职业与管理

1. 企业的目的 企业不同时期的目标是不一样的，第一阶段是保证存活；第二阶段是为了发展，加强公司业绩，达到预期的盈利；第三阶段是在发展壮大之后，有更多精力投入公司健康运转的事情，保证长久的生存下去；第四阶段是为了公司品牌，提升公司的品牌效应；第五阶段回馈社会，在社会上更多影响力。 其实，这和人的成长路径是一样的，把企业当做一个人来看待，未尝不可，道理都是互通的。 2. 企业靠什么盈利 自身的竞争力，别人没有的我有，别人有的我的更好。 3. 管理不仅仅是项目管理 我之前理解的管理，是对于整个部门来说的，除了项目管理，还有工作之外的事情，比如团建、购买零食等等生活上的一些建设，让我觉得管理就是当爹又当妈，很操心的。我只是理解到这一层，但是听完张工的讲的管理体系化，管理不只是自己部门的事情，是整个公司涉及到的方方面面。如果把管理体系化的概念放到部门里去，把部门当成一个微小型的公司，相信你就会明白，管理应该要做什么，不会只是局部的工作，而是整体。 4. 完美的整体是由不完美的局部构成的 我之前有听过“木桶理论”，和课上讲的“短板理论”一样，意思是要想让团队成长，只需要补上薄弱的环节即可。同时，还有另一种见解的“长板理论”，意思是要充分发挥团队成员的优势，安排其去做适合自己的工作，那么，得到的成果一定可以抹平甚至超过薄弱部分所带来的负作用。 结合这两种理论，我的理解是“木桶理论”当然有用，但它更多是关注到他人的缺点，很容易看不到他人的优势，至于“长板理论”，只会关注他人的优势，而忽略掉了缺点，所以，在实际中还是要结合着使用，在保证缺点处于一个可以接受的条件下，充分发挥长处会更好。比如之前不善言谈，说话都紧张到结巴，但是根据“木桶理论”，补强了沟通方面的问题，不说健谈，至少说话不紧张，有一个正常沟通的能力就好，在这个条件下，再充分发挥其优势在对的工作上。 5. 达成共识 我认为达成共识的首要条件是，两个人讨论的确实是同一个东西，至少不是鸡同鸭讲，所说的都在同一个频道上，那怎么做到这点？那就需要多去描述客观事实，而不是表达感受，也就是课上讲到的现象和评价，非暴力沟通里也提到了这点，就是双方少用评价型的措词，比如说要开发一个杯子，讨论一个杯子的设计怎么样： 张三说，这个杯子设计的很好看啊。 李四说，这个杯子哪里好看了，这都什么设计啊。 这些都是评价，好看与否都是主观的，这种带有主观性质语言，别人是很难感同身受的。除了增加不必要的沟通成本之外，还有可能演变成为争吵。 如果张三说，杯子外部是光滑的，没有磨砂，用户使用很容易摔碎，这是在描述现象，那么李四就很容易理解张三的意思是“容易摔碎”，那就可以针对这一点展开深入讨论，确保双方都在讨论同一件事情。

1. 关注自己到关注他人 你是激励者，也会是被激励者。 虽然每个人的价值观不一样，但要做好激励员工这件事情，我觉得可以从自身角度出发，可以问问自己，你是如何被激励的？ 如果是我，就只想要钱？ 钱当然是很实际的可以激励自己的东西，但是，如果让你去做一些你极为厌恶的事情，我相信，抛开那种极端的假设，比如给你一个亿，你做不做？所以，我们只讨论现实的情况，钱不一定就是有用的，它只会起到很微弱的效果，起到决定性因素的，其实是自身的感受。 除了钱，还有呢？ 那就是自己可以做好自己手头上的工作。 怎么可以让我做好手头上的工作呢？ 那就需要好的环境和氛围，比如上级的理解，给予自己支持和肯定，比如与其他同事相处融洽。 做好手头上的工作了，然后呢？ 可以按照自己的意愿做自己想做的事情。 上级给了条件和营造良好的环境氛围，然后呢？ 那就是自己做的事情可以给公司带来收益，同时可以帮助到其他同事，实现自我价值。 通过这一连串的反问，基本上可以体会到被激励者的心路历程，虽然不一定通用，但是人下意识，应该都是觉得自己的感受最重要。我觉得这样换角度去想这些事情，可以很好的为激励他人做准备。 2. 给予员工表达自己的机会 就拿项目负责人来举例，有时候同事并不是说不想做好自己负责的工作，而是在向项目负责人提建议的时候，项目负责人往往第一个反应就是，“领导说了必须这样做，只要照着做就好了，要不你找下领导吧，他说是这样做的。” 这种回复并没有给同事一个合理的解释，项目负责人解决问题的方式只知道将问题抛给上级，用上级来施压，让下属屈服。这种处理方式可以说是非常糟糕的，项目负责人会这样，基本上是这以下这些原因，一是为了怕上级不满意；二是为了省事，本来已经安排好了，突然有这个想法，可能多出工作量，项目不能按时交付怎么办。 在和其他人沟通交流的时候，我也一直在说，如果对这个需求有新的想法，哪怕这个需求是谁说必须要这么做的，只要给出的理由很充分，那也是可以商量的。这样做的目的在于，一来是给予员工表达自己想法的机会，二来是让员工感觉到自己在做自己的项目，而不是在帮别人做项目。 作为被激励者也需要明白，有些东西不是非黑即白的，有些功能需求你是不认可的，但是考虑到整个团体的利益，或者说当前所处的一个情况，是需要根据实际情况，酌情处理的，这个时候，你就需要知道适当的妥协了。 比如你想买一个西瓜，标价是 100 元/个，但你目前没有足够的钱，想要攒够钱再去买。然而，当你超级想吃这个西瓜时，难道你真的要等到攒满 100 元再去买吗？其实，你可以尝试和店家商量，看能否降低价格或者只买半个。通常，人们不会死板地等到攒够钱再购买，而是在不违背法律和道德的前提下，灵活地处理问题。因为人是灵活的，情况也是多变的。 就我个人而言，一个很好的员工激励案例应当是“望梅止渴”，因为它以极小的成本产生了巨大的效果： “曹操行军途中，找不到水源，士兵们都非常口渴，于是他传令道，前边有一片梅子林，结了很多果子，梅子酸甜可以解渴。士兵听了后，嘴里的口水都流了出来，曹操利用这个办法促使部队尽快赶到了前方，找到了水源。”

1. 前言 《非暴力沟通》这本书我只看了一半，就看不下去了，但是听完这堂课，书中的内容突然清晰了好多，很有兴趣将这本书细细研读一遍。 注：当时确实这么想的，只是后来真香了哈哈。 2. 观察与评论 “非暴力沟通并不要求我们保持完全的客观而不作评论。”这个观点引起了我对课堂上的案例，进行了深入思考： 有个学校的老师和校长经常抱怨彼此之间很难进行良好的沟通。 卢森堡博士组织了一个会议，并询问老师们：“校长的哪些行为不符合你们的要求？” 教师A：“他是个大嘴巴！” 卢森堡：“我的意思是想了解校长说了什么？做了什么？而‘大嘴巴’只是对校长的评价。” 在这个例子中，教师A回答的“他是个大嘴巴！”这个答案，只是答非所问而已，因为“大嘴巴”并不是一个行为。如果卢森堡博士把问题变成“校长是个怎么样的人？”，那么教师A回答“他是个大嘴巴！”且不说这个是很主观、很有攻击性的答复，但确实是回答了“校长是个怎么样的人”这个问题。难道还要这样回答“校长经常在会议中，回顾他的童年和战时的经历，有时造成会议超时半小时以上。”这会不会显得很啰嗦？ 我有些疑惑，就是我们有没有可能变成了为了观察而观察？ 比如，我自己设想的这样的一个场景： 小明：“我今天5点下班，先骑车到体育馆，然后打了半个小时篮球，感觉好累，全身出汗，买了一瓶农夫山泉，喝完之后……” 小强：“你吃晚饭了么？” 小明：“……喝完之后，又继续打了半个小时，然后才骑车回去，到家之后，洗了个澡，就7点半了，然后骑车出来找你……” 小强：“停停停，我只想知道你吃晚饭没有，说那么多废话干嘛？！” 写完这个对话场景后，我联想到了自己在日常沟通中的表现。有时，我也不能很准确地回答提问者的问题，总是抓不住问题的核心，言简意赅地回答。我往往会在回答前铺垫太多，要到最后才抛出最核心的内容，这很容易让提问者感到困惑或烦躁，因为在他们看来，我可能说了太多的“废话”。 就好像《三傻大闹宝莱坞》里的一样，教授问兰彻，“机械装置是什么？”兰彻回答，“能省力的东西就是机械装置。”然后教授不认可他的回答，只认可了查尔图的回答，“机械装置是实物构件的组合，各部分有确定的相对运动，借此，能量和动量相互转换，就像螺丝钉和螺帽，或者杠杆围绕支点转动，还有滑轮的枢纽之类的。尤其是构造，多少有点复杂。包括活动部件的组成，或者简单的机械零件，比如滚轮，杠杆，凸轮等等。” 兰彻的回答显然是带有评论的观察，查尔图是不带评论的，但是现实生活中，我们是更倾向于兰彻的这种回答，就是用最简短的话语，表达出能让听者便于理解的信息。 人不是机器，学习一个东西之后，要灵活运用，不应该一刀切，所以《非暴力沟通》也在强调，不要求我们保持完全的客观而不作评论，需要根据不同情境选择恰当的沟通方式。而这一点，我想才是最难修炼的部分。 3. 幸福是什么 在探讨非暴力沟通中的“感受”部分时，我们被引导要放下“我执”，这意味着我们需要超越自我中心，学会换位思考，多从他人的视角看问题，并尽力感受对方当下的心情。这让我不禁联想到叔本华在《人生的智慧》中的观点：“理性的人追求的并非快乐，而是避免痛苦。”我对此的理解是，当我们足够智慧时，我们不再追求那些我们尚未拥有的东西，而是学会珍惜我们当前所拥有的。 我认为，将叔本华在《人生的智慧》中关于“幸福”的这部分内容融入讲解会很有意义。两者的核心思想是一致的：人生所追求的快乐往往是短暂的，而痛苦则是常态，只是有时被快乐所掩盖。就就像你第一天吃这碗面很开心，第二天还是很开心的，第三天第四天呢，天天都吃呢，你可能就不开心了。而你在没吃这碗面之前，相对于“很开心”，其实可以说是不开心的，你只是从“不开心”变成了“不开心”，本质上只是从曲线底部又到了曲线底部而已，并没什么不同。

1. 聊天与沟通有何区别 首先，聊天和沟通有何区别，影响沟通水平最重要的是什么？ 聊天侧重于人，通常是因为双方关系还不错，愿意花时间和精力去交流，这种交流是主动积极的，所谈论的事情并不一定有关联，可以前面在说跑步，后面就在谈论正在看的小说，谈论的内容并不重要，只是喜欢一起聊天而已。 沟通侧重于事，是为了解决事情而发生的，对方是谁并不重要，退一万步来说，哪怕你很讨厌他，但是为了解决当前的这个事情，你不得不去找对方讨论这件事情，然后找到解决问题的方案。 影响沟通水平最重要的因素，我认为可以分为以下两个部分： 1.1 察言观色的能力 生活中有很好的例子来体现沟通方式的差异，那就是微信聊天、打电话聊天和面对面聊天。在微信里聊天，如果没有表情或者一些语气助词，同样的文字可能就表达出不一样的意思，很容易造成误会；打电话聊天，可以听到对方的语气，但是看不到对方的面部表情，也很容易造成误会；面对面聊天，可以看到对方的面部表情，感受到对方的语气，误会的概率会降低很多。 1.2 用很少的话语能表达足够准确的信息 对于这个问题，表达足够准确的信息，不如说是如何让对方在短时间内就理解你要表达的意思。这个“准确”的确应该以听者为标准，而不是仅基于表述者。除了文字表达和口头表达，画图表达确实也是很好的方式。不过，我认为最好的方式之一，应该是举例子。 在生活中，每个人都遇到过和知道的一些小事，可以作为解释和说明的绝佳素材。例如，“学习要打好基础”，当有人质疑这一观点时，解释其重要性可能会显得苍白无力。但如果我们通过举例来说明，效果会大不相同。 你可以这样说：“想象一下，万丈高楼平地起。我们都知道为什么一栋楼的地基要打得那么厚实，因为如果地基不牢固，那么上面的楼层就会有坍塌的风险。同样地，一棵树，如果树枝被折断了，它不至于死亡，但是如果树根生病了，那就没得救了。学习也是如此，基础不扎实，后面的学习就会像建在沙堆上的高楼，随时可能崩塌。” 这样的举例更容易让听者理解“学习要打好基础”的意思，并产生认同感。 2. 沟通前我们要想清楚 2.1 为什么，我们沟通的目的是什么 想清楚这一点很重要，因为很多沟通最后会演变成争吵，大家忘记了最初要沟通解决的问题，而是过分关注问题之外的一些事情，比如对方的语气或言下之意等。在沟通过程中，应该时刻强调我们沟通的目的是什么，目的就是解决这个问题，其他的不应该浪费这个时间。 2.2 要什么，对方的需求和利益是什么 在沟通一件事情，比如一个项目任务时，要明白对方提出要求的原因是什么，对方为什么不同意你的方案。此时，可以适当换位思考，想象自己站在对方的角度会作何反应，是不是也会不同意。换位思考是有用的，但应该是自发地去做，而不是要求对方。避免使用诸如“你到底有没有想过我这边的情况？”的表述，而应该说：“我知道如果我是你，我也会考虑这样的方案，因为这样实现可以减少很多工作量，但基于用户体验，这个方案对我这边显然是不合理的，因为……” 在沟通中，始终考虑双赢，可以减少争执。理解对方不同意的原因，是否有苦衷，换做是自己是否也会这样选择。如果双方都能有这样的理解，那么沟通不会是问题。 2.3 干什么，我希望对方如何反应或行动 这个“干什么”的前提是解决了前面“要什么”的问题。如果前面的问题已经解决，那么这个问题通常不是大问题。 2.4 说什么，我要传达的信息是什么 到这个阶段，双方应该已经达成一致。至于可能的问题，更多的是如何让对方明白你要传达的信息。如果表达不清楚，可能会导致成果与预期不符，这会增加时间成本，造成不必要的损失。 3. 与领导沟通的方式 在与领导沟通时，基本的尊重是不可或缺的，同时要保持自信，不怯场，至少要保证说话要利索。有些人在与领导沟通时可能会感到抵触或害怕，但克服这种心理非常关键。 当要向领导反馈问题时，一个好的思路历程可以是这样的：首先发现问题，然后分析这个问题出现的原因，接着思考如何解决，并探讨是否还有其他解决方案，比较各方案之间的利弊，解释为什么最终选择了这个方案，再回顾为什么会出现这个问题，并讨论如何避免未来再次发生。下属的职责是列出这些选项，而领导则更多是在做选择题。 沟通的主要目的是解决问题，因此应坦诚交流，有问题及时反馈。不要害怕让领导觉得自己能力不足，因为及时反馈和解决问题可以避免问题扩大化，减少潜在的严重后果。要知道，越早反馈，问题就越容易解决。

1. 你所推崇的领导方式 “君子有诸己而后求诸人，无诸己而后非诸人。” 我所推崇的领导方式，应该是以身作则，不会要求别人做我自己做不到的事情，当然，也不会强求他人做我自己可以做到的事情。 我也同意没有最好的领导方式，只有最适合的，方式要因人而异，在刘建国的《技术管理实战36讲》中提到的领导方式有以下四种。 1.1 指令式 重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为；比如安排下属去开发一个功能，直接说明是用什么技术，如何实现，下属只需要去完成。 1.2 支持式 重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作；比如安排下属去开发一个功能，遇到了技术难点，会直接去帮助他们解决这个技术难点。 1.3 教练式 重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式的辅导和启发；比如安排下属去开发一个功能，会引导下属，看下用这个技术可不可以，或者会问对方，你自己觉得怎么去实现这个功能更好？下属可以选择实现这个功能的方式，对这个开发任务有更多的掌控力。 1.4 授权式 不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。比如安排下属去开发一个功能，到了指定的时间，去询问下属功能开发完成与否。 2. 情境领导 2.1 情景一 “不是你对下属做什么，而是你们一起做什么。” 对于这句话的理解是，要有一个整体的思维，领导和下属不是割裂的，要时刻让下属知道，你是时刻在关注他在做的事情，有问题可以实时反馈上来，大家一起解决，他不是孤军奋战。所以我往往安排好工作任务之后，都会和对方强调一下，有什么问题及时反馈给我就好了，不要憋着什么都不说，没关系的，有问题大家一起讨论，集思广益，就可以很快解决遇到的问题。 2.2 情景二 “作为领导最重要的不是你在场发生了什么，而是你不在场时发生了什么。” 我的理解是，一个团队的负责人，在团队初期，在各方面都还不够形成体系的时候，会是一只领头羊的角色，如果按领导方式划分，早期应该是指令式和支持式的，后期应该是教练式和授权式。越往后更多是处于后勤的角色，都是在做“为了保证团队正常运转”的工作，而不是在前面带头冲锋。领导不在的时候，团队也能够正常运转，马车之前需要挥鞭子的人，现在马车都可以自己跑了。 有些时候，作为团队负责人，会担心下属做不好这件事，然后大包大揽，这个做法其实是错误的，一来，人的精力是有限的，长此以往，总会有忙不过来的时候，真到那这个时候，项目开发进度受影响怎么办？临时安排其他人参与，进度也不见得能赶上，因为他还要了解需要开发的需求，这个是需要时间的。二来，如果都是大包大揽，下属得不到锻炼的机会，容易导致他没有动力，消磨了他的斗志。 3. 四个阶段 3.1 热情的初学者 对这个世界充满希望，很有干劲，所以我们需要做的是手把手去指导，比如把一些框架的学习计划制定好，让其在指定时间内，完成一个项目的学习Demo。 3.2 憧憬幻灭的学习者 这个阶段的人，一种可能是觉得世界太大了，需要学习的东西太多了，自己那么渺小，还学什么？有点像苏格拉底说的那句话，“我知道自己一无所知。”这个时候更多的是需要让其从这个想法中抽离出来，比如可以这么说，需要学习的东西确实很多，但是不可能有人什么都知道，最好还是结合自身的优势，选择对自己来说更有潜力的方向。只要照这个方向努力，路线就会很清晰；另一种可能是觉得世界太大了，需要学习的东西太多了，那真是太好了，我要学习学习再学习，对于这种人，更多是鼓励为主，当然最好也是结合他自身的优势，给出努力的方向。 3.3 能干谨慎的执行者 这个阶段的人，有能力并且遇到过很多坑，是经历过风雨的类型，所以做事情会很小心，会考虑各方面的因素，这是好事，但是如果是一些很有创造力空间的工作，可能会出现，为了防止问题出现，过于谨慎，不敢冒险的问题。所以，凡事都不是绝对的，只能根据实际的情况出发，给对方做这些事情的权利，减少顾虑，让其好好发挥自身优势。 3.4 独立自主的完成者 这个更多是相信的力量，信任对于一个想把事情做好的人来说，是最大的鼓励。 如果下属犯了一些错误，我觉得可以多给些机会，因为一个想把事情做好的人，一定是付出很多努力的，不会是敷衍了事，所以如果犯错了，那一定会很自责，最难受的不是别人，一定会是他自己。这个时候，如果上级没有责怪，而是给予更多的鼓励，我相信会得到一个超出预期的结果。