的时间间隔不一致，导致广告可插入的空间受限。
因为每一次内容的消费结束，则是下一次内容消费的重启，在用户的认知上，就会认为 “会有新的内容推荐给我”。正因为有这个基础认知，用户相对会好接受。
优酷在内容领域的恶性循环：长视频产品不适合插入过多广告，导致广告收入低，公司没有钱，因此倾向于采购小成本或 UGC 内容，从而错失了大 IP、大制作，进而失去了吸引用户为内容付费的动力，会员模式无法发展起来，收入只能够依赖广告，进而在内容的投入上持续降低。
正常用户每日的使用时长在 60 分钟内，大部分时候用户可以看 2 个视频内容，前贴广告可播放的次数算 2 次。算上用户找视频内容的时间损耗，还可以看到 2 个
国内长视频平台的会员价格还是太便宜了，相比较而言，用户规模也不够大，这也是这两年国内长视频平台开始提价的原因。
虽然会员一年可以赚百来亿，但是内容投入上也需要花上百来亿，最终的结果可能还是亏的。
长视频平台基本上不打广告，因为好的内容就是更好的广告。
时间的刻度：用户消费内容的时间间隔不一致，导致广告可插入的空间受限。消费内容的时间间隔越短，越适合广告，因为每一次内容的消费结束，则是下一次内容消费的重启，在用户认知上，广告或者内容都是新的内容，不会对原有体验路径形成打断。
用户是跟着内容走的，对平台没有忠诚度，导致巨头竞争激烈。
学会用结构性思考框架来理解业务，为关键性对话做好结构性呈现的准备，获取资源。
沟通最大的问题往往在于，人们想当然地认为已经沟通了，但却经常进行 “无效沟通”。我们自己知道了还不行，还需要让关键资源对象理解（老板们和业务协同方）。
假设大老板交给你了一个开放性任务：分析一下中国互联网发展 20 多年的变化，要求你在 5 分钟内做一个简单的汇报，这个事情明天就要搞定。面对这个问题，我们该怎么做呢？
商业分析工作中，要对一个概念性事物进行定义，如果直接去定义比较困难，那么常用的办法就是通过其创造或影响的事物进行反向定义。
总体来说，互联网是现实世界在虚拟网络上的镜像。
外国模式，本土企业崛起。
看清中国互联网发展的本质。
一个问题好比是一个西瓜，你可以通过各种维度来切割分析，不管你最后的分析结论是什么，厨房里也许残瓜满地，但你在客厅端出来的，应该是一个切好的果盘。
结论先行。
用到三个关键呈现的技巧，一个是信息提炼，一个是用图说话，另外一个是延伸判断。
通过关键结论去反向优化信息陈述框架。
在表述完核心内容之后进一步做信息的延伸以及判断。
看清中国互联网发展的本质。
一个人能不能做成一番事业，除了个人努力以外，更多的则是能否把职业发展锚定在一个大的公司或者行业趋势中，以此形成杠杆叠加作用。
理解过去从而更好把握未来。
用案例学习结构性思考并梳理业务机会。
所谓商业洞察力，就是要透过表象，看清楚行业各要素之间的结构关系，为产品和服务的优化找到可行的策略。有商业洞察力的人，可以直击业务本质，一针见血地找出问题并提出优化建议。
一个人能不能做成一番事业，除了个人努力以外，更多的则是能否把职业发展锚定在一个大的公司或者行业趋势中，以此形成杠杆叠加作用。
过往促使你成功的策略和模式，可能在新的环境下会让你错失更多的机会。
针对体量大的用户群体下手，才有足够的利益产生。
你会发现不管是瑞星、江民还是金山，大家的竞争维度都是一个点：价格。围绕价格的点打来打去，做的都是价格战，而用户对于品牌没有深度依赖，只要够用且价格便宜就会快速迁移。
免费，是指将免费商品的成本进行转移，比如转移到另一个商品或者后续服务上。免费的真正精髓，其实是一个 “二段” 收费。
第一级火箭，完全只考虑用户是否会用以及市场是否足够广阔，做好流量的沉淀。
在互联网领域，最常用的变现模式就是广告，通过一个免费产品快速占据市场用户的规模，吸引用户的注意力和使用，再把这一部分注意力售卖给广告，进行变现，实现了 “羊毛出在猪身上” 的模式。
免费经济学，最早是克里斯・安德森提出的，他是写《长尾理论》的作者，他的另一本书《免费：商业的未来》，同样震撼了整个互联网。后来雷军把这两本书，称为互联网的理论基础，周鸿祎在做 360 的时候逢人就推荐这本书。
过往安全软件处理病毒的机制，是等出现类似的病毒再进行处理，所以需要确保病毒库是最新的。这种处理机制有一个滞后性的问题：如果出现一个新的病毒或者病毒库更新不及时，那么电脑就容易中招。后面，金山变了一个思路，引入了云查杀技术，查杀率达到了 100%，连国外的王牌杀毒软件都做不到，一时间所有人都非常好奇。后来，金山对外公布了云查杀逻辑：针对用户电脑里面所有可疑的文件和程序一律打上可疑文件的标签，也就是变相建立了一个白名单。只要是不在白名单里，全部进行处理。
第三级火箭，将用户进行盈利转换，实现商业收入的闭环。
第二级火箭，在原有流量的基础上，延伸出用户商业的场景。
简单理解，过往是先放进来，有问题再处理。现在的方式是给每一个文件都发一个证明，如果没有证明，统一会被拘留，然后再辨别好坏。好的放了，有嫌疑的继续关押，除非你有办法证明自己是好的，再被添加到白名单 —— 真的是宁可错杀一千，不可放过一个。
当好坏都是自己说的时候，安全软件其实是一个病毒软件。
如果杀毒软件把这一套机制拿去对付自家竞品呢？这就导致杀毒软件既是裁判员又是运动员，造成了竞争环境的不公平。
权限，是开启后续变现的基础。
“不管是自己研发、投资或是合作，通过各种方式去获取底层权限”，当我们用这个思路去理解的时候，就很容易理解 360 后续业务布局的逻辑了。
过往 PC 端时代 360 可以一往无前，核心在于底层权限让它具备了裁判员的身份，在跟运动员竞争的过程中，可以制定对自己有利的环境和游戏规则。
字节的创始人张一鸣曾经说过：字节初期的成功，很大程度在于百度忽视了我们所做的业务，本质上，大家处理的都是信息效率的问题。
百度在移动时代落后的根本原因，就是固守优势（搜索业务），忽视了移动互联网爆发后更多的新增机会，让自己错失了移动互联网开疆拓土最好的时机。
淘宝屏蔽了百度的爬虫抓取，形成了一个信息孤岛，导致用户在想要购物的时候，会默认选择使用淘宝，而非百度。
成为一哥的原因是因为一哥退出了中国
百度利用了 “互联网内容的避风港原则”，即使内容上有大量侵权以及盗版的问题，只要遵循 “通知 - 删除” 的操作，也没有办法引来内容服务商对百度的诉讼，给自己创造了极大的便利。
搜索引擎的本质是信息管道，如果没有有效的上游内容，用户也不会选择来使用这个管道。
谷歌并非没有意识到这个问题，但因为谷歌遵守版权规定，没有提供盗版的 MP3 服务（有一说一，外企在遵守规则方面做得比国内企业好太多，不管是劳动法还是裁员福利），眼看大量用户流失。
网吧的浏览器默认使用 hao123 网址站 + 百度搜索引擎，双方的收益进行一定比例分成。
本质上，就是错误地估计了信息分发的模式，不只有搜索引擎，还有个性化推荐；也错误预估了信息分发的市场规模，其依旧处于持续壮大的阶段，从而让字节有了机会。
移动 App 的崛起稀释了搜索引擎的入口价值。
这就导致一切跟搜索无关的业务，在内部的地位都会变得完全不重要。
百度的一切业务都以搜索为重心，任何业务的扩展都需要回答一个问题：这个可以给搜索带来什么？或者，这个是否可以利用到搜索的优势？
百度把 PC 时代的成功方法论强行复制到了移动时代，但忽略了大环境的变化，刻舟求剑，不知变通。
手机是大众的碎片化使用场景这个因素。
如果这个事情很重要，那为什么要对外说？如果你不想要巨头参与竞争，你为什么要引起巨头注意？同一个事情，具体执行知道和 CEO 知道，产生的效果是完全不一样的。
字节都不参与行业活动，也不做对外宣传，一直游历在巨头的视线之外。核心目的，就是不引起百度的注意，因为二者做的本质上都是信息分发的业务，同时字节也在大量挖百度的人，更关键的是，字节判断，信息分发到了移动时代依旧是一门大生意。
信息量变大之后，需要分发的信息也就越来越多。在搜索引擎之外，是否还有其他新的信息分发方式，提升信息的分发效率？用户量越来越多意味着用户越来越基础，大量用户可能不会打字，在搜索以外还有没有其他更友好的体验方式？用户使用的时长变多之后，用什么样的内容可以更好地填充用户时间？
从 PC 时代进入到移动时代，最大的变化有三点：信息量变得越来越大，用户量越来越大，用户使用网络的时间也越来越长。
个性化推荐只需要根据用户的点击行为进行迭代反馈，好的点击喜欢，不好的点击不喜欢，时间越久，用户就会觉得越好用。
这就在搜索引擎以外，延展出了新的信息分发方式，一种是订阅关注（SNS 时代），另一种是推荐算法（Feed 时代），这两种方式都可以简化信息获取的方式，让用户获取信息变得更加容易，上手门槛更低。
内容即广告，广告即内容
基于兴趣信息进行推荐强化
不要迷信原有成功的经验。
应用分发业务
当大的环境发生变化的时候，如果恪守原有优势（搜索）而不去拓展新的方向（新的信息分发机制），则会落后于时代。
百度产品大神俞军的一个产品理念：用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
在 PC 时代，我们的大部分需求都通过搜索引擎满足，但是到了移动时代，大部分需求都会通过对应的 App 来满足。
通过应用内搜索技术打通 App 之间壁垒的现状，索引其中的各类内容直接展现给用户，并且引导用户直接调起应用来消费这些内容
微软必应搜索的负责人沈向洋说，搜索的大厦建立在三件事的基础上：第一，人写了很多东西放到互联网上；第二，互联网把它们都联系在一起；第三，每个人每天都在点击这些东西，给出反馈。
早期的搜索引擎技术，通过搜索来获取想要找的特定数据，而搜索引擎好用与否的基础，就在于是否有更多的内容。
更聪明的获取数据的办法，让爬虫去探索万维网，获取网站的信息，再通过算法索引内容来建立搜索引擎，就不需要被动等待站长提交。
robots 协议也称为爬虫协议，网站可以建立一个 robots.txt 文件来告诉搜索引擎哪些页面可以抓取，哪些页面不能被抓取。如果把网站视为酒店里的房间，那么 robots.txt 就是主人在门口悬挂的 “请勿打扰”，这个文件告诉来访的爬虫哪些房间可以进入，哪些不能进入。
如果我们把互联网比作一张大网，那网络爬虫就是在网上爬行的蜘蛛，不仅可以爬取当前页面的数据信息，还可以基于网站与网站之间的链接关系，通过一个节点继续爬行到下一个节点，也就是通过一个网页继续获取后续的网页。这样蜘蛛就可以爬行到整张网的节点，网站的数据也就可以被抓取下来。
可以说从 App 诞生的那一天就在里面植入了 Robots 协议，把 “一切不对外开放” 写得清清楚楚。
robots 协议并不是一个规定，只是一个约定俗成的协议，并不具备任何法律效力，但在早期大家也都默认遵循这个规则。此外，robots 协议默认是没有的，也就是说你的网站只要诞生在互联网的那一刻，默认就是分享的状态，只有你不想被分享的信息才需要添加 robots 协议。
唯一一条获取应用内信息的通路只有：跟 App 合作，获取 App 的授权。
移动时代为了获取 App 内信息，很多时候都会对 App 进行反编译破解，相反的，App 为了避免自己的信息被爬取，也会进行 App 加固或者诉诸法律程序。
移动互联网时代的 App 都在想办法规避自己的信息被人所获取，对自己的 App 进行安全加固，把自己的内容圈定在自己的藩篱内，避免被爬虫反编译破解。
用户并没有养成来商店搜索非分发内容的习惯。
豌豆荚试图改变已有用户使用产品的习惯，但是可提供的内容又有限，产品体验并不够惊艳。而竞争对手又围绕着应用分发这个市场大力投入，不断撼动豌豆荚原有的分发大盘。在豌豆荚 all in 应用内搜索业务的时候，新用户看豌豆荚的面目是模糊的：它到底是一个商店还是一个什么？
不管豌豆荚认不认自己是不是应用商店，关键在于大多数用户的认知下它就是应用商店。
当一个产品被赋予了超出它本身范围以外的期望，那么这款产品到最后难免会是悲剧。
百度产品大神俞军在多年前分享了自己做产品的十二条方法论，其中有两条我分享一下：发现需求，而不是创造需求。用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
互联网产品做久的人会有一种执念，认为自己可以通过产品改变用户的使用习惯，可以提供更好体验的产品给到用户，成为福特是每一个产品人的执念。好比 100 多年前，・福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？” 几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。但是福特最终发明了汽车，从而开启了汽车时代，但大多数的产品人并不是福特。
规则都需要自己重新搭建
URL：让互联网上的每一个文件都得到独一无二的标识； HTTP：允许用户通过单击超链接访问资源，从而实现网站之间的信息互通；浏览器：创建了世界上第一个浏览器，让所有网页都通过浏览器进行显示。
可能互联网世界不多一个的 91 助手，但是缺一个豌豆荚。
用户是很难被教育的。
用户更多还是把豌豆荚当成一个应用商店，当产品的定位被用户认定之后，再想要进行改变，则是非常难的事情。
结推动互联网这二十多年快速发展的关键因素，我会认为这三个点是最关键的：产品的创新、技术的进步以及风险投资的推动。
如果用行驶中的车辆来比喻创业公司的话，那么车上会有三个主要角色：分别是司机、副驾驶、乘客。在过去，投资人更像是 “乘客” 的角色，并不会对公司的方向产生影响。但是到了竞争激烈的移动时代，风险投资更像是 “副驾驶” 的角色。有些时候，副驾驶会配合驾驶员让公司朝着更好的方向发展，有些时候则会取代驾驶员，自己下场操控车的行驶方向。
一个邋里邋遢的大学生拉上三两个好友（最好是哈佛或斯坦福辍学），在自家的车库里面捣鼓出了一个科技领域的东西。　之后来了一两个风险投资人看中了这个项目，当下对这个公司拍板估值几百万美金要求入股，告诉年轻人，“你们只需要冲就好，亏了也没事儿”。　一穷二白的年轻人们接受了这笔风险投资，然后公司从车库搬出来不断发展壮大，短短几年就成功上市，二十多岁的小伙子也成为了亿万富翁。当然，投资他们的风险投资人也获取了上百倍乃至千倍的回报。
我们作为风险投资机构，要去筛选项目、调查、做公司估值、投资谈判，把风险资本投给那些有着巨大增长潜力的创业企业。
风险投资的核心工作，可以用四个字来概括：募、投、管、退。
风险投资简称风投（Venture Capital，缩写为 VC），由于它主要是针对创业方向的投资，因此也叫创投。简单理解，就是具备资本实力的投资者（个人、机构或者公司）对具有潜力但没钱的项目进行投资，用钱换取公司一定的股权，并期望以后获得较高的投资回报。
帮助被投企业攒合作资源，给出业务方向的建议，还有一个很重要的点在于避免被投企业卷钱跑路。
字节是移动时代最大的投资机会，如果错过了字节，就是错过了最大的投资红利。
风险投资是一种 “为了卖而买” 的投资。
投资的目的就是退出、获利。
国内某著名 VC 机构内部做过一次复盘会，会上放出来一张图，上面是他们投资过的所有公司以及这些公司给基金带来的回报。其中有两个非常有意思的点，一个是回报最大的一家公司，占全部回报的 90%，剩下的公司加起来占 10%。另外则是把回报最大的那家公司给踢掉，剩下公司里面回报最大的那家公司，还是占比 90%。
字节最早期的投资人王琼，用了 70 万美元赚取了超过 100 亿美金的收益，得到了万倍以上的回报，这是可以载入史册的风险投资行为。
风险投资不怕投错，就怕错过。
好比一个胖子和一个瘦子打架，瘦子身段灵活，时不时可以给胖子来几拳，看起来瘦子很厉害，胖子一直在被动挨打，但是瘦子干不死胖子，只要他挨了胖子一下，就完蛋了。
资本大规模涌入，会推动行业竞争的加速发展以及泡沫的产生。
资本的涌入很大程度上改变了行业的玩法，“产品唯一论” 也在逐步退出神坛。
团购模式存在的本质，是服务的去库存。
很多公司只重视产品和技术，通过这样的专注力也赢了其他公司好几次，但是资本丰厚的对手并不怕输，只要还在这个赛道上持续玩，大资本玩家可以通过资本的玩法（比如补贴、收购等），迅速实现对竞争对手的超越，用自己的体量压倒对手。
平台型产品有一个双边平台效应：在双边平台定律下任何一端的增长都会在一定程度上放大另外一端的价值。
相反平台更加需要资源端的优势：要么花钱买来更多的用户，那么花钱引入更多的商户。加之市场竞争变得越来越激烈，那么补贴用户就成了大家快速增长的出路，资本的作用开始显现。
产品体验对于双边规模的快速增长起到的作用则相对有限，毕竟你的按钮摆得更好看、页面设计得更加漂亮都解决了不了一个问题：让你的用户或者商户变得更多。
北京的用户变多可以让平台具备对北京商家更好的谈判能力，而北京好的商家变多则会吸引更多北京用户来使用。
补贴的本质是让消费者体验一个更好的消费模式，从而构建新的用户习惯。
创业公司在资本的支持下，对用户或者商家进行大力度补贴，跑马圈地，实现市场规模的快速扩大，成为行业领先的企业。业务规模扩大之后，再借助龙头优势进一步获得更大的融资，通过补贴与对手拉开差距，甚至将对手清出市场，实现对行业的垄断。后面，再借助垄断的地位进行规则的重新定义，实现税收的商业模式，降低亏损并实现盈利，同时企业也进行 IPO 上市，早前支持的投资机构也在这个时候获利退出。
那就是快速清出对手，实现行业垄断，通过垄断实现规则的重新制定。
早期腾讯巨额支持滴滴和美团核心目的之一是为了铺开支付业务
你会发现，千团大战，打车大战，到了后面的外卖大战、直播大战、单车大战以及 20 年的社区团购大战，都是这个逻辑的延续。
补贴大战到了一定阶段，摆在 VC 面前的是一种尴尬的情景：投的企业无法获得行业第一，导致短期无法上市退出获利。加大补贴投入是一个无底洞，还不知道亏多久，不继续投入就会输掉这个业务，原有投资就打水漂了。
副驾驶（资本）开始影响驾驶员（企业）：把方向盘交给我，我想提前下车了。
2015 年 10 月 26 日，携程宣布与百度达成一项股权置换交易
2015 年 10 月 8 日，美团与大众点评宣布达成战略合作，双方已共同成立一家新公司（新美大）。
2015 年 4 月 17 日，58 同城与赶集网达成战略合并协议。
2015 年 2 月 14 日，滴滴打车和快的打车宣布以 100% 换股的方式正式合并。
在资本的紧缩、监管的趋严以及业务成长的乏力这样多重因素的叠加下，过去不想卖的想卖了，或者不得不卖了，过去不想买的也开始买了，在资本的助推下，行业在 15 年掀起了同类项合并的大潮。
为什么被并购是的我赶集，而不是赶集并购 58？
并购成为那一阶段风险投资主要的退出方式。总的来说，并购和上市相比会容易不少，但是收益率也相对会少很多，只是相对风险更低。但是很多创业者并不甘心，赶集网的创始人杨浩涌就是其中之一：为什么被并购是的我赶集，而不是赶集并购 58？
杨浩涌后面有过一次反思：为什么滴滴快的、携程去哪儿以及 58 赶集这类公司需要合并？为什么社交、电商领域并没有发生上述的合并？他的判断是： “如果两家公司在前端的用户体验不能做出差异化，可能合并就会变成必然。”
双方的用户体验做不出差异的时候，对用户来说，那就是谁补贴多就用谁。
举一个例子，不管打车界面设计得如何花里胡哨，对于打车的你而言，关注的永远只有三点：有没有车可以打；司机的响应速度；打车的价格。
谁都希望自己属于合并的那一方，而不是被合并的那一方。
大部分行业赛道都是赢家通吃的状态。
杨浩涌认为：你在做这个事情的时候要想清楚它最后什么样、倒推回来要做什么，终局是跟市场格局相关的。
杨浩涌一直认为 “不关注竞争对手” 就是骗人的话（相反，链家的创始人左晖先生一直表示自己不关注对手在做什么，只关注用户在想什么）。
我们不应该思考当前投一个亿的广告是赚还是亏，而是反过来想，我要拿到市场第一的话，该投多少广告。
杨浩涌在做瓜子二手车的时候，借鉴了赶集网的血泪教训：在产品之外打造大玩家的行业势能，通过势能获取资本的支持，再通过资本想尽一切办法去拉开和对手的差距，避免跟对手 “打巷战”。因为巷战就算能杀敌一千，也要自损八百，这种损耗是永无止境的。
因为体量小，所以不赚钱，因为不赚钱，所以体量小。
于是，瓜子二手车开启了 “扩张 - 融资” 的头部扩张模式。可以说，这是一个认知领先的创业者携海量资本改变了行业竞争格局的故事。
瓜子二手车的发展可以用一句话概括：瓜子二手车，广告遥遥领先。以至于后面对手做业务复盘的时候，不管是人人车还是优信二手车，都认为应该模仿瓜子重点砸广告上，通过资本的方式快速扩张，这就是移动互联网时代典型的资本打法。
杨浩涌瓜子二手车快速扩张背后的推手 —— 风险投资。
风险投资机构退出困难
一、二级市场倒挂，估值困难
行业发展见顶，没有好的投资方向
对非规律世界的理解。
另一方面是业务玩法的变化。
非规律的变化体现在了两方面。一方面是创业拿钱的变化。
钉钉在企业办公领域一骑绝尘，行业占比达到 65%
资本开始催生行业，而不是早期看行业自然成长
社交产品中著名的定律 —— 梅特卡夫定律。
非规律世界这个模块，本质上是希望你能找到一个辩证看待事物的角度：没有什么是一成不变的规律，一个连续失败者也可以找到出路、逆风翻盘。
陈航在阿里是有名的连续失败者，做一淘没有成功，另一次做 “来往”，还是不习惯
如何从 PC 转型到移动时代。所以，谁能获得移动互联网时代的船票
微信这张船票又在一年不到的时间里变大了三倍，2013 年 1 月 15 日，微信用户又上涨到了 3 亿，你就不难想象同行的心态：羡慕嫉妒以及酸。
在微信步入神坛的征途中，有不少同类产品前赴后继地对这个移动时代的皇冠发起攻势。可能唯一给微信带来困扰的产品就只有米聊了。由于米聊相较于微信的先发优势，微信也是历经几个大版本的迭代才把米聊甩在后面，从此之后一骑绝尘，成为了移动时代第一个用户突破 1 亿的产品。
阿里有千万个理由去做来往，用户却很难找到一个理由去用来往，所以来往注定就是一场悲剧。
阿里作为中国最善于把流量变现的公司，也是最渴望流量的公司，而当时移动端的流量正在被微信快速聚集。
为什么用户很难去使用来往？社交产品中有一个著名的梅特卡夫定律：一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比，即网络效应。
使用的人并不一定想要身边的朋友知道自己在使用。
简单来说，熟人社交产品会出现越多人用越好用，越好用越多人用的情况，如果想脱离这个产品，那你就没有办法联系身边的人，这就导致你后面不得不用。就像鸡生蛋，蛋生鸡，子子孙孙无穷无尽。而这个领域的产品会形成自然垄断，一家独大，没有任何老二的机会。
为什么大家会觉得来往搞笑，核心在于阿里推广 “来往” 的方式搞笑：用行政命令或者奖金诱迫员工拉人头。
这类产品是用来认识新异性发展配对关系用的，一旦找到适合的对象，大概率就会删除产品，所以人太多对用户而言也没什么用，这就是陌生人社交产品的使用方式。
阿里江湖气和花名文化比较重，导师在阿里的老板恰好在来往项目组，因为来往始终做不过微信，为了表示不服输，要把自己的名字改成王小虎（他本人姓王），死磕张小龙，这也侧面反应大家没辙了。
来往当时吸引了大量围绕阿里系的中小企业主，也让无招意识到阿里的优势是在 B 端的影响力，因此想尝试基于工作场景的企业通讯产品。
马云内部复盘来往项目的时候，很生气地说到：我让你们造一挺机枪，去跟人家大干一场，结果造出个甘蔗棒子，捅了人家一下，还被反过来咬了一块肉。
在当时 C 端产品称王的阶段，B 端产品并不被人看好，无招为了表达自己背水一战的决心，也沾沾仙气，找到马云表示 “不成功便成仁”，带着几个残兵败将搬进了马云的私宅：马云在湖畔花园创业起家的房子。
当时没有什么高大上的想法，就是想要活下去。
钉钉起来之后，我很幼稚地问我导师：“阿里这么开放的吗，想内部孵化新项目就可以去马云家住吗，那我们要不要找公司申请去赛格（腾讯第一间办公室，开玩笑）？” 导师白了我一眼：“人（无招）那是有关系的好不好，你以为谁想申请就申请。”
在湖畔花园内，无招第一次向史楠提出 “共创” 的概念 —— 需求从客户中来，产品到客户处去验证。
第一，工作和生活信息太繁杂，沟通工具总是在 QQ、微信、邮件、电话和短信中切换，希望有一款统一的工作平台；　第二，阿里能不能将内部的高效企业管理系统简化后，提供给中国中小企业用，提高中小企业的管理水平。
康柏斯让钉钉理解了什么是企业级沟通平台，而复星则让钉钉看明白了企业协同是怎么做的。
做 2B 的行业产品时，需求不能来自于自己的臆想，要切身理解使用者的困难。而想要更好的理解，就必须和这些企业在一起，通过观察甚至亲身体验，熟悉企业的工作流程，切实感受他们的需求和痛点，再来设计和改进产品。这也是为什么在 18 年后，腾讯在产品通道里面增设了一个细分岗位：行业应用。本质上就是希望产品深入行业，从而找出应用方案。
复星给无招提的合作条件非常苛刻，服务三年且免费，如果中间不合作还要赔钱。最终无招还是 “咬咬牙签了这份协议”。因为复星是一个很好的大集团样本，不仅对于团队认知提升有帮助，同时也是一个好的 show case。这也是为什么很多时候新产品为了在 B 端打开市场口子，都会以很低的价格甚至免费的方式来塑造标杆。
举个例子，一个很典型的场景就是早上上班打卡的问题。康帕斯早上 8 点半上班，无招很早就带人守在公司门口打卡机旁边观察，7 点半就有人来，8 点 25 分到 8 点 30 分是高峰，大家急急忙忙到公司打卡、按指纹，有些人指纹按不下来，后面的人就着急地叫。围绕最初发现的这些痛点，钉钉推出了第一版产品，主打 “企业内通讯”+“打卡” 功能，并免费推广给中小客户。
核心原因有三个：管理驱动 + 先发优势 +B 端优势。
你看到了就必须回复，不能装死，假装没看到。
C 端用户从一个产品迁移到另一个产品（非熟人社交），迁移成本并不会太高。但是 B 端用户的迁移成本就非常高。
以 C 端为例，产品付费购买和使用的人基本上是一类人（教育不是），但是 B 端领域产品付费购买和使用的人并不是同一个。
做 C 端产品和 B 端产品会有一个思维盲区：你的用户是谁？
钉钉真正的目标用户并不是公司员工，而是公司的管理层，因为只有管理层，才能决定自家公司到底用什么软件去办公。因此，如何让管理层和老板们用得更爽，以及如何让老板们觉得成本更低，才是最关键的地方。钉钉最大的优势就在于，老板可以通过极低的成本，获得对员工的掌控力。
一个优秀的产品经理应该同时具备意愿和能力两种素质，能力支撑你初期的发展，意愿支撑你长期的发展。
你发现没有，你总会有办法去想办法解决相关的问题，但是为什么当你们推一个需求遇到了一点问题，你们就觉得搞不定了，然后就坐困愁城呢？本质上是你们没有把产品当成自己的小孩。
开始前十分钟风平浪静，接着后面近两个小时的时间里，无招同志用摧枯拉朽的方式把产品同学喷成了渣
钉钉要招的人是能够高度认同钉钉，即使在明知没有很大物质回报的前提下，依然能长久保持激情的人。
面对不确定的确定性
过往很多管理干部喜欢在事实清楚、数据清楚、方向清楚、目标清楚的环境下做业务决策，在确定性下做业务，就会有很多的红利业务和红利业绩。　但是，互联网发展到了如今的状态，不确定性是常态。那在事实不清楚、数据不清楚、方向不清楚、甚至目标不清楚的环境下，大家就有点不知道该怎么做了，缺少了对环境的钝感力以及对工作的韧性，最终坐困愁城、一事无成，而意愿是支撑大家去找新方向的关键动力。
BAT 里面有一个厂，跳过去 Landing 的成功率是最低的。核心在于，这家公司原有的工作模式非常重视业务成功率，跳过去之后如果延续过往的工作习惯，高 P 失败过一两次之后基本上整个人的精气神就垮了，动作就会变得异常谨慎小心。但是这家公司在行业里，又是以快速迭代进步闻名，每一个成功产品的脚下都是一堆失败产品的骨渣，如果不敢尝试、不愿意去尝试，最好就别去那家公司。
B 端产品与 C 端产品的区别：一个是使用者和购买者分离。
只要他不死，总会有新的东西出来。
了解语音领域的商业逻辑，增强你对于不同领域的理解。
我最想聊的还是无招这个人不绝望不放弃的奋斗精神，在穷途末路下还能够找到出路的状态。而这，也是我们在接下来面对不确定社会最大的确定性 —— 让自己变得更好，让自己愿意探索，让自己接受失败。
另一个是产品的迁移成本。
一个产品随着行业、市场、用户习惯等众多因素改变，而持续演进的过程。
把语音通话功能作为产品核心或基础能力的 2C 产品。
语音类产品，带宽成本往往是最大的成本。
一个好的商业产品需要做好用户体验和商业收入的有序融合。
好的产品就是用完即走
在订阅模式下如何设计商业化功能，是最重要的命题。
广告类模式最适合的产品是内容化产品，单纯的语音工具如果选用广告作为唯一商业模式，损益情况都不会太好。
商业化和产品诞生是可以解耦的。
当一个行业头部的产品选择了这个商业模式后，产品本身和行业也会出现一些变化。
产品不是一成不变的，商业模式也是持续地演化的，整个过程是动态的。
第二个问题：增值订阅模式的核心是用户付费，那还有没有其他商业模式，不需要用户付费就能产生收入？
第一个问题：增值订阅模式的产品，主功能和付费功能是否有较高的产品壁垒？
A 产品占据行业领先优势后，开启会员订阅的商业模式。那么理论上，一定存在一个产品 B（近似功能）可以通过免费策略，切走部分用户，实现产品增长。
从原来的游戏玩家沟通场景，演化出了 “歌手 + 听众” 的这一新的场景。
商业洞察能力，需要用动态的眼光，去看市场上用户行为的迁移（YY 语音发现 TS 用户体验不好，用户需要更好用的产品），去看市场上产品商业模式的取舍（TT 语音发现 YY 朝着秀场发展，用户需要更纯粹的产品）, 动态地去发现产品演化的路径，寻找机会点。
克里斯坦森的创新三部曲里面说的一样：要持续打破认知僵局，实现自我进化，才能可持续地发展。
学会从产品演进的角度去动态观察这个 “非规律世界”。
好的业绩不代表你可以晋升，所谓的方法论可以让你在没啥业绩的时候逆势而上。所以很多人平常不努力工作，在答辩前两个月开始全力准备 PPT，蹭团队其他人的工作内容，包装各种高大上的方法论，找各种人去模拟练习答辩场景，然后升职加薪走向人生巅峰，这对很多努力工作的同事是非常不公平的。
当公司问你 “有没有形成自己的方法论”，站在企业的角度思考，就是想要找你索要银弹。
公司找你索要方法论，其实想表达的内容是：你干得还不错，是有什么样的方法导致的？能不能总结出来让其他的员工也这么干？所以，公司都要求员工在做好个人工作之余还要多多思考、积极产出方法总结，本质就是追求对 “员工” 这项资源最大化的、重复性的利用。
一个一定程度上可归因的方法论，是一个你好我好大家好的结果
大厂迷信方法论的第二个原因：需要给成功找到一个解释，而解释需要跟自己相关。
所以过往在做团队人才梯度盘点的时候，通常会把团队人才分类四类：这个事情交给他 / 她，有没有结果；这个事情除了结果以外，有没有业务亮点；这个事情除了亮点以外，是否有业务的前瞻判断，基于判断做了提前准备；这个人有没有办法在无授权的情况下凝聚一波人为一个目标去努力。
团队需要划分梯队，确保每一个人既有空间又有容错。
不要纠结方法，应该大胆尝试
方法论就可以成为筛选人才的一个漏斗。
长期以来，人类认识世界并理解世界的方法论有两种。哲学家休谟用一把叉子，把这两种方法论一分为二，分别为理性知识和经验知识。
理性知识的问题是需要一个确定性的因果前提，但实际上我们很难判断真正的因果关系是什么。
另一边，是经验知识，这些知识单靠理性是得不到的，或者说，这部分知识单纯靠理性去想，反而不可靠。经验主义的观点立足于自然，我们会通过自己的观察来理解世界：通过观察自然界中许多个个别现象，总结出普遍的规律，这个就是归纳法。
叉子的一边是理性知识，它们不需要经验的验证。
理性主义的思考方法就是演绎法，简单来说就是推导。
经验主义的问题是知识底座并不牢固，通过归纳所获得的知识都是不可靠的，不是必然的，也不是普遍的。
我们不需要去纠结发现的方案是否就是最好的，就是真理，因为我们无从判断。对于我们来说，能够指导我们往前走一步的理论，都可以认为是真理。而无法让我们前进的理论，都可以认为是谬误。
：能够 A/B 的事情就不要讨论。
兵来将挡，水来土掩。
实用主义。
产品设计领域早期有一个很出名的问题：按钮放在左边还是放在右边？
当一个问题讨论不清楚的时候，我倾向于先丢一个最简方案看看效果，通过反馈迭代下一步的重点。因为数据总能够反馈你认知以外的东西，从而帮助你找到更优的方案。
我经常会打一个比喻，大家要过一条河，不知道深浅，我们可以用各种方法论来测量、计算河流到底危险不危险，但性价比最高的办法，一定是先丢一块石头看看浪花，听一下声音再判断怎么做。
可以 A/B 的就不讨论，想不清楚的就先动手最快获取反馈信息，一定要避免原地踏步、贻误时机。
不要放大自我，应该抽离审视
这个时候，我们再去想最开始的问题：基于大的行业机会和大的平台积累的成功方法论，就一定是正确的么？套用的话，一定有用么？
这里我先问你一个问题：如果一个人毕业后，5 年内实现了年薪百万 —— 他厉害吗？我相信大多数人会认为：是的。那我再把这个问题进一步细化。假如一个人在毕业后（2015 年）就加入了字节跳动，一直在字节，做过商业化中台相关的业务，参与了字节和抖音商业化体系的初始建设，5 年后实现了年薪百万 —— 他厉害吗？大概率你并不认为他很厉害，相反你会觉得，这么好的时机、这么好的业务，就这？这里有一个很有意思的现象，就是归因标尺发生了变化。前者你会更多地认为是他个人能力导致的，后者你会更多地认为是他所处的行业和公司导致的。
个人发展 = 行业选择 × 平台选择 × 个人努力。
原有方法论成立的底层环境与当前是一致的。
当我们换一个新业务的时候，要降低对自己能力的预判，反过来思考：如果一个你认为相对平庸的人放到那个位置上，是否也可以取得一定的成功？如果这个人也可以取得成功，那么说明自己成功的几率也相对较大。我们在换业务的时候，就可以用这个方法避免自己踩坑。
可推荐的游戏内容足够多。
每一个用户玩游戏都希望可以免费获得游戏内的道具福利，如果充值有折扣那就再好不过了，因为可以以更低的价格享受更多的内容。
在日常工作中，我也经常告诫团队，如果一个业务的业绩上涨了，你要强行归因的话，那么你也需要为它的下跌负责。
人的思想是很容易被污染的，当你对一件事做判断的时候，你需要了解背景和事实。了解之后你需要的不是睿智，而是面对事实时是否还有勇气用理性、用常识来判断。常识是显而易见、容易理解的，但各种因为成长、学习形成的偏见和个人利益的诉求蒙蔽了我们。
熟悉规则，尊重规则，利用规则晋升，从而变成规则的制定者。
熟悉规则，尊重规则，利用规则晋升，从而变成规则的制定者。
“非规律世界” 才是商业世界的真实面目。或者说，理解商业世界不应该用物理世界的思维定势，执着于规律和因果，而是用生物思维，理解任何成功的公司都是大浪淘沙下的适者生存，用不确定应对不确定。
作为非共识机会的第一讲，最好的选题一定是你熟悉又陌生的内容。熟悉的点是这个东西你一定听过，陌生的点是为什么它可以获得成功。
不要以一已好恶来揣度天下
马云在 07 年接受媒体访谈的时候，曾经说过一句著名的话：打着望远镜也找不到对手。这句话一方面表明了阿里电商业务的一骑绝尘，压根就没有对手，另一方面也表明了阿里对于对手的重视程度 —— 打着望远镜寻找。
零售领域作为一个发展超百年的行业，这个领域最重要的用户体验就是四个字：多、快、好、省。什么意思呢？多：商品的选择多，或者有独家的 SKU；快：发货和配送速度快；好：东西的质量或者有品牌溢价省：价格便宜。
淘宝：主打的是 “多”“省” 两个字 —— 选择多，价格也便宜。京东：主打的是 “好”“快” 两个字 —— 主打 3C 产品，标准化且品牌有保障，自建物流。
天猫化的基础就是要加大对假冒伪劣产品的打击。
淘宝做用户增长有一个非常明确的上游流量规则：不要参天大树，而是草原成林。
原来的低价、低质的商品在淘宝上越来越难以获得流量，而这恰好就给拼多多的商家入驻留出了业务空间。
淘宝在 PC 端的时候就封锁过百度的爬虫，不允许搜索用户用百度搜索搜索出淘宝的商品，此外，淘宝还屏蔽过蘑菇街和美丽说的流量来源。
对于新入网的用户，微信就是一切。
拼多多围绕省这个字进行极致挖掘，在价格领域，和淘宝、京东形成了鲜明的对比。
拼多多之所以成功，第一爆点得益于抓住了微信和微信红包的红利。微信红包让用户的微信钱包有了钱，但其他（线下）还不流行微信支付，用户有钱却没地方花。
库存的积压会带来资金周转率的下降，存储和运输成本也会持续上涨。
拼多多成建制地接收了这些被淘宝和京东抛弃的商家。
针对低价的产品拼多多会免费给予很大的流量支持，而且平台的广告费用低，那么对于商家而言，让利空间就更大了。
电商产品经理面试过程中有一个经典的问题：为什么拼多多没有购物车而淘宝有购物车？
拼多多用赚到的钱全部拿去做增长，甚至可以接受大额亏损，公司内的一切业务都围绕增长进行服务。
对电商卖家而言，卖 1000 单和卖 10 万单，价格是不一样的，那他完全可以为 10 万单的平台卖更低的价格，这又会进一步推动用户来使用拼多多，从而不给竞争对手留下任何机会，这也是亚马逊的逻辑。
电商平台保护自己最有利的武器，一个是匹配效率，另一个就是规模。
别看这些策略 low，从实际数据来看，效果非常好。拼多多早期通过微信拼团的获客成本是 1 块钱，2017 年拼多多的获客成本是 11 块钱，即使到了 2018 年拼多多要上市，需要疯狂扩展用户，获客成本急剧上涨到了 61 块钱，但还是远低于友商，同期淘宝和京东的获客成本是 300 元左右。
一切都是为了增长。
很多人之所以认为上述策略没有用，核心在于 “五环内” 的人群会精准跳过这些坑，大家经过互联网多年的毒打，可以精准地分辨出什么是广告，什么是坑。但是刚入网的父母辈人群并没有这个能力。试想想，你的父母辈有多少人被下面这类广告坑过？
针对这种非常容易分辨出真假的产品进行大额补贴，改变五环内人群的认知，消除大家对于拼多多的偏见，进而构建新的传播网络。
真实的情况是，拼多多是新网民电商转化的第一站；真实的情况是，五环外人群才是中国最广大的老百姓；真实的情况是，绝大多数国人的消费观念里面，便宜才是硬道理。
黄峥自己说过，我打广告，是想告诉大家，我不是骗子。
日本知名社会观察家三浦展有一本经典著作《第四消费时代》，以日本为例，30 年为限，描绘出了不同时代的消费群体画像，将日本进入产业化阶段后的消费社会大致划分为四个阶段。第一消费社会：1912 年 -1945 年，主流消费群体只限于大城市中的少数中产，日本逐渐开始了西方化的现代化社会。　第二消费社会：1945 年 -1973 年，消费的观念是产品要足够大、足够多，而且要贵，每个家庭好像都要拥有电冰箱、电视和空调，以及至少拥有一辆私家车。　第三消费社会：1974 年 -2004 年，消费的观念从以家庭为主转变为以个人为主，个性化成为主导，但是社会上出现单身的人群越来越大、离婚率快速上升的现象，人与人之间的隔阂和冷漠导致社会问题频发。　第四消费社会：2005 年至今，经过高消费的反思，社会上逐渐兴起了乐于共享、重视环保、重新建立人与人之间联系的意识，这也正是第四消费社会的特征表现。
中国处于哪个阶段呢？从实际的情况而言，中国处于四个消费社会并驾的阶段。上述现象分散在中国各个区域，且常常共同出现。因为区域经济发展的不平衡，因为城乡经济的倒挂，因为财富分配不平衡的加剧。
在互联网的传播机制下，大家会被自己所接受到的信息不断的强化认知，从而形成自己的 “信息茧房”，只关注自己感兴趣和周边可关注到的信息，从而被这些信息束缚自己的认知。
现实情况下，中国仍是一个以低收入群体为主的发展中国家，并且低收入群体在全国人口中的比重超乎想象。那么这些收入结构的人，能够理解什么是品牌，什么是真货，以及什么是消费升级么？
人的思想是很容易被污染的，当你对一件事做判断的时候，你需要了解背景和事实，了解之后你需要的不是睿智，而是面对事实时是否还有勇气用理性、用常识来判断。常识是显而易见、容易理解的，但我们各种因为成长、学习形成的偏见和个人利益的诉求蒙蔽了我们。
有一次我跟朋友讨论，很好奇买一个 200 块钱冰箱的人是一群什么人。朋友反过来问，你换位思考一下，你只需要一个相对便宜的，有一定空间可以储存食物的，具备基础的保险和冷藏能力即可，也不会经常坏的东西，品牌什么的你是无所谓的。那么一个 200 一个 1000，你会选择哪个？如果是这个需求下，低价又有什么问题呢？
绝大多数业内人士并不认为这个玩法能火起来，因为 “吃鸡” 的玩法违反了游戏设计的基础原则：“退出成本管理” 机制。
大部分网络游戏的付费方式是免费游戏 + 内购付费的模式，你玩得越久，付费的可能性就越高，如果一上来就退出了，游戏开发商是没法赚钱的。
“吃鸡” 通过随机体验和规模效应两个策略，让玩家的上手体验并不如我们想象得那么难和残酷。
玩家可以自己选择什么样的体验模式。
凭借其高话题性的游戏内容，通过 “游戏直播” 这个媒介，实现了全球范围内的病毒式传播。
虽然小米现如今很成功，但放在 12 年前，没有人看好小米：互联网的同行不看好小米，国内手机行业的从业者也不看好小米。可以说，小米的成功是一个典型的非共识机会。
雷军凭什么做手机？他要啥没啥。
要做手机最大的问题就是要先搞定元器件供应链，因为元器件是做手机的第一步，也是决定手机质量最关键的一步。但是手机圈的人没有人知道小米是谁。
小米作为一个新人，要如何解决供应链合作的问题？
小米作为一个行业新人，如何搞定优质代工厂？
一方面品牌不具备行业知名度，无法像苹果一样获取大量用户的认知，另一方面也没有老牌手机厂商具备的强大渠道能力，如何解决手机销量的问题？
没有任何人会喜欢挫折、失败，但每个人不可避免一定会经历，甚至，不少人现在正在经历。既然这些痛苦难以回避，那我们能做的，就是直面这些痛苦，在痛苦中坚持前行，让痛苦来塑造更好的我们，这就是痛苦的意义、挫折的馈赠。而你所经历的所有挫折、失败，甚至那些看似毫无意义消磨时间的事情，都将成为你最宝贵的财富。
每一段经历都是有意义的。
乔布斯重新发明手机之后，大家发现手机市场其实竞争很不激烈，因为没有几家能做。
雷军秉持着一种极致的产品人思维，选择停止使用笔记本，也尽量不用 PC，所有的事情尽量用手机完成。
用一个词来说就是 “一致性”。因为他对上游供应链、媒体、员工等所有人讲的东西都是一致的，没有说一套做一套。
你试试不用 PC，那么你就能发现 “什么事情在手机上不能干”，你就去做这个方向的创业，一定会成为主流。
“一个人的命运，当然要靠自我奋斗，同时也要考虑到历史的进程”，这一句话完美地诠释了小米手机崛起的本质。艰苦奋斗的同时精准踩中了时代的风口，借用了行业的势能成为了风口上的猪。
说句题外话，为什么中国政府会大力支持特斯拉建上海超级工厂，还提供了大量贷款呢？核心就在于政府判断特斯拉就是下一个 iPhone。特斯拉上海超级工厂的电动车国产化之后，也会带动中国电动车产业链的发展，催生优秀的本土汽车品牌，实现中国企业在汽车领域的弯道超车。
燃油车时代的中国没有能赢的可能，电动车时代的中国想输也没有可能
专业领域的持续积累，多领域的综合知识以及敏锐的生活观察能力。
可以不参与，但是不能不了解，逼着自己去了解最新的元宇宙和 Web 3.0。
当大多数人在忙碌的时候，你应该在休息，当所有人在休息的时候，你应该在忙碌，从而创造更多独处的时间，避免自己的时间跟着其他人的节奏走。
有两个办法可以帮你把时间给挤出来，一个是时间错位，另一个是会议复利，让自己的工作更有效率，从而节约出更多的时间。
保持好奇心的第一个点就是让自己空下来，有一段属于自己的时间。
A+B 属于独立可完成的工作，C+D+E 属于协同完成的工作，前者安排在早上，后者正常安排。
有价值的会议 A 类和 B 类一定要去听的。
什么样的会是必须要开的？什么样的会对自己有价值？
如果一切都有意义，那就是没有意义
企业的核心追求是效率、效果，而不是时间。
很多灵感和好的想法是来自生活的点点滴滴，来自过往兴趣爱好，也来自发呆，有更多生活的爱好才有更多创造性的灵感产生。如果被工作填充了所有，被意义填充了一切，那么人生的一切将没有意义。
影响好奇心建立的另外一个点，就是所谓的意义感。追求意义感会有一个隐性的影响：任何时间尽可能希望其有价值，不能让它被浪费了。
想一想，40 岁的你希望过上什么样的生活？是否具体、可量化？可能大多数人回答不上来这个问题。
短期高估，长期低估。
stay hungry stay foolish
再次强调，没人可以未卜先知，事与事间的因和果，往往只在回首时显现。你得相信，因和果会在未来生活中联系起来。人总要有些信仰才行，直觉也好，命运也罢，因果轮回，不管什么，去相信因与果的联系，会给你信心去跟从自己的意愿，哪怕离经叛道，也绝不止步，只有这样，才能有所成就。
自己擅长的专业领域，使用人肉图谱；多领域知识的快速学习，使用费曼学习。
在工作之余保持更多的兴趣和爱好，让自己有更多的时间去探索自己的个人价值，才可以保持足够的好奇心。
以我们所处的互联网行业来看，这个领域最新的知识和信息不在书本上，因为更新迭代的速度太快了，所以一部分散落在互联网的角落里。而想要获取这一部分信息，需要学会善用 Google，找到领域大拿的公众号或者 Podcast，再或者找到适合的付费订阅栏目；另一部分则存在从业者的脑子当中，当下可能大家都觉得有机会的方向，在下一个阶段就被抛弃，至于什么原因，只有亲历者才知道其中的原因。
要想在某一专业领域有足够的知识纵深，一方面需要自己下场实践，去真实的市场环境上感知行业的变化，另一方面需要其他知识信息的补充，以便从全局了解自己所处领域的发展情况。
想要获取任何最新的信息，最好的方式是直接问这个领域的资深从业者，远比你自己去摸索来得快。
把所处的业务进行拆解，基于关键业务环节 + 重点公司，构建一张鸟瞰式的图谱网格，逐步与这些岗位的人建立朋友关系，来保障信息的获取。
尝试着先从一两个身边的人着手，不断扩充自己的行业深度理解，积累越多，你对行业的理解也就越深，也就可以提供更多的信息价值，然后才能慢慢延伸扩展至更多，这个是需要时间的。
在一个专业领域持续深耕类似农耕民族，需要对这个领域进行精耕细作，就可以成为这个领域的专家，但是在如今这个时代，技术在飞速地迭代，而新的机会永远出现在边缘地带，只掌握原来的专业领域知识是远远不够的，逼得我们必须成为知识的游牧民族，哪里水草丰美就向哪里迁徙，在知识的原野上，用旺盛的好奇心，四处奔跑。
整个学习法大致可以分为四个关键环节：分别是确定学习内容、尝试给别人讲明白，遇到问题想办法搞清楚，通过类比的方式简化内容，从而让不懂这个领域的人也听得懂你想说的东西。
你是否真正掌握一个知识的关键点在于，看你能否用直白浅显的语言把复杂深奥的问题和知识讲清楚。
事实上，大量的非共识机会就是跨界创新多领域相互融合的结果，而我在学习新领域知识上使用的方式就是费曼学习法。
用百分之二十的时间，掌握一个新领域百分之八十的知识。
好的问题不仅可以指明学习的方向，也可以激发人的兴趣。
很多时候好的问题比答案更关键。
我个人的经验是要把这个东西讲述给最少 5 个人去听，且最好是不同工作方向的人，因为你会发现不同领域的人给你的反馈并不一致。
输出不够的核心是因为输入不多，而输入不多的原因又是因为自己没有找到一个好的问题进行集中性研究。
非共识机会需要长时间的积累和锻炼，非一日之功，一定要尝试着调整短期和长期的目标策略，很简单，人生是一个长跑。
当一个行业的机会被大家都认为是机会的时候，那么它就不是机会，反其道而行说不定会有新的机会，非共识机会就是这么一个意思。
时间是一切事物发展最大的变量，在面对选择时，从终点出发考虑问题，来决定你当下的选择。
从终局思维去判断，国内应用商店业务无法成为一个平台型产品，只是一个管道型产品，导致其互联网入口价值不断降低，再也无法支持起当初那么高的业务估值。
不太方便整理手机中的照片，这也成为熊俊为 iPhone 开发管理套件的初衷。
衡量产品是否为平台的关键点：需求是否动态不平衡。
早期从网龙出走的一位游戏策划如今非常有名，他叫姚晓光，现在是腾讯天美工作室群总裁，也就是王者荣耀的制作人。
从过往只满足用户拷贝文件管理照片的需求，进一步实现了在 PC Suite 上帮助用户完成音乐、铃声以及小说等内容的一站式管理。
网龙的主营业务是网络游戏，其中最出名的一款游戏叫做魔域，这是一款 15 年前在 PC 端游非常火爆的 MMO（大型多人在线游戏）游戏，网龙就是依靠这款游戏实现的上市。
App Store 注册非常麻烦。
很多经销商在手机卖给用户前会这么说：手机常用的应用和游戏全部都装好了，如果你还要其他的，可以打开里面的 91 手机助手自己找。
91 手机助手在这期间大量收集破解版的应用和游戏，集中在产品里面分发给用户，满足了大量的用户需求。
大量国内 iPhone 用户会选择越狱，而越狱之后都会选择安装盗版的 App 或者游戏。一方面省去了注册 App Store 的麻烦，另一方面省去了购买正版 App 的费用。
iPhone 当时并没有在国内发售，国内用户买的 iPhone 是其他国家的产品。
互联网从业者会想尽一切办法，把用户需求融入到一个 App 中满足，不管是线上的信息还是线下的服务。
对开发者而言，核心诉求是在商店内被用户快速找到，最好商店再帮忙推广下产品，让更多的用户看到它。
对用户而言，商店需要满足用户找到想要内容的需求。
没有应用商店，厂商的互联网营收会直接减少 70%。
应用商店的特殊之处在于，除了用户需求大以及可以赚钱以外，还有一个关键点：它是一个入口型产品，可以给公司其他业务带来协同价值。
应用商店上架的游戏都需要把流水按照一定分成比例分给应用商店，从而换取应用商店的推广支持。
第三方应用商店不可能存在平台产品的机会，失去了平台产品的机会，产品的成长空间则大打折扣。
入口型产品是什么意思？简单理解，就是这类产品是任何用户接触智能手机的第一站，那么它就可以在用户触网的第一时间把用户转化到自家产品上。百度收购 91 的一个原因也是为了更好地支持百度移动端新产品的扩张，为移动搜索铺路，实现应用内搜索业务的孵化。
区分什么是平台型产品，什么是管道型产品，核心要看用户的需求在平台的活动过程中，是否会产生动态不平衡。平台的基础，是两端要形成动态不平衡。只有两端动态不平衡，平台才有生存的价值。
什么是平台产品？最简单的理解就是，生产者生产出内容，通过平台提供给消费者或者用户，消费者消费内容，给予生产者回报，平台在中间解决了双方匹配效率的问题，典型的双边平台有淘宝、美团外卖等。
好比我们使用家政平台请人上门做保洁服务，是否会经常碰到一种情况，如果保洁做得不错，往往会私下跟你加微信，直接约上门服务，从而降低平台中间的抽成？而大部分时候你也会同意，只要做得不错，也不会轻易换人。双方绕过平台私下交易，平台在中间的调控作用就越来越不明显了。应用商店发展到一定的阶段也是如此的情况。
那什么是动态不平衡呢？这个概念是美团的副总裁张川所提出来的，他是这么说的：这个市场的活跃度足够高，不会产生单个用户和单个服务提供者在一段时间内多次达成同一个交易的过程。比如用户交易的时候很少在固定的时候固定的买一家店里面固定的商品，用户也很少同时同刻在同一个地点打上同一个司机的同一辆车。
商店业务的特殊性在于，内容既是吸引用户来使用产品的原因，又是平台进行变现的基础。
行业集中度在往头部聚集。
用户下载 App 的需求在降低。
在行业对其有高预期、买方对其有高需求以及当时处于行业高点的时候，卖身无疑是一个非常好的选择。
如果用户想找 A 聊天软件，A 软件没有付费，挣不了钱，你给推荐用户 B，不展示 A，如果用户被顺利转化了，那么你就具备平台的调控策略。也就是说，你能极大地影响用户对软件的选择。
为什么国内商店不是平台而国外的 App Store 和 Google Play 是呢？核心在于其具备底层的调控能力，它是真的敢下架某些产品而用户并不会流失，有兴趣的话，你可以了解一下堡垒之夜的开发商 epic 诉讼苹果的官司。
过往的经验是，老大、老二打仗，老三被打死
Business is business。如果不考虑最终赚钱，只是在玩击鼓传花的资本游戏，迟早要输掉整个市场，这就是终局思维的思考方式。
共享单车的本质是一门租赁生意，盈利的关键在于获取的租金和运维费用是否可以形成利差，单纯依靠烧钱没有办法垄断市场，也没有办法实现盈利，更无法维系业务。
不管生意吹得如何天花乱坠，如何宏伟磅礴，资本如何支持和投入，用终局思维的角度去理解每一块业务，生意就是生意，如果一门生意不赚钱，那么它就不是生意，而任何的庞氏和泡沫都会有被戳破的一天。
共享单车行业就是智能手机发展到一定阶段的产物。
ofo 和摩拜单车原本是市场、用户并不重叠的两家公司，ofo 起步于北京校园，重点做校园租赁，摩拜起源于上海，重点做白领地铁接驳。但随着滴滴入局，ofo 开始全力扩张，进入了摩拜切入的白领市场，两者成为对标公司，彼此 “针尖对麦芒” 地争夺市场，资本真正疯抢共享单车也始于此。
如果是资本挑起战争，在发现没有必要继续投入的时候，资本就会来结束它。
哈啰出行创始人杨磊很早就有一个判断，共享单车行业是一个起步门槛低，但规模化和技术门槛很高的行业，需要很强的运营经验，这是一门干毛巾挤水的生意，利润是从一个一个细节上抠出来的。
最开始由于资源有限，哈啰单车确实没有选择一线城市，但进入的都是比较好的二线城市。五万辆车在上海可能就像是一滴水滴在大海里，但是在宁波、厦门这样的城市，完全可以占据一定市场份额。
头部两家觉得小城市做不出来，相反哈啰觉得小城市可以做，尽管市场相对没有那么大，聚沙成塔总有更大的规模，且相对来说盈亏线更容易拉平，毕竟缺少竞争的情况下，每一辆车的利用率反而比一线城市要高。
哈啰单车对于每一个城市投多少单车有严格的控制，经过大量测试，人车比 30:1 是一个相对合理的数值，每 100 万人口铺 2-3 万辆。在此基础上，通过系统记录每一辆车的骑车轨迹建立城市热力图，不断调整不同区域车辆的投放数量，确保运营效率最优化。
并不是所有的模式都能够靠烧钱解决问题
单车的本质就是租赁生意，看租金和运维费用。一辆车的租金＝出租次数 * 单次骑行收入。
共享单车是一门租赁生意，有效提升租金收益、降低运维成本，才是这门生意长期成立的关键点，依靠资本是不长久的。
拼多多关注中国最广大老百姓的多面需求，而这个方向可能是 “五环内” 的人所理解不了的。
用户规模极其庞大，却不为主流媒体和一线人群所知晓。
WiFi 万能钥匙的主流用户群体是手机流量费敏感型且家庭无 WiFi 的三四线新入网人群。
移动互联网早期用户为什么会有免费 WiFi 的强需求？为什么 WiFi 万能钥匙的热点分享机制会引起行业极大的争议？到了今天，为什么这个产品及其所处的免费 WiFi 赛道都衰落了呢？
2014 年上半年，我们做了用户普查，结果给了一个你们都不信、我也不信的数字：WiFi 万能钥匙用户里面有 30% 的人是没有用过微信的。
推动互联网发展的底层动力有两个：一个是网速越来越快，另一个是用户越来越多。
WiFi 的问题点在于，大量家庭是没有安装宽带的，即使安装了也不知道如何设置 WiFi。
从 PC 互联网转型到移动互联网之后，上网终端从 PC 变成了手机，随之而来的则是上网方式的变化：PC 上网是用一根网线连接，按月付费不限流量，手机上网要么在家使用 WiFi，要么出门使用移动流量。
移动流量的问题点在于网速慢、不稳定且上网费用贵。
如何知道更多 WiFi 的密码并共享给用户使用。
让更多的人可以在任何地点免费上网。
越多人安装 WiFi 万能钥匙，密码越容易被破解。
如果用户的手机安装了 WiFi 万能钥匙，并连接上了某一个 WiFi 网络，则万能钥匙就会记住这个密码，并将它上传、存储到自己的服务器上，等后面的用户再连接这个 WiFi 的时候，万能钥匙就会帮助用户实现自动连接。
一切都成功都是抓住机会的副产品。
你们遇到了一个千载难逢的机会，所以才会有这样的成绩。
把工具内容化，在用户连接网络成功之后推资讯内容
核心在于用户不再出现流量焦虑了。
WiFi 万能钥匙的成功就是抓住机会的副产品，这个机会就是在移动互联网发展初期的时候，流量资费贵且网速差。
我们需要关注这些短期具备套利机会的业务，但是也要运用终局思维去判断，这些只是一个阶段性的窗口机会，需要在取得成功之后急速寻找转型的业务方向。
新业务的孵化进展太慢。
WiFi 万能钥匙的现金流下降太快，没有高收入支撑。
通过内容沉淀用户时长。
对比 PC 互联网，移动互联网最大的不同之处又在于其入网设备具备地理位置信息（GPS 定位），这种特殊的信息介质给移动互联网改造现实社会带来了可能性。
O2O 模式的核心在于线上交易、线下体验。
O2O（Online to Offline）模式就是将线下商务的机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的线上平台，把线上的消费者引入线下进行消费体验。
我们所熟知的 O2O 服务中最常见的是打车、团购和外卖。
因为它能够直接介入消费流程，对用户的消费决策有着较大的影响，不管是从中抽佣还是提供广告服务，都有非常高的收入空间。
该领域竞争非常早期，巨头无暇顾及且无优势。
几乎所有的互联网巨头，本质上都是收租的生意。
微信于 2011 年 1 月 21 日推出，历经 433 天就突破了 1 亿用户，成为当时有史以来用户增长最快的产品。
几乎所有的互联网企业都提出了移动优先或者向移动转型之类的战略，没有人再怀疑移动是不是未来，是不是泡沫，而在这个阶段，主流资本市场开始把钱洒向移动互联网相关的所有项目，期望成长出下一个 “BAT”。
资本的补贴扭曲了用户的真实需求关系，这种需求并不是 “必须有”，而是 “可以有”，等到真正用市场价格提供服务的时候，用户用脚投票，那么这种需求就会变成 “可以没有”。
评判一个平台是否最终成立的标准是需求的动态不平衡。
补贴的本质是让消费者体验一个更好的消费模式，从而构建新的用户习惯。这个需要确保的地方在于如果后面不补贴了，用户需求依旧存在，在具体补贴策略中，需要尽量避免不补贴之后用户流失的情况。但早期广大 O2O 创业者用补贴这个工具，成功创造了虚假繁荣的假象。
O2O 这种模式扩展属于重资产扩张。
动态不平衡，即这个市场的活跃度足够高，不会产生单个用户和单个服务提供者在一段时间内多次达成同一个交易的过程。例如用户交易的时候很少在固定的时候固定地买一家店固定的商品，用户也很少同时同刻在同一地点打上同一个司机的同一辆车。
如果连续超过 30 个交易日股价低于 1 美元则会触发退市程序
竞争分析领域常用的波特五力分析模式
问题点来了，共享充电宝越来越贵而背后的公司却越来越穷，那钱去哪里了呢？
移动互联网早期工具类产品有三个创业方向，分别是电量、空间以及流量。空间成就了猎豹清理大师，流量成就了 WiFi 万能钥匙，但电量领域没有任何工具类产品脱颖而出，核心在于软件层面较难优化。
业内有两条解决思路：家庭场景是超级快充技术，比如 OPPO 和它广为人知的 “充电 5 分钟，通话 2 小时”；出门场景则是共享充电宝。
电量焦虑又是一个用户侧实打实存在的需求。
为什么出门不自己带一个充电宝。
王思聪不看好共享充电宝，就是因为在他看来，电池技术迟早会突破，那么共享充电宝的用户需求则不复存在。
手机电池的电量为什么不能更大？
巨头投资这个领域的逻辑与风投机构有所不同。以腾讯为例，投资小电科技是为了增加微信小程序的使用场景，也为信用分推广积累经验，而美团切入这个领域是看中了共享充电宝的高频使用场景，可以拉动美团 App 的活跃。
容易忘记充电，等到出门的时候才会发现。
在看到哈啰单车通过芝麻信用分的无押金方式大规模扩张后，各家充电宝企业纷纷与支付宝开展合作，向第一种模式转型且免押金，塑造了我们今天所看到的模式。
入场费 + 分成模式的问题在于优质 POI 点被哄抢。
POI 设备点（Point of Interest，在地理信息系统中一个 POI 可以是一栋房子一个商铺）。因为只有铺设大量的 POI 点才可以覆盖更多用户、刺激更多用户使用，这是各家维持行业规模的关键。
阶梯分成模式的问题在于如何实现一笔钱的循环扩展。
比如某充电宝品牌与一家大型酒吧连锁集团签署了三年独家排他合作协议，入场费就达到了 2000 万，还有一定比例的分成，这个交易几乎成为行业笑话，业内人评估：“按照成本结构计算超过 500 万就是亏本的买卖，2000 万就是烧钱的节奏。”
甚至商家还可以设置为按半小时计费，这就是 “共享充电宝刺客” 的源头。
在做新业务立项的时候，其实经常会用到波特五力分析法。这个模型是 20 世纪 80 年代迈克尔波特提出来的一个竞争分析模型，简单来说就是做一个新的业务，要从五个方面去分析竞争对手，不能够只盯着眼前的竞争对手，因为竞争的力量比我们想象中的要大。
产品对用户无任何差异化体验，对商户无任何差异化价值，最终只能够比拼分成和入场费，全部沦为给地主打工的 “佃农”。
很多行为并非品牌方自己设置，而是下包之后被代理商和商户所调整。部分代理商为了让用户无法归还充电宝，会在用户借了之后立马还回去一个，把坑位占满，让用户无法归还，从而获取更高的收益，极大地影响了品牌口碑。
从终局角度来看，大家会进入一个份额稳定的对峙状态。
分析完 “不同的角色会对我所提供的产品和服务带来什么样的影响”，就可以构建起对一个行业基本竞争态势的判断。五力模型就是这五种竞争力量，分别为：对局者。行业内现有竞争者的竞争能力；入局者。潜在竞争者进入的能力；供应商。供应商的讨价还价能力；替代者。跨行业替代品的替代能力；购买者。购买者的议价能力。
若这个行业对于其他行业有特殊的附带价值，则也会吸引其他人的加入，比如用户流量价值。
若一个行业进入门槛很低且很赚钱，则会吸引源源不断的人进入这个行业。
分析入局者进入行业的核心目的：它是来赚钱的还是别有所图？
我并不能提供和对手差异化的服务，唯一可以比拼的就是价格和规模 —— 这是一门很苦的生意。
我们再多想一点，抵御新人入局最好的方式是什么呢？要么是门槛足够高，要么是完全不赚钱。
供应商在它所处的行业中具备不可替代性；市场供少于求导致购买者众多；可随时切入你所在的市场成为你的对手，从供应商成为入局者。
对于一个企业而言，最希望的必然是上下游都依靠自己，如同苹果在生态链中的位置一样。不受管控的供应商如同硌牙的大米，能吃但不舒服，这类供应商往往会让企业付出更多、赚取更少。
当多家共同竞争的时候，必然会把价格哄抬到一个较高的水位，最后就是如果环球影城不满意所有品牌提供的价格，那完全可以把桌子掀翻，自己绕过品牌方做一个区域性的共享充电宝业务，为园区所服务，这种情况在一些特大型商场已经实现了。那么在这种情况下，共享充电宝们也就被供应商吃得死死的，无任何博弈的空间。
从趋势来看，会出现什么样的竞争对手从而颠覆所在的行业。
这场战争不会有任何人来终结。
用户需求痛点消失。用户习惯发生迁移。行业政策面影响。
今天我们聊点不一样的东西，尝试站在人生的终点，重新反思 “什么是人生中最重要的事情”，从而校准自己当下的行动。
我们可以站在生命的终点去思考：这一生将如何度过，想要什么样的生活？通过当前关键决策的调整，影响到未来想要的生活。
没有人知道未来是怎样的，但未来并非虚无飘渺，而是以不同的概率形式活在今天。
当下的选择可以决定未来
决定一个人职业发展上限的是他的长板，决定一个人职业发展下限的是他的短板。长板让你跑得更快、更高，短板需要在关键时刻不拖你后腿。
如果你的工作需要你去扮演一个和你性格不同的角色，那就大胆地去扮演。让自己的人生更丰富多彩不是很好吗？只是记得，经常换回到自己的本色，经常回家充充电，该休息就休息一下。
回顾我自己的工作生涯，从毕业之后就有一个不切实际的妄念：成为全栈产品经理。因为产品经理是一个多学科综合能力的职业体现，需要涉足策略、交互、设计、商业、运营、营销、管理、投资等多个领域，掌握越多对于自己做产品则帮助越大，而每一个领域都足够我学习很久。随着见识和经验的提升，了解得越多就越能够感受到自己的不足，想学的也就越多，但是学不完的也越多，以至于带来了深深的负罪感。这种情况被我老板发现了，找我聊过一次，给我提了一个至今都非常重要的建议：决定一个人职业发展上限的是他的长板，决定一个人职业发展下限的是他的短板。长板让你跑得更快、更高，短板需要在关键时刻不拖你后腿。　你正确的做法是打造长板，然后规避短板，一个人的精力永远是有限的。最后一句话点醒了我。我过往一直认为只要自己多花时间，总可以做得更多，但其实，即使有更多的时间，也应该花在长板上，好让自己获得更强的职业竞争能力。
再说个人职业画布。我们可以把它视为商业画布的变形，或者转换思路，尝试打磨自己这个 “产品”。这里我重点提一下 “我的价值是什么” 的部分，简单来说，就是我是谁以及我拥有什么。
你具备哪些能力？公司为你哪些能力买单？老板为你哪些能力买单？你的这些能力是否足够突出？评判突出的标准是什么？有没有见过同类型能力比你更强的人？如果有，你觉得具体强在哪里？那你觉得公司为他买单的点是他的强处么？
我的这些能力突出的地方在于多领域的综合商业认知，即在少人力的基础上完成一大块业务全链路工作，但是这一块较难量化，万一换一个勤劳肯干的人，不见得比我干得差。
我提炼出来的长板就在于多领域的综合商业认知，而这也是我持续到如今的精进方向：不断了解不同行业领域商业模式的特点，从而构建一个跨领域的综合认知。
有见过，某头部联盟的策略负责人，强的地方在于不断打破人对于这个业务的想象和天花板，公司为他买单的点除了这个之外，还有对于整体的协同价值，需要重点学习的是更高层面的业务认知和思考。
一个是找到好的行业以及赛道，你可以参考之前讲过的解构一个行业的方法，拆解行业，找到行业的关键因素，也就意味着找到了机会点。另一个则是找到一个上升期的公司和团队以及老板，虽然我也经常性选错（笑），但关键在于总结每一次选择之后的教训。
努力不重要，选择才重要。
但是在过了两年之后，会发现这个认知太片面了，简单来说这就是把自己的职业发展锚定在个人的努力层面，问题是，大多数财富自由的人或者有很高职业发展上限的人，只是靠自己努力么？
如果我们频繁追风口、不断换赛道，就会导致自己陷入疲于奔命的状态，然后什么都没有得到。
正如同通往真诚的道路就是真诚本身一样，越到后面 “不做什么” 越重要。
善良比聪明更重要，因为长线有复利。
那什么是串联自己的职业叙事故事线？这是我导师教我的一招，简单来说就是职场的选择是否可以相互借力，构建个人的职业认知，每一次选择是一个点，最终连成个人的故事线。
什么是 “不变”？举个例子。长期来看，我应该一直会选择从事互联网和商业化结合的相关行业。从趋势来看，不管怎么变化，互联网领域最大的 4 种变现模式，广告、电商、游戏以及增值，以及在这四类商业模式基础上构建的各类服务，都应该会长久存在。这是不变。
在长周期中，我们需要找到两个关键点：所在行业的 “不变” 以及串联自己的职业叙事故事线，从而构建自己的长线竞争力。
亚马逊的创始人杰夫・贝索斯说过：“人们经常问我：未来 10 年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来 10 年，什么不会变？”
不过，真正对未来具有决定性意义的事情，当下常常是小概率事件。所以，人要拿出一部分精力用于当下看来没有什么价值，也看不到什么未来，只是纯粹自己喜欢的事情上。
这里我们要区分一个点，在这个领域只是单纯消费，还是以创造为主。
工作只是人生的一部分，人生最关键的是选择过什么样的生活。而选择的前提，就是拥有健康的身心。
我是否愿意为这个兴趣废寝忘食的沉迷？我是否在这个兴趣上有着他人不一样的见解和能力？我是否愿意持续深入了解并解构这个爱好甚至行业，从而分享给他人？
我早期一直被教育一句话：在工作中要抹平情绪。
但是这个认知有一个非常大的盲区，就是有钱可以解决一切。医学的朋友反过来问了我一个问题：如果有钱可以解决一切，那为什么贝佐斯还是秃头？我们要认清的是，很多疾病在医学上也是无解的，很多身体的损伤基本上是不可逆的。
口头重视，实际忽视
如果追求进一步的职业发展，全球除了中国还在发展以外，大量的跨越性发展机会已经丧失，这种目标下一定是伴随着国内头部公司的扩展而选择，而工作地往往没得选。
在不同地方生活决定了我们选择过不同的生活方式，而这一点往往是越早想清楚，就越具备长线的复利。
每周保持三次半小时以上的运动；每周给家人做一次饭，找找生活的感觉；每周陪家人出去探店拔草一次；找到一个共同兴趣一起合作或者探索，比如游戏或者运动；学习冥想。
向外追求认可是一个永远爬不完的阶梯，而向内追求幸福是一个个人可以掌握的游戏，人的一辈子就那么短，年轻的时间也就 30 年不到，趁着年轻一定要好好享受生活。
尽可能多体验世界不同的生活方式，并寻求工作与生活的平衡。
如果追求的是生活和工作相对平衡，其实越早的选择海外机会或者国内外企机会，相对会更好，而工作地的选择将变得非常重要。
“中国经济面临的最大风险是没有经历过衰退、萧条、危机，中国的发展太顺利了，一旦出现危机，就很难有正确的判断和应对。”
这一切都基于一个信念：明天会更好。其实人们拥有这个信念只是近两三个世纪的事，工业革命之后，人类世界呈不间断的上升态势，人们对未来的信心逐渐建立起来，人类在物质享受方面急速进步，呈一种春风得意马蹄疾的态势。
即便年轻时拼命挣钱、存好养老金、结婚生子 “养儿防老”，却依旧一步步地走向破产。
我们迟早会经历一次乃至多次衰退和经济的停滞发展，所以心态上需要做好准备：明天不一定会更好。
若无必要，勿增实体。
第一种，存钱。只要存款够多，被动收入就能满足开销。第二种，把开销降为零 —— 出家修行。第三种，做自己热爱的事情，完全乐在其中，有钱没钱无所谓。
短期的胜负并不能决定未来的方向，如何调整好节奏为长时间的工作做好准备才是关键。
什么是内卷？林平之为了躲避江湖追杀，把《辟邪剑谱》复印了好几万份，到处分发，江湖上人人都能得到。从此再也没有人去找林家的麻烦了，但江湖人士却陷入了深深的矛盾和煎熬中：　你不练，别人练了，秒杀你；练吧，要挥刀自宫，而且大家都练，也没什么区别。最后整个江湖陷入了内卷。
很多人都明白一句话，工作只是生活的一部分。但是落到实践上，往往就是工作压倒一切，侵蚀了人的所有。
终局思维，也就是时间是一切事物发展最大的变量，在面对选择时，从终点出发考虑问题，来决定你当下的选择。因为当我们思考任何一个业务机会点或者看到行业热点机会的时候，如果带上了时间这个要素再去判断，可能得出的结论会和过往大相径庭。
用终局思维看工作，我们需要清楚一个点：财富自由是绝少部分人的机会，大多数人赚取财富的方式还是依靠工资。那么，想要保持职业生涯的长周期竞争价值和优势，则需要更好的发挥自己的长板，让自己的优势变得更具备溢价的空间。同时，也要发挥借力杠杆，找到好的行业、公司和人，帮助自己更快的发展。打造自己的职业叙事故事，在变化的世界中把握不变的点。最后，就是培养一个工作外的关键兴趣，为更多可能性创造机会。
你们要记住，你们肯定是聪明而且努力的，但是比这些更重要的是，你们遇到了一个千载难逢的机会，所以才会有这样的成绩。
那天我给她的建议是把目光放高，看上下游的机会，一些思考不见得可以给工作带来太多的价值，但是可以让人抬头看到星辰大海，构建起一个更宏观的行业认知，也可以更清晰地认知自己当前岗位的现状。
越上两级思考。有一个前辈告诉我一个工作技巧，越一级思考是向上管理，越两级思考是顶层对齐，前者可以让你获得更为轻松的工作环境和信任度，后者才可以让你的长期发展更有空间。
构建行业认知。
我们常常需要从当前业务和周边信息去反推验证，而掌握行业分析的全视角能力，会让你更容易理解老板们的想法和原因。
很多时候你的老板跟老板的老板之间，也可能存在信息差和业务判断不一致的地方，跟更大的老板对齐目标才是保障工作正确性更好的道路。
这个岗位的要求是既需要对一个传统行业有认知和经验，又需要具备互联网相关的知识技能，属于融合性岗位。
了解行业化的方向。什么是行业化？腾讯在 18 年新增了一个职位通道：行业应用。这个岗位设置的背景是互联网成为了整个行业的基础设施，而运用互联网优化、改造传统行业，也就是行业化，成为了互联网下一阶段的发展方向。
先说行业研报，一般来自券商分析师或者行业报告。前者比较有名的是天风证券、浙商证券、东吴证券等，后者来源则非常杂，有些来自数据分析平台，比如 QuestMobile，有些来自头部领先公司，比如腾讯和字节等。
第一步，建立对这个行业的基准认知和概况了解。我常用的方式是读行业研报以及行业分析文档。
想一想，很多时候我们都在说升维思考，但并不知道它具体是什么意思，更不要说怎么去做了。了解行业就是升维思考的基础和方法。
行业研报一般是券商写给各大投资机构的内容，这类内容大多为付费内容，所以这里介绍几个性价比高的研报网站：发现报告、财联社以及萝卜投研。我常用的是萝卜投研，价格适中且内容更新相对及时。
我的方式是用问题来圈定摘要的内容，这里有一份具体问题 List，总结任何行业的时候都可以参考：行业的商业模式是什么样的？行业的存在原因：提供了什么价值或者具备什么样的潜力空间？行业从源头到终点都有哪些环节？每个环节的价值是什么样的？每个环节的领头羊公司分别是谁？为什么他们可以占据领头羊的位置？整个行业的规模有多少，具体推算的逻辑是怎么样的？行业是否有被其他行业所颠覆的可能性？进一步增长的动力来自哪里？这个行业的法律监管情况如何？通读下来，你会发现这些问题都指向了一个行业的链条的运转方向。过往我每分析一个行业，就会把这些问题贴上去，在看到的资料中把适合的内容汇总到对应的问题下面，等到看完所有的资料，就可以汇总完自己想要的关键信息。
善用 Google。
不过，是否了解一个行业，你自己说了不算，别人说了才算，因此我们需要想办法让一个对行业不了解的人有一定的了解。这个时候，我们之前学习过的费曼学习法派上了用场。我们确定的学习内容就是用最短的时间、最简单的话介绍清楚一个行业。在这个过程中，你可以反复讲给很多同学听，遇到问题，再反复查找资料、完善自己的表达，甚至可以用类比的方式，通过熟悉事物的比喻，拉近听众和这个陌生行业的距离。
通过行业的专家帮我们判断自己对于行业的理解是否正确，因为大部分领域的知识更新迭代的速度极快，最新的知识永远在人的大脑当中。
对大部分人而言，自己的第一份工作对后续职业生涯的影响至关重要，很多时候大家莫名其妙进入的一个行业决定了人生大部分机会，但任何工作并不是长盛不衰的。有些行业搭上了行业的口风一路向上，比如国产化高端制造业成为重要方向，比如汽车新能源领域。有些行业则被其他行业所影响所颠覆，比如银行线下柜台等。
我们可以通过一些周边的朋友或者付费咨询的平台，找到行业结构中的专家去聊，而聊的基础是对行业有一定的了解，获取过大量信息、建立起自己对行业运转逻辑和结构的认知和理解，不然不仅聊不出东西，还会浪费对方的时间。带着问题去聊，才有更深入的探讨点。
如果你有一天要了解一个行业了，可能会出于这样三个目的：跨行业参考。希望从关联行业中获取启发，从而反哺当前行业的分析判断，比如游戏发行行业一定程度上跟电影宣发行业有点类似，那么后者是一个什么样的产业逻辑，是否可以对游戏发行有所参照呢？细想下来，必然能够获取一定的启发；差异化学习。同样是竞价广告行业，字节的信息流广告系统与腾讯的并不一样，同理，行业中百度和快手也各不相同，放眼海外，Google 和 Facebook 又不一样，而信息流广告只是竞价广告的一部分，这里还有搜索广告、联盟广告等，那么快速了解一个行业的各项细节做差异化对比分析，可以较为清晰的认知不足和优化方向；寻找新机会。这个目标下更多是了解为主，只要可以对一个行业构建起一个大致的结构性认知和发展趋势判断即可。比如了解社区团购兴趣的原因、各家切入行业的方法以及该行业的发展难点，并且可以把了解的内容做一个框架视图，用你现有的常识和之前学过的内容判断一下什么地方有问题，进而尝试找到机会。
了解一个新的行业核心有四个步骤：先是大规模获取信息来源，不同的行业有属于自己的行业信息库，我上面分享的是我做互联网业务时的信息来源；其次是在进一步整理信息的时候，通过问题的方式摘取关键信息，可以有效的节约汇总时间；接着，把信息汇总成一篇通俗易懂的文章，做到自己说出来大家都可以听懂就好；最后，别忘记找行业的专家给内容进行一层检查，避免有硬伤和过时的信息。
把复杂的事情说简单，把枯燥的事情说有趣。
简单的事物如何带来极大的价值。
做脑洞大开的同时又有非常缜密的逻辑。
不只是人的惯性大，从业者的惯性大，社会的惯性更大。
一些技术同学有另外一个执念：创新一定要具有很强的技术含量。因此，重心都会放到技术深度上，但实际上，很多大的创新并不是什么高科技含量的东西，而集装箱就属于那种日常生活中那种毫不起眼却悄无声息地改变了世界的家伙，在一定程度上可以类比互联网的创新。两者都是标准化传输的介质，实现了传输物（货物 / 信息）更快的传输，极大地降低了连接的成本。
新事物诞生后的相关利益链博弈。
俞军有一个产品十二条在行业流传已久，摘录如下：产品经理首先是用户；站在用户角度看问题；用户体验是一个完整的过程；追求效果，不做没用的东西；发现需求，而不是创造需求；决定不做什么往往比决定做什么更重要；用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，不断改进；给用户稳定的体验预期；如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的；把用户当傻瓜，不要让用户思考和选择，预先替用户想好；不要给用户不想要的东西，这是对用户的一种伤害。
书里的一个章节有讲到什么样的行业是一门好生意，哪些则不是，非常颠覆我们的固有观念。
之所以推荐这本书，是因为这本书是作者的随笔合集，虽然缺乏系统性以及严谨数据的论证，但是鲜有晦涩难懂的专有名词，也没有让人眼花缭乱的数学公式，同时又有很多通俗易懂的案例和个人经验的支撑。
工作中我们表达的内容包含三块：情绪、信息以及判断。其中情绪是最多的，判断是最少的。那么，如何增强自己的判断能力呢？有一个比较快捷的办法，就是看投资人是如何做判断的，他们的思考方式和判断机制是怎么样锻炼的。
这本书的意义在于，一个前辈把过往自己对于产品的思考和过往的阅历整理出来，让你工作中进行参考印证。
为什么很多时候大家写不好一份汇报材料？一份好的汇报材料具体要怎么写？在具体的对上汇报中，还要注意哪些东西？
汇报材料写得好的人，属于结论性思维，永远会换位到老板的视角，把当前业务上最关键的信息和结论按照老板的理解、思路去阐述，属于典型的需求侧视角。
大量写不好汇报材料的同学，就是没有切换视角。
大部分人写材料，属于过程性思维，巴不得把所有事情都事无巨细地同步给老板：我做了这么多，就要给你全部事无巨细地说出来，避免漏掉任何的细节。而且内容会大量聚焦在过程性细节内容点上，没有目标也缺少结果。属于典型的供给侧视角。
一份好的材料一定要具备这样几个关键要素：逻辑，不同内容选择不同的叙事逻辑；风格，内容的叙事方式贴近决策人的思路；简化，五分钟可以让人了解全文想说的信息和判断；问题，用可能提问的问题来检验内容的合理性。
总的来说，一定详细凸显新项目立项后对于公司的价值，产生足够的想象力，吸引大家支持。此外，为了保障故事逻辑严谨合理，还需要回答这么几个分支问题：为什么是你们团队来做这个事情？你们做这个事情有什么优势或者禀赋？你们需要获得什么样的支持来做这个第一阶段？第一阶段成立的标准是什么？
新项目的叙事逻辑是依靠故事驱动，换句话说，做这个新项目的想象空间是什么？
不同业务的叙事逻辑并不一致，我们汇报一个材料的场景大概可分为三类：新项目探讨或者立项，需取得共识和支持；日常业务进展推进，需同步现状、问题以及进展；重要问题同步以及判断，需对齐接下来的处理方式。
重要问题的叙事逻辑是依靠影响驱动，简单来说，这个事情如果出现，会有什么样的后果以及影响？
日常业务的叙事逻辑是依靠变化驱动，简单来说，这个周期对比前一个周期，什么地方发生了变化？
很多领导喜欢的人是跟自己性格和业务能力相类似的人。在汇报的过程中，如果这个人的汇报思路贴近汇报对象，则容易获得更多的理解和忍耐。
在心理学和社会学中，有一种现象被称为 “正选型交配”，它是指人们更容易接受那些自己熟悉的事物，对跟自己相似的人也会有一种熟悉感和亲密感。工作也是类似的。
不要写大量专业性词汇或者刻意雕琢文本内容，尽可能换位到小白的角度，尽量说人话、说大白话，尽可能降低所有人的理解成本。一个小技巧，如果部门新来的实习生也可以看懂，那就相当不错了。
跟一个产品背景的老板汇报，你的材料如果非常有条理，数据有论证，逻辑缜密，则是一个加分项；跟一个销售型出身的老板汇报，你的材料如果通俗易懂且关键信息和结论先行，大概率这次汇报不会差；跟一个战略出身的老板汇报，你的材料内容如果有详细的行业格局判断，很多新的思路和点子，则会收获较多的共鸣。别小看这个细节，很多时候，这是非常大的一个业务加分项。
换位提问题，一种是换位到大老板身上，把问题问深，一种是换位到业务协同部门，把问题问相关。
一份好的汇报材料最终的评判标准则是：要么与会人员看完材料基本上可以解答所有的问题，要么就是给你提的问题，基本上都可以从汇报内容里得到很好的回复。
假设我们现在在汇报一个新项目立项，判断这个市场空间比较大，在这种关键数据维度则会受到很大的挑战，一般这种情况会问这么几个问题：你的数据哪里来的？来源的准确性如何保障？有没有做交叉验证？交叉验证的方式是怎么样的？如果是推算的，你的推算逻辑是怎么样的？如何保障数据的准确性？
我见过大量人在这个问题深挖上死得很惨，如果一个关键数据经不起三层细问，基本上汇报再天花乱坠都会出问题，再比如我们判断一个问题比较重要，需要花大力气去解决的时候，也会面临类似的发问：这个问题如果不解决会是怎么样的？如果不解决，这个结果我们是否可以承担？友商对于这个事情是怎么判断的？还没有其他的方案可以更低成本解决？如果你说没有，你到底尝试过几次？这类问题会倒逼你对于业务的本质理解更深。同理，切换到协同部门，他们的角度则会更多站在资源配合（研发 / 测试 / 策略）的角度，或者风险把控的角度（财务 / 风控 / 法务 /PR），他们会提什么问题？也会让你有一个新的视角来看问题。
如果某一个项目极其重要，容不得一点点失误，那么我的建议是提前和你可以约上的与会人员单独过一遍内容，从而确保他们的问题可以提前处理和解决。同时，必要的时候争取盟友，让他们在会上给予支持和帮助，这样也可以确保项目通过。
一旦被反对，一定不要有情绪，也不要害怕。只要你的目标是好好干活，就可以会后去找你的老板对齐下一次该如何处理，同时也要注意吸取教训。
任何一个汇报，与会人员都有三种态度：支持、反对以及沉默。这里最需要关注的是关键决策人对汇报的反对意见，而反对的情况也可以分为三类：强烈反对、理性反对以及条件反对。
汇报如果是一个大厂的生存技巧，那么鄙视、反对都不是最好的办法，而是掌握它并成为游戏内的高端玩家。
在大厂待过的人非常反感汇报，我一定程度上是很认同的，因为汇报带来了效率低下和故事文化。但是我们可以反过来想一个问题：如果没有办法用一份汇报材料清晰地把自己要做的事说清楚，凭什么老板要认为你事情就可以做好？
老板挑战你对于业务的把控是否足够有信心，因此会对一些数据和问题进行追问式提问。
更好地理解上层决策的思路，更好地进行思路拟合，从而找到可推进项目的策略，并做到为业务负责。
为什么要让猪上树？说来也奇怪，不管是什么样的公司，都喜欢定非常高的业务目标。互联网行业中字节定目标非常夸张，基本上可以完成 70% 或者 80% 都是比较好的完成度。
总结下来，这个培训让我很好地理解了三个点：公司为什么喜欢制定很高的目标，甚至看来不切实际（为什么让猪上树）？在这种高目标下，有什么比较好的工作方式和协同策略（如何让猪上树）？如何尽量规避高目标下的危害（除了让猪上树以外，能不能尽量让猴上树或者让猪拱地）？
“让猪上树” 在企业当中，既是一个业务思路问题 —— 有没有创造性的方案可以实现让猪上树，从而实现不可能的目标？又是一个管理问题 —— 如何让团队和员工相信这个目标是可以完成的，从而让大家向着高目标执行和努力。
什么是让猪上树呢？简单理解，就是企业会制定一个非常高的目标，以至于这个目标看起来非常不切实际，然后让人来完成，所以大家会把这种情况类比为让猪上树，因为常识来看猪是不可能上树的。最典型的让猪上树的例子，就是雷军创办小米 —— 一个没有做过手机业务的公司阶段性做到了全球第一。
目标不是你能做什么，而是你做到什么样才对公司有价值。在定目标的时候，不是探讨合理性的问题，而是探讨必要性的问题。
为什么公司都喜欢制定高挑战性的目标呢？
高目标很多时候并不是一个合理的存在，更多的时候，高目标是一个决心的表示，是对未来市场的判断。这不是你能完成多少的问题，而是如果不完成，你的业务在市场上就没有生存机会了。可能你完成了一个合理的目标，但是输掉了整个市场。所以，很多时候高目标就是一个盲拍的结果。
低目标只会让团队安于现状，让整个团队不思进取，但是高目标则会倒逼你进行创新、进行改变，因为原有的固定路径行不通之后，则会变通的想新的办法，很多创新就是在高目标的要求下逼出来的出路。
高目标下，团队的能力和状态都会不一样。虽然一个事情做不好，但是在后面有新业务的情况下，大老板也必然会派更有战斗力以及更有战斗意愿的团队去做业务。
高目标的标准下，团队能力也会有所提升，即使完不成 100% 的目标，也可以完成 70% 或者 80%，比之前定的基础目标高得多，团队能力也得到了很大的提升。这就是 “求其上者得其中” 的工作心法。
任何一个公司在面对一个新的行业，制定的目标必然不会靠谱，大多数都是拍一个值或者一个市场占有率。
企业或者老板也喜欢定一些高的目标，完得成是惊喜，完不成也可以锻炼团队，就当练兵了。
理解了为什么非要 “让猪上树” 之后，我们来说说怎么 “让猪上树”。任何一个高目标、高挑战的业务，要完成 “让猪上树”，办法只有三个：创造性思路。告诉猪你可以长出一双翅膀飞上去，然后猪真的给自己弄出了一个翅膀飞了上去；努力奋斗型。猪也没有办法，只能够想各种办法往树上冲，往树上拱，然后拿着绳子跟树绑在一起，代表上去了；改关键目标。猪长不出翅膀，也不愿意努力，想了一个办法把树给砍倒，让猪趴上合影，告诉老板猪成功上树。
你会发现，对于一个公司而言，不管是公司扩张的角度还是团队管理的角度，永远会追求一个较高的目标，而这个较高目标的制定逻辑并非是基于现状推算，而是要占据一个什么样的市场地位，才对自己有价值。
打破常规，放开自己的想象力，去思考一些过往被束缚的边界，找到新的增长点。
很多时候让猪飞上树就是这个逻辑，鼓励团队打破常规，想新的方案，也就是我们所说的非共识。
这就是典型的把树砍倒，让猪趴在树上：通过口径和方式的调整，完成了目标，但是这个对业务非常不利。
向老板证明：我已经想尽一切办法了，但是我上不了树，只能够接近。
高目标的要求下必然会带来很多的问题，而问题的本质就是目标与现实的差距。
站在企业角度，这三种方式必然是 1>2，一定要规避 3 这种情况，一旦发现 3 这种策略就会进行处理。因为第 3 种的存在和成功，对于 1 和 2 非常不公平，这也就是 “让猪上树” 背后的负面影响了。
对于个人来说，如果你接到了一个非常具有挑战性的目标，而你和你的老板有一定的信任度，那你别着急生气，可以想这么一个点：有没有可能这个东西是大老板交给他，他搞不定过来找到你，是因为对你足够信任以及依赖呢？往往高挑战下和老板一起背目标、背压力，最终不管结果怎么样，只要老板信任你，还是会有更多的机会点的。毕竟工作中除了能力以外，忠诚度也非常关键。
在职场工作一定要理解一句话：成功是成功之母，失败并不是。很多时候如果失败了，就没有下一次实践的机会了，也失去了进一步调动资源的能力和信任。
合理的目标设置能够让团队有较大的概率完成目标，是一个相对稳定的策略。
如果让一个新人或者新团队去处理很困难的业务，也会让整个团队瞬间丧失斗志和信心，整体崩掉只能够汰换。这种情况我也见过不少，一般真这么做的时候就是为了裁员。不过往往也需要找到适合的人去做这个业务，比如把目标调整一下，让猴子去上树，给新团队安排一个合适的目标也很关键。
这也是我说这是一个管理问题的原因所在：如果没有人愿意去啃硬骨头，那么总有一天组织就会失去战斗力，而这种模式下很容易让 “雷锋同志” 吃亏。
您手旁边的这本书叫做《橘子不是唯一的水果》，寓意着人生也不是只有一种可能，我们可以选择多样的生活方式来走过这一生，毕竟一生很短，好好生活很重要。这本书恰好是西西弗的特供版，要不要考虑一下？
我也一直在想一个问题：有没有办法在现有的生活方式下，找到一些新的生活方式呢？有没有新的收入来源呢？如果有一天离开了大厂或者不再工作了，自己希望过上什么样的生活，进而以什么样的能力和姿态面对这个世界呢？
既不喜欢现在朝九晚十的工作，忙碌生活，又找不到可以摆脱组织独立生存的方法，既不喜欢大体系对于自己的束缚，又喜欢大体系所带来的光环和安全感。
验证自己的能力：讲出来的东西到底怎么样？有没有人看？另一方面，我也可以通过这个平台扩散自己的影响力，迭代认知水平。
工作越久，我越意识到能够把一个东西写清楚、写明白、写得大家都看得懂，是一个非常重要且稀缺的技能，也是一个横跨多种行业的通用技能点，同时也是个人成长的催化剂，对于一个人成长和思考的意义非常大。
如果你要从一堆人中决定出一个职位的合适人选，雇那个写作最厉害的人。这个人不在乎是不是营销人员、推销员、设计师、程序员，无论是谁；他们的写作技巧会对此有益。
实际上在写专栏的过程中，写作的力量会让我把内容进行梳理和反刍，把过往对一个业务的概念性理解，逐步从一个点或者一个圆，扩展描绘出大量的细节支脉。这份力量让我发现了自己过往认知的盲区和漏洞，另一方面，也逼着我去找各种人验证信息的正确性。
知道骚操作和知道 “操作原来有这么骚” 不同，用 “风口上的猪” 贴标签和了解时代风口的特殊性也不是一件事，输入和输出更是有着本质上的差异，而写作的力量让我自己的收获远大于付出。
可以提出很多开创性的思路和打破现有的规则
因为，它起了一个特别好的名字，叫做《狗眼看世界》。
长期来看，你只会因为那些你打破的规则而被记住
为什么非要采访当事人，不能采访旁观者吗？
有些时候，人确实需要逼一把才可以进步。
你不会亏待时间，时间也不会亏待你。
B 站商业化最大的问题点就是，社区的用户与平台商业化之间融合度的问题。
我们能做的，就是把握商业规则和知识点，解构一个个现象后面的底层逻辑。在这个过程中，持续温习、持续练习，总会有进步的那一刻。常读常新是一个非常好的办法，一周、一个月、一整年以及终身的学习状态一定要保持。
考虑任何方案都会先做一个备案。
B 站的问题点在于，因为之前社区的调性在，对用户也有承诺，没办法去做开屏，没办法开前贴，所以只能想办法在信息流里面挖空间。在系统里挖空间的话，最好的方式就是模仿当年的快手，从双列信息流改成单列信息流。
假如我这个功能发布之后引起了核心用户的不满，那么我们怎么对外公关，或者说怎么去往回退，安抚用户？
从某一种亚文化往外蔓延的过程里面，尝试把这种亚文化里面的专业术语或者文化壁垒消除掉的过程里面，通常都会引起这种巨大的原住民这种反感
朋友圈广告可投放的容量太小了，你刷 10 条朋友圈，看到一条广告，就觉得非常反感了。但是在抖音里面你基本上刷三条给你推一条广告，你都不会那么的反感
如果用广告的方式去变现的话，产品形态在非常大的程度上会决定收益的天花板
这是一个我觉得挺矛盾的事。因为你本来是做那个产品的，然后你说想通过这个产品赚点钱，那为了赚钱，你就必须转过头来把你做出来的，你喜欢你的样子改掉，就有点别扭。好像在商业化里经常会遇到这种问题。
实际上新的产品出来之后，基本上商业化和用户产品的体验设计会并重，而且在初期就会做好设计。
任何的现象级游戏都有一定的偶然性，我们分析的只能是其确定性的那一部分。
启蒙、思路、创新、颠覆、底层
首先，《羊了个羊》易上手、难过关，刚一上手就是极大的心理反差，从而激发玩家反复玩的心理。

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