项目管理：问题探讨与解决方案

前言 如果遇到问题，无法解决，应该怎么处理？其实，这个问题要从两个不同的视角来探讨：一个是项目成员的角度，另一个是项目负责人的角度。假设项目成员是李四、王五，项目负责人是张三。 及时反馈 比如项目成员李四，有一条功能开发的任务，工期为5天。在开发过程中，他遇到一个无法解决的问题，一个人琢磨了一两天，但始终无法突破，就这样卡在了这个点上。他的心路历程可能是这样的：一方面，他担心自己的技术能力不足，觉得这个问题在别人看来可能很简单，自己居然解决不了；另一方面，他想死磕到底，觉得遇到这样的技术难题，如果不解决就太不甘心了。这些想法本身没有问题，毕竟谁都不想被别人说技术菜，而死磕难题正是极客精神的体现，值得鼓励。 但问题在于，这种心态放在项目团队中可能会带来隐患。项目最终看的是产出和结果，而不是个人的技术表现。只要项目能够完成，其他因素都是次要的。从这个角度看，担心被人说技术菜、死磕技术难点，都变得毫无意义。因为解决问题的方式并不唯一，不一定非要从技术入手。比如，李四可以把问题及时反馈给项目负责人张三，由张三组织项目团队讨论，甚至与客户沟通，看看是否可以通过微调需求来解决问题。也许客户的需求，用另一种呈现方式同样可以满足，而无需纠结于技术实现本身。 有人可能会问，如果讨论后发现确实只能通过技术手段解决呢？如果项目负责人张三已经召集项目团队进行讨论，仍然没有解决方案，那又有什么可害怕的？大家绞尽脑汁都没能解决，怎么能说明李四技术很菜呢？如果有人质疑，他完全可以回怼：“你那么厉害，那你来试试看。” 所以，项目成员遇到问题，如果已经使出浑身解数，还是没能解决，要及时反馈给项目负责人，要从项目全局角度考虑问题，而不只是个人的维度。你及时反馈，虽然是别人给你的解决思路，但最终执行的是你，这条任务还是你来完成的，而你如期完成了这条任务。 小心“猴子” 上面是项目成员李四的角度，那么从项目负责人张三的角度来看呢？ 如果项目成员不是像李四那样闷头死磕问题，而是遇到问题就立即反馈，比如王五，张三应该如何应对？ 有些项目负责人可能会及时介入，觉得自己项目同事遇到了问题，自己当仁不让，当然要身先士卒，冲到最前面了。这个本来是很好的行为，出发点也是好的，但这样做的结果是，原本属于王五的开发任务可能完全变成了张三的工作。这就是我们常说的**“小心下属的猴子跳到上级身上”**的问题。王五可能因此变得依赖，而张三则疲于奔命，吃力不讨好。这种情况本质上取决于项目成员的性格和工作态度。如果是这种倾向明显的同事，张三首先要做的不是直接介入，而是反问王五“有好好研究过了吗？”，如果王五支支吾吾，那就先让他自己研究一下，不要遇到点小问题就退缩，如果王五说已经研究过了，那张三就需要及时调整王五任务的优先级，让王五先做其他事情，避免他无所事事，自己再介入。 意思就是说，对于项目成员反馈的问题，张三可以介入协助，但最好只提供解决问题的思路和建议，比如分享自己调研到的可行方案，然后交给王五去验证。张三的角色主要是引导作用，而不是直接接手去解决问题。他需要激发项目成员的主动性，让他们在遇到问题时真正动脑思考，而不是轻易放弃。如果最终仍然没有解决方案，张三可以召集相关同事讨论，甚至向上级反馈，让更高层来做决策。 所以，项目负责人在处理项目成员反馈的问题时，应避免替团队成员承担过多责任，而是通过引导和协调，激发他们的主观能动性。一来项目成员可以得到锻炼，二来项目负责人可以投入精力在更重要的事情上，这对于项目团队而言，是大有裨益的。

我们部门在开发一些项目时，确实需要借用设备，但每次开发新需求时都要从硬件部门借设备，开发完成后又要归还。这种频繁的借还流程不仅增加了沟通成本，还导致项目负责人和开发人员对设备的功能和应用场景缺乏直观的了解。有时甚至连设备长什么样都不知道，这显然不利于我们真正理解业务需求，甚至可能导致开发方向与实际业务脱节。 有人提议是否可以申请一些设备常驻我们部门，让项目相关人员在开发过程中能够随时试用设备，真实感受应用场景，同时遇到问题时可以立即用设备重现和排查。这个想法确实有一定道理，但仔细想想，设备本身也在不断迭代，如果设备长期放在我们部门，可能只能停留在某个版本，后续更新无法跟上，反而会限制我们的开发思路。此外，设备的使用频率主要集中在开发阶段，项目上线后很少再被关注，长期占用硬件资源可能造成浪费。 其实，我们的核心问题并不是设备是否常驻，而是如何让开发人员在开发阶段有机会试用设备，从而增强对业务的理解和对设备功能的熟悉。与其申请设备常驻，不如在开发阶段短期借用设备，确保开发人员在关键阶段能够充分接触和使用设备，同时避免资源的长期占用。这样既能满足开发需求，又能兼顾资源的合理利用。

虽然在项目开发前期，我们已经做好准备工作，一个环节到一个环节有条不紊地执行，但不可否认，在这个过程中，难免会出现需求变更的情况。作为项目负责人，应该怎么去处理这件事呢？ 项目遇到需求变更，通常都是新增需求，很少是减少需求的变更。简而言之，就是增加了工作量。而项目负责人面临的难题在于：如何在不影响整体计划的前提下，高效应对这种变化。需求变更的规模有大有小，不可一概而论。如果是小的变更，那无伤大雅，适当微调即可。但倘若是很大的变更，比如新增的功能开发需要一两周甚至更长时间，那么整个项目计划可能就需要推倒重做，这无可厚非。 我们要探讨的是介于这大小之间的需求变更——那些有机会在当前计划里解决掉的需求，比如增加了一周的工作量。你有信心能按当前制定的计划如期交付吗？现在的情况是，我们可能只是将需求变更分为大小两个情况：小的微调，大的立刻调整项目计划，然后项目上线时间就会变更。久而久之，这种处理方式可能会让人觉得理所当然。 事实上，大部分项目开发工作是有协商空间的，并未被完全限定死。遇到突发情况，比如客户需求变更，但交付时间没有任何商量余地时，项目负责人该怎么办？有人可能会说加班，但有时加班未必能解决问题。 也许现在我们可以慢慢培养这方面的意识和能力，在平时多积累这方面的经验，避免真正遇到事情时手忙脚乱、无从下手。也就是说，我们可以将需求变更分为三种情况：小的变更，微调即可；大的变更，比如需要增加两周工作量，那就变更项目计划；中等变更，比如需要增加一周工作量，我们先不急于调整计划 ，而是先想一想：有没有什么办法可以在不变更计划的情况下解决这个问题？然后将各种可能的解决方案列出来（1、2、3……），召集项目其他成员一起讨论。也许经过多轮讨论，我们就能找到解决方案。如果讨论后仍无法解决，再根据实际情况变更项目计划。

在项目开发过程中，我们常常会遇到一些任务需要多人共同负责的情况。例如，某个功能任务需要前后端同步开发，如果把前后端的开发人员都归到同一条任务上，就会出现一些问题。 举个例子，设备管理模块的开发需要张三负责后端，李四负责前端。如果将他们的任务写在一起，当前进度显示为60%，我们无法直接了解具体情况。这个60%可能意味着后端已完成，只是前端还在开发；也可能是后端和前端都还未完成。这样一来，项目负责人就不得不去沟通询问，才能知道真实情况，这无疑降低了工作效率。 因此，项目开发计划里的任务最好是一人一条，拆分清晰。这样做的好处有两个：一是可以明确职责，避免出现责任不清的情况；二是任务状态会更加透明，项目负责人能够一目了然地掌握每个环节的进展，从而减少管理难度。 如下图所示，当任务拆分清晰后，我们可以立刻知道设备管理功能模块的后端开发进度为100%，已经完成，而前端开发进度为20%。这样一来，项目负责人就能根据这些信息及时调整计划，合理安排后续工作，确保项目顺利推进。

项目中有时会有一些任务的时间是不可控的，不可控的原因在于该工作完全受制于他人。意思就是如果其他人没有做好，比如前后端同步开发，前端通常可能会快一些，然后要等后端提供接口，这个时候联调工作是没办法开展的，也不知道什么时候可以，自己就会很被动，走走停停，既浪费时间精力，也容易没有任何产出。这种通常是其他人还没做好的情况，最怕的是那一种，比如设备那边说已经很OK了，现在可以开发了，然后去试用了，发现还是不行，然后一下子不知道该干嘛了，也不知道什么时候可以改好，等的话可能要很久，就浪费时间了，不等的话可能一下子就修复好可用了，自己完全处于左右为难的状态。 之前有APP项目就是这样的情况，本来APP功能已经开发好了，然后测试阶段，设备经常出现问题，可以用但是又不稳定，经常测到一半就测不下去了，然后反馈给到设备那边，改了好几次，觉得可以了，又继续测试了，后来还是不行。反复多次我才醒悟苗头不对，不能再这样下去了，立马中止项目测试，和设备那边沟通，设备需要确保完全没有问题，再继续这个项目的工作，可以说是血的教训。 这个问题之所以会造成那么大的影响，是因为我们在和他人协作的时候，没有和对方明确一个具体的时间节点，而是很含糊地回答道：“等某某完成了我才可以对接”，然后再问一句：“那他什么时候可以做完呢？过几天吧”，到底是几天？哪一天的？不知道呢。这样是有隐患的，因为这些模糊的信息，负责对接的开发同事完全就是看天吃饭了，任何结果完全是随机的。过几天，可能是一天，也可能是两天，甚至是一周或者更多，再者，项目负责人调整项目任务的时间也会变得很困难。 我们需要和对方明确一个具体的时间节点，比如前端同事需要问下后端的同事，接口是哪一天可以提供使用，而这个使用的意思，基本上是自测过的，不说一个Bug都没有，至少是相对稳定的。我们知道这个具体的时间节点之后，就可以先安排其他事情了，项目开发工作的开展就会很清晰，而不是完全混乱的。