前言 “任何人都可以过得快乐而舒适，可如此世界就不会有所进步，没有人过着快乐而舒适的生活还能取得伟大的成就。” 看完纪录片，我就在想，有时我们做不好一件事情，是不是因为没有破釜沉舟，给自己留了太多后路的缘故，总觉得这次不行，那就下一次。 可是，如果面对的是生死，并且只有一次选择的机会，你会怎么做？ 《徒手攀岩》于 2019 年 9 月在中国上映，是第 91 届奥斯卡最佳纪录片。 该片讲述的是美国攀岩大师亚历克斯于 2017 年 6 月 3 日无保护徒手攀上美国约塞米蒂国家公园 916 米的酋长岩的全过程，共用时 3 小时 56 分钟。 2021 年 6 月底，我在 B 站上看的时候，是别人上传的资源，这一次看发现 B 站已经上架，当然这对于我而言，并没有什么不同，这些年也有重温，这次是第三次。 想到，现在开始整理电影观后感，就写一写这个纪录片带给我的一些感受。 专注的力量 亚历克斯决定挑战徒手攀岩酋长岩，不是拍着脑袋就决定的。 他认准这个目标之后，用了 8 年的时间做准备，四十多次有安全绳的攀岩，一直都在练习。 一次又一次的练习，每一个细节都要做到无可挑剔，每一个指头触摸到的地方，每一个脚尖所碰到的岩石勾缝，都记得一清二楚。 每次爬完，都要做笔记，哪里做对了，哪里没做对。 努力不能是盲目的，不是说我练习跑步，那就去跑步，每天都不懂脑子，跑完就完了。 努力是全方面的努力，而且要用对方法，练习跑步，不仅仅只是在跑道上奔驰就行，穿什么鞋，每天跑多远，怎么摆动手臂，每日三餐吃什么，晚上几点睡觉这些都要学习。 而且，亚历克斯的生活真的太简单了，吃喝住行全在房车上，土豆、菠菜什么的大乱炖就是晚饭了，对他来说，只有攀岩是最重要的。其他的，可有可无。 这让我想到科比说的一段话： “我知道没什么能阻止我，对于 18 岁的我来说，篮球就是生命，你不可能强过我，因为你没我那么花时间在篮球上，即便你想，你也做不到，因为你还有其他牵绊，其他分散你精力的责任，所以我已经赢了。” 不是一开始就成功的 亚历克斯不是一次就成功的，他也放弃过，那一次为了到达抱石绳段，刚好太阳光线不影响到自己，他早上 4 点出发，可才爬了一小段距离，就因为左脚状态不好，对要用自己的右脚来决定一切失去信心，加上被众人注视之下，心理压力很大，外加女友和他说 “能不能为了我放弃这次挑战”，心理压力变得过大，就放弃了。 一个人没有可以在乎的人，也就没有任何弱点，但是，从另一个角度来说，正是因为有保护的人，才会变得异常强大，这个在很多作品中诠释过这一观点，但对于此时的亚历克斯，显然是前者，他的心态发生了变化。 按理说，他应该沮丧的，但是他没有，三个月之后，他重新出发了。 我赢是理所当然的 这些年，我看到运动员在奥运会上获得了金牌，有的热泪盈眶，有的开心至极，有的人则面无表情。 我就在想，为什么会出现这种面无表情的情况？你都已经是世界第一了。 面无表情，难道是觉得我夺得金牌是理所当然的事情吗？ 在我看来，真的很有可能是这种心理，我付出了全部的努力，吃过了那么多的苦，就是为了这一刻，这些都是我应得的，甚至与我所吃过的苦相比，不值一提。 亚历克斯也是这种人，虽然他攀岩登顶之后，大笑不止很是开心，甚至有点想哭，但是上午刚完成这个伟大的创举，下午就开始继续训练了，换做其他人，不得放纵几天，但是他没有。 可能对于他而言，他只是完成了一个想要的目标而已，他是很高兴，但是他付出的也足够多，当然运气也是不能完全忽视的因素，只是在这个降临之前，你是真的倾尽了全力。 要不要破釜沉舟 回到文章开头那个问题，我们在做选择的时候，要不要抱着破釜沉舟的心态？ 我只能说，这个很容易陷入正反两说的境地，有的人适用，有的人不适用，反正在我们中国的文化里，面对任何事情，都是可以灵活应对，而不是固执。 比如古人说 “己所不欲，勿施于人”，反手又说 “顺我者昌，逆我者亡”，这些话对错都要看当下的情况，不是绝对的，合理就好。 ...

在多项目管理过程中，会遇到这样一个问题：有的项目人比较多，有的项目人比较少。 比如 A 项目有张三、李四、王五等 4 个人，B 项目则只有赵六、王七 2 个人。 这种情况下，通常会考虑从 A 项目调一个人去支持 B 项目。 不过在做这个事情之前，得先想明白几个问题：我们为什么要调一个人去支持 B 项目？调谁合适？为什么是他？做这个事情的根本目的又是什么？ 如果不加深究，很容易得出答案：因为 A 项目人多，B 项目人少，适当匀一下，显得更为合理。 但实际上，人员调配的真正目的是优化资源结构，把钱花在刀刃上，实现利益最大化。 从这个角度出发，你会发现事实可能和之前预想的不一样： A 项目有 4 个人，B 项目有 2 个人，虽然 B 项目的事情好像更多更杂，表面看更应该加人。 但结合项目对部门业绩发展的重要性来评估资源投入就会清楚，A 项目是行业项目，B 项目只是对内的、满足公司自身需求的项目。 显然，这两个项目对部门发展的重要性是不一样的，A 项目很明显更重要。 所以，即便 A 项目人多，B 项目人少又事情多，也不应该从 A 项目调离人员。 正确的做法是加快 A 项目的功能迭代，同时对 B 项目的功能进行筛选，先做高优先级的，低优先级的就推迟开发。 除此之外，是否调离人员，还需要评估人员的重要性。 结合实际情况，核心成员就该投入到重要性高的项目，再结合对他的发展期望，调整到利于他发展的项目中。这样一来，他的能力能得到提升，也容易做出更好的业绩，从而激励到自身。 还有一点，要尽量不过多变动当前人员负责的业务，不让他们掺杂过多业务，一来精力太分散，容易变得低效；二来人员掺杂过多业务，会加大管理难度，影响多项目推进。 所以在我看来，多项目管理中的人员调配，可以通过这几个来判断： 根据项目对部门业务发展的重要性，评估投入资源。重要性高的项目人多，重要性低的项目人少。重要性低的项目事情多，就适当慢下来，按优先级处理。 依据成员的重要性进行调配，核心成员投入到重要性高的项目，利于其发展、做出业绩，实现自我激励。 避免人员参与过多业务，以最小力度调整人员，保持业务的稳定性。

自身实力是根本（打铁还需自身硬） 结果导向，不迷信过程 主干线思维，聚焦核心目标 第一性原理，目标导向的方法选择 把自己当成一个"国家"来经营 强如教员都有过屈辱的经历，我这点小小的委屈，又算得了什么？ 打铁还需自身硬，落后就要挨打。 国与国之间，人与人之间，都是如此。如果不清楚怎么处理人与人之间的关系，那么可以把自己当成一个国家，看国家与国家之间是怎么处理这种关系的。打铁还需自身硬，落后就要挨打，古往今来，都是如此。就需要把自己当成一个国家来生存。看看中国近代史，是怎么变成现在这般强大的，又是付出了什么努力，多少鲜血和汗水？ 只看结果，不注重过程，不迷信苦劳，只相信拿到结果。 打工人的思路：主干线为主，其他分支为辅，影响到主干线的，要么加班抽时间解决，要么砍掉或者下放任务给到其他人解决。 接到新任务做法：先判断是否对主干线有利，否则其他人来做或不做。 使用第一性原理，目标是什么？不用完全遵照现有的方式、方案来执行，只要达成目标，不管什么方法都可以。 PBL的核心是在解决实际问题中学习成长。你的每一个学习行动都要围绕"如何获得客户签约"这个核心问题展开。不要只是学习，要在实战中学习，在解决问题中成长！