为什么写这篇文章

去年七八月份，我第一次知道 PBL 教学法。在了解相关概念后，发现与我一直以来倡导的学习技能的方法高度契合。

就好像我基于反复实践而积累形成的经验主义，最终遇到了与之对应的理论知识，从实践结合理论，形成了高度统一性。

但不久之后，我因为没有对此做系统性的总结，就忘记这个方法的名字了。

这次趁开始学习 C++ 嵌入式软件开发，我打算把所有思路都梳理清楚，把这套亲测有效的学习方法分享出来。

我最开始学 Java，后来做 Android 开发，2018 年转型学习前端 Vue，并参与前端项目开发。同时，开始参与产品原型设计和项目管理的工作。

2020 年因为技术的发展演变，以及项目成本方面的考虑，转为使用 Flutter 开发 APP。

算下来，应该是有不下五次转型的经历，有些太细碎的，就没提了。

这些转型经历，让我深刻认识到快速学习一项技能的重要性。

当然，这个问题在开始转型学习前端 Vue 就有想过了，只是当时没能找到规律。

转型前端开发工程师

我开始转型学习前端 Vue 框架，当时的学习思路是这样的，我在 W3school 这个网站里找到了 JavaScript、HTML、CSS 这三部分的教程，然后从 HTML 开始，把上面的例子利用周末的时间全都敲了一遍。

然后，通过自己整理成文章，发布到简书上面去。

因为 W3school 网站虽然有在线编译器，可以让你运行显示代码效果，但是你要是重温的话，就必须每次都点一下。

在我看来，真的太麻烦了，索性就把全部的知识点都敲了一遍，然后把效果截图到文章里。

然而，我并没有看完全部的教程内容，就直接参与到项目中，去开发具体的功能了。

哪里不会，就通过官方文档寻找答案，或者网上找其他人实现的类似案例。

看代码是怎么实现的，依葫芦画瓢，别管到底能不能看懂，先搬过来运行看看效果。

如果是成功实现了功能，那就再深入看下代码，这里提一下，深入看下代码的意思，不是让你把全部代码背后的底层原理，都理解得清清楚楚。

只需要知道当前用到的代码，是什么意思就行了，也不用把关联的相关知识都学了，没有多大的意义，等以后用到再学就行。

比如 JavaScript 里的 Math 对象，它的方法那么多，常用的就那几个，你就没必要现在花时间去记住，就当工具书，有个印象，后面真用到，再查一下就行。

只学当下用到的，其他的一概不学。

如果没能实现功能，就再找，实在找不到，就问其他同事，大概是怎么实现的，自己再回去捣鼓，千万不能有那种要是我去问同事或者领导，会不会被人看不起，自己技术很菜的心理。

因为你本来就不是做这个的，你只是新手，你都愿意学习了，已经很不错了，其他人没理由这样觉得，反而你要是一个人在座位上钻牛角尖，功能没有如期交付，反而给其他人留下了不好的印象。

我没有花几个月时间先学完所有理论知识，而是在项目中遇到什么问题，就去学习什么知识，学完马上用到项目中。

基于这个方法，我很快就能独立负责前端 Vue 项目开发的工作了。

转型 Flutter 开发工程师

2020 年，我开始学习 Flutter 开发，完全零基础，部门里就我带着另一个同事负责这个 APP 的开发工作，这一次和转向前端 Vue 开发工作不同，我连官网文档都没看过，就直接上手敲代码实现功能。

比如要实现登录页面，我完全不知道文本、输入框、按钮怎么实现，布局怎么设置，逻辑代码怎么写，登录请求怎么发，但我已经在 Android Studio 里开始敲代码了。

我先把登录页面拆解成一个个小任务：

1. 文本怎么设置
2. 输入框怎么实现
3. 按钮怎么写
4. 布局怎么设置
5. 登录请求怎么发

然后，我去 Flutter 官网找到对应的章节，直接抄代码过来，先实现功能，看看效果。

我记得当时，好像在布局方向设置和网络请求上卡了很久，网上找了很多资料都不知道怎么做，抓耳挠腮，难受极了。

有问题，部门里也没有其他人会的，只能去网上查资料，但是有些就是没找到怎么实现。

这种感觉就像在沙漠里迷路，找不到出路，只能凭感觉反复试错，这也是这个方法最难熬的地方。

但熬过来之后，就豁然开朗了。等完全会做了，回过头总结出经验，后面的工作，再遇到什么问题，基本上就迎刃而解了。

先出效果，后学知识

从上面两次转型经历，可以看出来，在开始学一项技能的时候，我不是从零开始去看那些基础知识文档的。

而是直接上手，动起手来，就开始做，做的时候完全是凭感觉的，如果不对，那就把功能分解成多个小功能，一点一点实现，针对性学习，不学那些对当下没用的知识点。

现在最有用的是，把功能做出来，哪怕你抄呢，抄都要抄出来，先做出来，做出来你就知道到底是什么一回事儿了。

等真正上手了，再去适当补充下基础知识、原理等内容，因为这个时候你已经做了很多功能了，一定积累了很多问题，带着问题去看这些知识，就会有一种豁然开朗的感觉，原来如此，原来是这样实现的。

解决了之前遇到的问题，弥补知识空白，整个知识地图就全部点亮了。

中场总结

上面就是我自己的经历了，如果还是觉得抽象的话，实际上，可以拿学吉他来比喻，一开始你不懂乐理，不懂看五线谱，都没有关系，直接照着视频，别人按哪里，你也跟着按哪里，就算是用 12345 死记硬背，先按哪个，再按哪个，把一首你很喜欢的曲子弹出来。

能很熟练的弹出来，然后接着使用这个方式学习第二首曲子。等练到三四首，再好好研究为什么是这样按的，乐谱是怎么看的。

说到这里，很多要说的东西，已经说完了，要整理一个学习的步骤的话，那就是：

1. 设计一个能覆盖核心知识的项目
2. 不要等，拆解成小功能，直接上手敲代码
3. 只学当下用到的知识点
4. 第一印象很重要

因为第二点、第三点在上面已经提到了，所以下面就不重复提及了，只想说一下第一点和第四点。

设计一个能覆盖核心知识的项目

在上面提到过，直接参与公司项目开发，动手去敲代码。但是，有时你打算在下班时间，学习这些技能，应该怎么做呢？

我自己的做法是，会设计一个能覆盖该技能核心知识的项目，然后一点一点的实现，等这个项目的功能全都实现了，那这个技能所涵盖的知识点，也就能掌握了。

早期，这种项目通常都是去 GitHub 上面找的，找一个现成的项目，然后你就照着这个项目所用到的技术栈和功能，自己复刻一个出来，哪里不会就去参照一下，看看是怎么实现的。

但是现在 AI 发展迅速，不用费力去 Github 上面找，完全是可以定制的，只要在 AI 上面，让它基于 PBL 教学法设计一个某个技能的项目，它就可以给你完整的学习路径。

如果你能使用 ChatGPT 或者谷歌的 Gemini 更好，它们都自带学习模式，甚至源码都给你提供了。

不过这里就使用学习吉他来举例子吧。

还是那句话，不要等，直接动手，发现问题，解决问题，直到完全实现。只要功能可以实现，抄都要抄过来，因为你只有看到效果，才会更有动力学习下去。

第一印象的重要性

为什么要在这个学习技能的文章里提到这一点呢？第一印象好像在社交中更为重要，职场中估计也就面试的时候，稍微重视一下。

真进来工作个几年，大家在工作方面都知根知底，也就没那么重视了。

但是在转型的时候，其实还是非常重要的，这个是我最近突然醒悟过来的一个点，为什么这么说呢？

因为我在转型前端 Vue 开发、转型产品原型设计、转型产品测试验收、转型项目管理、转型团队管理等工作的时候，并未觉得有什么难度，甚至觉得项目管理、团队管理、产品原型设计、产品测试验收工作，自己就是最强的。

基于这样膨胀的信心，在做这些事情的时候，自然就不会注意到，一个人不可能做什么事情，都能是最优秀的，总会有自己不擅长的方向，到那个时候，你要怎么办呢？

那就需要认识到，每一次转型都是一个潜在的机会，要重视第一次参与陌生领域的学习和工作。

很多人在转型的时候，会有一种 “我都愿意学习新技术了，稍微慢一点怎么了” 的心态，但其实第一印象非常重要。

你的领导会根据你的第一次表现来判断你的能力，如果你能快速上手、做出成绩，领导就会给你分配更有价值的工作，就像雪球一样越滚越大，强者恒强。

反之，如果你表现得不够好，可能就会失去很多机会。

甚至，给你贴上标签，一旦标签被贴上，就真的是刻板印象了。只要留下的是不好的印象，即便你日后十倍的努力，都不一定能逆转这个刻板印象对你的不利之处。

最后

千万不要从零开始看教程，直接上手敲项目代码，要实现什么功能，用到什么知识，再去学习对应的内容。

先做出功能，积累信心，随着功能做得越来越多，你就会越来越有动力。

除此之外，还有一个方法，就是翻译法，就是把要学习的技能知识点，翻译成你已知道的知识，比如你是前端开发工程师，现在打算学习C++，那么就把 C++ 的知识点，翻译成 TypeScript 中对应的知识，你一眼就看明白了。

写在最后，你就会发现，万变不离其宗，还是回到了《实践论》，其他，都是锦上添花罢了。

学习总结

《AI 时代程序员职业发展必修课》这个课程，总共有 23 讲。

主要包括人生哲学与价值观、职业发展基础、能力提升与绩效、管理与领导力、产品管理与技术决策、产品开发与运营、投资理财与财富管理等内容。看起来内容确实很多。

我一开始就是奔着这个课程名 “AI 时代程序员职业发展必修课” 去买的，说实话，这个课程名起得真好，真的命中很多人的痛处了。

一开始我是满怀期待的，想看下有什么真知灼见，但是，看了一两章，我就想放弃了。

因为感觉遣词造句太过于生硬，很像是 AI 润色后的产物。行文中没有感觉到生命力，那种脉搏的跳动。

如果不好理解我这句话的意思，那直白点说，就是文中没有一些课程老师个人经历的叙述。

比如遇到什么大的问题，遇到什么困难，然后怎么解决掉，从中感悟到什么，才有这些总结以及定论。

而不是搬几个名人说的话过来，就是真理了，很没有说服力。

平均每一个章节里，都有某本书、某个人说了什么话，感觉太密集了，引用那么多，很有掉书袋的嫌疑。

其实，真要引用也是可以的，只是不应该使用这么简单粗暴的方式。

而且，光顾着引用了，并没有抒发对这句话有什么启发。总不可能他是名人，然后他说的就一定是对的吧，就不能有自己的另一番见解？

而且，现在的人都很忌讳说教的，特别是那种罗列大道理的。大道理已经懂得够多的了，当下最重要的是 “怎么做” 的问题。

能不能举例子，有一个真实贴切的生活例子，手把手教一下，应该怎么做？

你说一点收获都没有呢？那也不至于，但是，对于我而言，收获甚微。

可能就是对 “君子不器”、“君子藏器于身，待时而动” 这两句话印象深刻，引发我很多次的深思。

有可能是我类似的课程、书籍、文章看太多了的缘故，收获不算很多，因为一些东西似曾相识，比如 “五看” 这些就是我之前看《ToB 华为销售法》 里提到的。

不过有一个让我关注的点，就是这个课程将近 3000 人订阅，但我是第 56 个全都看完的人。

由此可知，可以说明两点，第一点就是陈皓早些年说的，很多学习网站，有很多课程，学习的人非常多，但最后学完的，没有几个人。

基于当下浮躁的环境，只要每天坚持学一点，就算慢一点，是可以超越大部分人的。

还有一点就是，这个课程可能真的不怎么样，人才会那么少。

不过，钱都花了，学都学完了，说再多也无济于事了，只能说，性价比不高，不推荐购买。

摘要

1. 每个阶段的发展就像登山，站在山顶俯视时路径清晰可见，但自下而上攀登时，却常被眼前的陡坡遮蔽全局。
2. 《论语・为政》中有四个字，“君子不器”。它告诉我们，一个真正成熟的人，不应只像一件器物，局限于某个单一的功用。
3. 首先你要确保 “做正确的事情”，其次再 “正确的做事”。
4. 段永平先生在表达类似观点时曾举过的一个反例：小偷偷东西被抓，应当做的是停止偷盗，而不是磨练偷盗技术。
5. 你必须去做大多数人做不到、甚至不理解的事。
6. “君子藏器于身，待时而动。”——《周易・系辞下》
7. 落子无悔。
8. 真正的转机，始于对逆境的淬炼。
9. 顺境则科技创新改变世界，逆境则财务稳健藏器待时。
10. 人生最精明的投资，是在风暴来临前就建好避风港，同时为远航储备足够燃料。
11. 身心健康：一切成就的底层操作系统。
12. 身体维护：规律作息、均衡营养、定期运动（如晨跑 / 游泳）不是 “养生建议”，而是职业续航的基础设施。避免像某大厂 CTO 在项目攻坚期突发心梗的悲剧。
13. 持续的现金流，是支撑长期主义的必需品。
14. 人际关系，要用互利行动去激活。
15. “邓巴数字” 理论。
16. 25 岁拼体力与智力，35 岁靠智力加经验，45 岁则倚重经验与人脉。
17. 时间，对每个人绝对公平 —— 每天 24 小时。但拉开差距的，是你如何分配它。是否把黄金时间投入真正重要的事项？这直接决定了效率高低。
18. “知识工作者必须成为自己的首席执行官。”—— 德鲁克《21 世纪的管理挑战》
19. 管理大师史蒂芬・柯维在《高效能人士的七个习惯》中提出，“任何事务都需要两次创造”，第一次是智力创造，即在头脑中完成规划与设计；第二次是体力创造，即付诸行动，将构思转化为现实。
20. 前 Google 中国区总裁李开复在《做最好的自己》中提醒年轻人的：“机会比安稳重要，事业比金钱重要，未来比今天重要。”
21. 明确每个职业阶段的目标与重心、了解组织与协作中如何实现多方共赢，将职业、学习与生活视为整体进行人生系统规划。
22. IT 从业者需要积极拥抱技术变革，持续锻造核心竞争力。
23. 计算机月薪 3 万到 2 万颓势尽显，某某行业 3 千到 4 千未来可期。
24. 职场中，上一级助你登高的垫脚石，可能就是你迈向下一级的绊脚石。
25. 在关键的位置，有人说你行，并且他愿意动用自己的声誉和资源帮你背书。
26. 价值交换 > 伯乐 > 情绪价值。
27. 凡事有交代、件件有着落、事事有回音。
28. 核心产品线、创新产品线、现金流产品线。
29. 寻找并争取进入高速发展 “快车道”，是很多新人极其容易忽视的一点。
30. 父母加班追求物质 → 亲子陪伴时间锐减 → 子女认知与内核竞争力不足，需要更多教育成本。
31. 获取高价值股权，是时代赋予互联网从业者的重大机会。
32. 认知 - 方法 - 行动。
33. 要牢记，主动反馈不是炫耀，而是对工作成果的负责。分享时保持谦逊，永远在功劳簿上留出合作者的位置。
34. 不要认为只要默默把工作做好，领导自然会发现我的成绩。
35. 把精力投入能改变的事（技术突破 / 项目交付），而非纠结短期无法改变的环境。
36. 我如何做才能获得同样的信任和自由度。
37. 至少每周通过邮件或站会同步进展，让风险提前暴露。
38. 必要时，带着初步方案而非空口提问（例如：“我计划用 X 方法实现，但 Y 环节有风险，您看是否调整？”）
39. 接到需求先理解目标，自主拆解方案，提出解决方案雏形。
40. 等待 “准备充分” 往往错过机会，而真实问题只能在业务流量中暴露，这正是 “小步快跑胜过完美起跑” 的行业智慧。
41. 通过非核心任务深化对业务系统的理解，在协作中建立可靠的工作形象，更重要的是用实际交付降低他人对自己的评估风险。
42. 职场阶段的核心是价值创造，需要在不确定性的动态环境中，多角色协同探索解决客户实际问题的方案。
43. 过度追求技术完美而忽视业务场景成本，未能主动将 “优化建议” 转变为可观测产品价值，期待绝对公平却未看懂价值兑换规则。
44. 找到自己的内核、主动规划争取内核相关机会、识别高杠杆任务、平衡短期与长期。
45. 在日常工作中我们的时间和精力是最宝贵的职业资本，我们需要思考如何将其配置以获得最大回报。
46. 从思考 “怎么实现” 到 “如何更好地实现”。
47. 从 “交付功能” 到 “交付价值”。
48. 接到一个需求时，多问几个 “为什么”。
49. 要充分理解，互联网行业的职级晋升更多是 “事后追认” 而非 “事前奖励”。因此想要晋升到对应岗位，首先应当体现出你已经具备了对应的能力。
50. 个人的成长曲线将与公司业务发展逐渐脱钩，价值仅被限定在 “完成任务” 的执行层面，而非 “创造价值” 的战略层面。
51. 无法用业务的语言来翻译技术的贡献，并举证量化，是绩效平庸的核心原因。
52. 用业务语言对话，用技术能力支撑业务结果。
53. 无论是大厂、中厂还是小厂，都希望招聘有能力、有责任心、有潜力的员工。能力是基础，责任心决定态度，潜力预示未来贡献。
54. 保持 8% 到 15% 的合理流动率，是组织健康的标志。
55. 只有当平台确实无法提供成长空间，或与个人职业目标背道而驰时，跳槽才是有意义的选择。
56. 已读乱回并被评委当场识破，是回答此类问题的大忌，会让评委质疑你之前所有内容的真实性，基本意味着答辩无法通过。
57. 横向跨部门目标协同力。
58. 认知、能力、技巧。
59. “管理者的价值不在自我贡献，而在组织贡献乘数。”—— 德鲁克《管理的实践》
60. 沟通与信任的建立、更深入的战略理解能力、打造强执行力团队、积极感知与把握变化。
61. 你不再只是写好代码，而是开始塑造团队如何协作、如何解决问题；你不再只对个人产出负责，而是致力于激发团队成员的潜能，帮助他们成长；你不再只关注眼前任务，而是逐渐支撑起更宏大的业务目标，见证团队合力创造的成果。
62. 如果组织氛围是 “做大蛋糕”，而非稳字当头，应当避免绩效评价中的 “削峰填谷”（打压优秀换取组织低绩效者满意度）和 “委屈创新者”。对于超出职责的创新贡献（如引入提效工具），应给予特别认可与奖励。
63. “我说你听、你说我听、我做你看、我带你做、你做我看、你自己做”。
64. 交代任务 -> 成员复述 -> 探讨目的（对齐价值与方向）-> 预案分析（什么情况需汇报？什么可自主决策？）-> 听取建议（鼓励成员提出想法，激发思考与主动性）。
65. 晋升不是终点，而是更深绑定关系的起点。它要求你不仅在能力上达标，更在心理和价值观层面做好准备，愿意与这家公司共赴下一段旅程。
66. 公司通过晋升为你提供更多资源（包括参与战略决策、带团队、薪资增长等），核心逻辑在于看到了你身上超越当前职级的潜力。公司期待晋升后你能为组织创造更大的未来价值，因此希望与你建立更加长期与深入的合作关系。
67. 正如《领导梯队》中强调的，每一次晋升都要求工作理念、时间分配和核心技能的转型，从 “管理自我” 到 “管理他人 / 项目” 再到 “管理业务 / 职能”。
68. 正如斯坦利・麦克里斯特尔将军在《赋能》中所强调的，优秀领导者需做到 “眼睛盯紧，双手放开”，避免陷入微观管理泥潭。
69. 闭门造车：切忌仅凭个人经验或小圈子意见定方案。脱离团队实际能力、资源限制或真实业务痛点的规划，极易触发 “组织免疫” 反应，后续阻力重重。
70. 好高骛远：目标过于宏大或资源 / 时间严重不匹配的项目，注定难以落地，无法兑现 “早赢” 承诺，反而打击信心。
71. 路径依赖：过度复制过去成功经验，忽视新部门、新业务、新团队的独特性，方案缺乏 “定制化”，往往水土不服。
72. 高度可见、快速见效、成功率高。
73. 空降不是征服而是共建，空降管理者要通过尊重历史、文化共融，这样才能将 “排异反应” 转化为 “共生效应”。
74. 变革要遵循《逆向管理》原则：先小范围试点（如单个项目组试用新工具），用 “速赢” 数据替代说服教育。
75. 第一步，前期准备，让 HR 提供 “启动信息”。
76. 第二步，当面沟通，理解员工能力性格与核心诉求。
77. 第三步，形成摸底记录，熟悉核心人员画像。
78. 在个人亮相之前，首先要明确上级对部门的期望，以及当前资源。
79. 产品的完整生命周期划分为 6 项关键动作，分别是战略规划、立项决策、版本设计、技术研发、测试发布，以及运营迭代。
80. IPD（集成产品开发）。
81. 真正能够将技术转化为业务动能的人，才是组织真正需要的，会承担更重要的角色。
82. 战略规划的本质，是在复杂多变的环境中做出清晰的取舍。
83. 未来的战略规划者，需是人机协同的 “指挥家”：既善用 AI 扩展认知边界，也葆有敢于取舍的远见与担当。
84. 例如，借助像 DeepResearch 这样的智能研究平台，企业能快速完成友商调研与行业分析，将原本需要数周的传统咨询流程缩短到几十分钟，显著降低了决策的信息门槛和时间成本。以 Perplexity 为代表的新一代工具，通过多步推理和实时数据验证，降低了传统分析中的错误和 “幻觉” 风险，使战略制定者能够捕捉动态变化中的关键信号 —— 无论是技术演进、政策调整，还是消费者行为变迁。
85. 尤为关键的是选人用人能力。
86. 美团在 “百团大战” 环节中最终胜出，其投入模式为在 100 个城市开战，而非 30 或者 200，这背后的逻辑是什么？
87. 在可口可乐利用规模化优势 “一统天下” 后，“百事可乐” 兴起，背后利用了怎样的变化趋势？
88. 擅长通过系统性分析，将宏观环境与市场洞察转化为战略机会。
89. 具备前瞻预判与系统思考的能力。
90. 战略规划的关键责任人，通常是由产线负责人、研发总监、规划主管、市场或营销代表等构成的产品商业决策团队。
91. “五看” 包括看市场、看客户、看自己、看竞争和看机会。
92. “三定” 则指的是定目标、定策略和定技术断裂点。
93. 战略追求的是 “模糊的正确”。关键在于方向大体正确，并能在实践中持续修正。最危险的情形，并不是方案细节不完美，而是没有想清楚就全力推进、拒绝调整。这种非黑即白的执行方式，常导致资源浪费与战略失效。
94. 有一句商业经典语录：“领先一步可能成为先烈，而领先半步则可能成为英雄。” 过早或过晚进入市场，都可能导致战略失效。
95. 战略很难被完全标准化。尽管存在众多理论框架，但制定战略的过程更接近于 “为病人看病”：需要基于具体症状推断病因，提出假设方案，并通过实践持续验证和调整。它是一个 “假设 - 验证 - 迭代” 的动态循环。但差异是，战略验证的周期会很长，因此对于资源有限的企业，一旦连续经历两次重大战略失败，很可能就难以继续生存。
96. 正如马云所说：“很多企业输就输在，对于看不见的机会不屑一顾，对于看不懂的变化无动于衷。” 这句话揭示出战略的核心价值 —— 在高度不确定的 VUCA 时代，它帮助企业构建系统性认知，确定发展方向。
97. 战略规划的核心目的，是识别趋势与机会，明确企业未来的发展路径，并推动内部共识与协同。它的本质在于做出明智的取舍：在众多可能的方向中，选择当前投资回报率最高、最符合自身能力与市场阶段的那一个。
98. “xx 行业近一年的主要技术趋势和用户需求变化是什么？”
99. 与此同时，LLM 也能够辅助进行 “需求竞争分析”。
100. 另一方面，LLM 正在成为产品经理的 “需求撰写与组织加速器”。
101. 最显著的变革体现在 “快速概念验证” 上。
102. 第一，是商业价值的技术翻译能力，能将清晰的业务目标，准确转化为技术可执行、可衡量的指标和方案框架。
103. 第二，是对 “突破性技术” 的敏感度。
104. 第三，是跨部门的沟通与协调能力。
105. 第四，是 “执行团队” 的人才选拔与 “权、责、利” 机制的统一。
106. 我们需要深入用户旅程拆解具体需求。
107. 明确调研用户画像、客户当前痛点、在当前解决方案下，用户核心期望是什么、“产品解决方案” 价值预判。
108. 产品价值 =（用户迁移体验 / 成本 - 用户原有体验 / 成本）- 用户迁移成本。
109. 《从优秀到卓越》的作者吉姆・柯林斯提出，表现良好的公司跨越瓶颈、实现卓越的关键，是践行 “刺猬理论”，将复杂的世界简化为一个单一而核心的指导理念。
110. 需求 -> 可被满足的需求 -> ROI 为正的需求 -> 支持一个团队规模化运作的需求 -> 能让一个公司有竞争力的生存的需求。
111. 张小龙强调：“产品经理要有能力把战略翻译成用户可感知的最小功能单元。” 如何将看似抽象的企业战略，精准转化为清晰、可执行的产品定义，是一大难题。
112. 产品是否带来足够高的用户价值，以覆盖其迁移成本？团队是否能在时间窗口内完成产品构建？产品方案是否有助于战略愿景的长期实现？
113. 产品立项是战略规划转化为实际开发的关键枢纽，它直接影响产品的节奏安排、实现路径与资源投入。
114. 一是 MVP 架构验证法，即用最小可行产品思路来设计架构 —— 仅对最核心的需求进行充分的技术实现，并确保其承载能力，而不是一开始就构建大而全的系统。
115. 二是需求波动率评估矩阵，它帮助我们理性判断应在何处投入弹性设计的努力。团队可以按需求变更的频率和变更可能带来的技术影响度，将功能划分到四个象限中。例如，对那些变更频率高且一旦变更技术影响大的功能，需要预留扩展接口和抽象层。而对低频低影响的部分，则可采用更简单直接的实现方式，从而有的放矢，在资源与灵活性之间找到最优平衡。
116. 许多团队常陷入两难：过度设计，会浪费资源、延迟上线；设计短视，则可能导致架构无法适应变化，后期改造成本巨大。
117. 过度追求测试完备性会拖延进度，错过市场窗口；而测试不足则可能让带有致命缺陷的产品流向用户，造成更大的损失。
118. 运营迭代的本质，远不止于修 bug 或加功能，而是一个以数据和用户反馈为驱动，推动产品持续进化、适配市场的战略核心。
119. 优秀的产品经理善于利用数据做论证，但不被数据牵着鼻子走，以此守护产品的长期价值。
120. “生态失血” 则是指过早砍掉，仍有核心用户依赖的传统功能，导致忠诚用户流失。
121. “功能肥胖症” 指盲目添加新功能导致产品臃肿、核心体验被稀释。
122. 就像《领导者的战略思维》所强调的，技术决策必须服务于商业目标。尝试将你的团队视为一个 “微型业务单元”，思考团队目标如何实质性地为客户创造价值？比如说，某一次的技术优化，如何具体提升用户留存率或者商业效率。对于技术选型、技术债解决、新工具投入等重要的技术决策，我们要习惯放在业务价值的坐标系评估。想清楚这对核心业务目标有什么贡献？长期收益与短期成本如何平衡？要牢记，技术本身不是终点，为业务结果负责才是关键。
123. 比如接到 “通过存储带宽预测，提升 I/O 效率” 的任务，要主动了解目的是支撑部门打造面向 AI 训练的高效存储系统，还是面向通用场景的存储系统能力提升？这决定了项目的核心方向以及约束条件。
124. 基层团队，往往是战略落地的 “传感器” 和最前线的 “探测器”。真正的战略洞察，常常源于那些听得见 “弹片呼啸” 的人 —— 他们最清楚哪里需要炮火支援，哪里需要加固 “盾牌”。
125. 美团王兴复盘 “千团大战” 时曾指出，最终胜负手并非 CEO 的 PPT，而是地推团队在签约商户时，对本地消费趋势变化的敏锐洞察。
126. 职业发展与财务安全并非孤立，而是彼此促进的 “增长飞轮”。
127. 我们不仅要追求回报，更要为不确定性预留缓冲空间。
128. 财富收益的能力超出生活成本。
129. 要牢记，权益市场中钱是赚不完的，但可以亏完。要抵抗 “怕错过” 的贪婪，敬畏市场，先学习再投资。
130. 七亏二平一赚。
131. 巴菲特虽然自己是卓越的主动投资者，却多次公开建议普通投资者定投低成本的指数基金。它的优势在于简单、分散，能有效规避个股 “黑天鹅” 风险，对时间和专业知识的要求也相对较低。
132. 不纠结于当前价格是否绝对便宜，而是更看重公司未来的成长潜力，相信高增长能够消化当前的高估值。
133. 价值投资，可以比作 “寻找低估的宝藏，等待均值回归”。
134. 投资理财里面的学问很深，就像有些同学说的，随便拿出一个流派就能构成一个专栏，我们这门课的主要目的是帮助你构建个人增长飞轮，而投资理财是其中的一环，课程篇幅有限，我们也无法继续深入地探讨，所以如果你读完这几节课，觉得对投资理财感兴趣的话，我推荐你从以下几个方面进一步了解：书籍方面，在道的层面，芒格的《穷查理宝典》，巴菲特致股东的信（有时间的话也可以直接看每年股东大会视频），以及段永平投资问答录（不是段永平写的，但总结了他的观点，出版前征得了他的同意。或者直接跟踪段永平先生雪球账号的观点），都值得反复看。术的层面就非常多了，比如商业模式，推荐 “王慧文清华产品课”，本意是教高级产品经理思考，但用在投资理解商业模式也很不错（如结束语，本身也是触类旁通）。当然如果想要更加深入，《从优秀到卓越》、《启示录》等等都可以看。建议你还是从道开始，逐步建立框架，之后再开始分析公司，以 “理解牛人分析” 作为第一目标，发现理解不了的情况下缺什么补什么（比如，段永平为何说 A 股茅台美股苹果港股腾讯）。另外有些财经博主，在具体实践层面会针对每天新闻做分析，如果没有太多时间跟踪新闻，可以选取一位关注。
135. 行业发展、商业模式、竞争态势、管理层、经营风险。
136. 一家公司的价值，不取决于它过去赚了多少钱，也不完全取决于它明年赚多少钱，而是取决于它在整个未来生命周期里，能够为股东创造的可自由支配现金流的总额，再折算成当下的价值。
137. 净资产收益率（ROE）是一个至关重要的核心指标。
138. 巴菲特和段永平的投资哲学，听起来非常简洁，即：找到好公司，在好价格时买入，然后长期持有。
139. 段永平在 2025 年 1 月浙江大学分享中提到 “不要用你需要的钱，去赌你不需要的钱”。
140. 投资市场永远风险与收益并存。
141. 步步高创始人段永平曾在雪球分享中讲过，“看懂一家公司需要多年的观察和思考，就像读大学需要系统学习一样，没有捷径可走”。
142. 避免贪多导致的心态浮躁，或超出能力圈投资。
143. 真正的购买，在精不在多。段永平曾建议个人投资者持有的公司不要超过 7 支；巴菲特也表达过，伯克希尔的核心投资逻辑是 “一年找到一个好的投资机会，然后一直持有”。
144. 段永平自述，在与巴菲特沟通中提到 “买股票就是买公司” 是从巴菲特身上学到的最关键一句话，巴菲特回应，这也恰恰是他从格雷厄姆处学到的最关键观点。
145. 港股在腾讯、A 股在茅台、美股在苹果。
146. 巴菲特早年投资美国运通和华盛顿邮报时，都经历过买入后股价大幅下跌超过 30% 甚至 40% 的阶段。但他没有因此恐慌，而是基于对企业价值的深度理解选择坚守，最终获得丰厚回报。这对普通人来说，是极其煎熬的过程。
147. 理解并连接公司战略，带领团队 “做正确的事”，恰恰是基层技术主管工作价值的重要杠杆，也是能力升维的核心。

很久以前，在功能开发过程中，遇到什么问题，我都会及时记录下这个问题，然后去网上检索答案。

如果这个问题很有价值，那就及时整理成一篇简短博文，发布到简书上。

一来可以记录下知识点，方便后续拓展相关内容，形成技术博文。

二来主要是规避那种轻视的心理，问题没解决之前，总觉得天要塌了，这个怎么解决得了啊。真的解决了，又觉得怎么会犯这种低级的错误，这个问题不值一提啊，不值得记录的吧。

但有时候遇到的不算是一个问题，而是一个知识点的时候，就遇到了一些问题了。

之前有想过，每个知识点，前因后果都理清楚，形成一篇微信文章发布。

但很多都是概念性的知识，这些东西网上一大堆，非要经过自己重新组织语言，有点多此一举，而且，也写不出什么新意。

但是不写嘛，又没办法做一些学习和知识的总结，总要有个地方来记录的吧。

因为 ARTS 打卡活动没打算继续了，然后，那个问题清单，也处于半退休状态了，近期都没有怎么收集平时工作、生活中遇到的不懂的知识点了。

一方面是有记录，另一方面是有新意。

只要去写就是有记录了，所以，问题就在于怎么有新意，我就想到了费曼学习法。

费曼学习法，提到要真正掌握一个知识点，最好的方法是尝试把它教给别人，并且能用最简单通俗的语言解释清楚，这是检验自己是否真正理解的有效方式。

可以假设，你面对的就是一个什么都不懂的小白，你要让对方明白你讲的内容。

那么最好的方式，就是用生活中大家耳熟能详的东西，来举例子。

同理，在遇到新的知识点，比如很多专业术语、名词，在熟悉的过程中，就需要把它转化成生活中的例子，一经转化，就会很具体。

比如，什么是同步和异步，转化成生活中常见的例子。

同步，你要炒菜，就要先洗菜、切菜、炒菜，按顺序进行。

异步，你可以开洗衣机洗衣服，插上电饭锅煮饭，再去打扫房间，多任务同时进行，不互相干扰。

这样，就很容易能理解，这个知识点到底是什么，抓住了重点，就很方便记忆。

最终的目的，是能快速了解到这个知识点，懂得到底是啥玩意儿？

之后，我就想着每个知识点，通过这种方式， “中译中” 成一篇知识科普的微信文章，应该会很不错。

但是，写了一两个知识点之后，发现这个事情，AI 不就是非常擅长的吗？

因此，我就打算通过豆包创建一个 AI 智能体，其角色设定是这样的：

专门把抽象、复杂的内容，转化成 “用生活话讲、靠常见事儿举例” 的解读，不绕专业术语，不堆冗余信息，让你听 / 看的瞬间就懂，不用再花时间琢磨 “这到底说的是啥”。

然后，我每次输入要了解的东西，它就会使用生活上的例子进行解释。

豆包 AI 智能体：通俗易懂的解释各种知识点

地址：https://doubao.com/bot/32BIPRTb

比如，我输入“内存泄漏”，它就会这样进行解释：

“把电脑想象成一间房子，内存就是房子里用来存放东西的空间。程序就像在房子里活动的人，会使用这些空间来存放数据。

当程序使用完内存空间后，本应 ‘收拾好’，把空间 ‘腾出来’ 给其他程序用。但如果这个程序像个粗心大意的人，用完空间却不归还，导致这块空间一直被占用，别人没办法再用，这就是 ‘内存泄漏’。

比如你打开一个软件，它占用了一块内存空间存放临时数据。你关闭软件时，正常情况下这些数据应该被清理，内存空间能重新被利用。但要是发生内存泄漏，这些数据一直赖在内存里，随着时间推移，越来越多的程序都这么干，房子里被占用却不释放的空间越来越多，可使用的空间就越来越少。最后电脑就像房子堆满了东西，变得很卡，甚至死机。”

经过对比，AI 生成的通俗易懂的例子，还是很到位的，远比我写的好啊。

加上，觉得写的不好，我还可以反复提建议，直到我满意为止，我有点动摇了。

最开始，我是想着，最好是基于扣子平台开发一个 AI 应用，然后有工作流，只要我输入一个关键词，就自动生成微信文章、配图，然后推送到公众号。

但是，我仔细想了一下，如果一个知识点就一篇文章，然后发布到公众号，那频率太快了。

而且，完全依靠什么 AI 工作流输出，要是输出的结果不满意，也没办法修改了。

所以，我想到的是，还不如积累到一定量，然后按月或者季度去整理。

这样的话，内容会很丰富，但是，估计什么知识点都有，五花八门的，就有点杂乱了。

但只能尽可能做一些分类了，实在不行，问题也不大。

那这个事情，突然就急转直下了，我还要不要完全自己来写？

事实上，我心里还是有点抵触的。

因为这些知识点的生活例子转化，都是 AI 智能体完成的。

总感觉有点不劳而获，不是我自己写出来的东西，只是我设计出来的，然后用它来满足我的需求。

所以，我就从原创变成了编辑？或者是大自然的搬运工了。

但仔细一想，也大可不必，还是要回到，我做这个事情的目的是什么。

目的就是，在工作 / 生活中，遇到不清楚的知识，可以及时记录，然后转化为通俗易懂的生活例子，降低理解的难度，到一定阶段，可以用来复习。

那就动手开始吧。

学习总结

《商业思维案例笔记》这个课程，总共有 51 讲，涵盖 30 多个商业案例的解读，在学习完之后，只能感叹，知识量巨大。

因为是第一次这样系统地学习商业相关的知识，所以，很多术语、用词都一知半解的，这就需要停下来，去查一查这个词是什么意思。相应的，进度就会很慢了，会比较花时间。

不过，总体而言，这个课程算是少有的让我觉得值得购买和深入学习的了，有一些课程，都是将一些人人都知道的大道理，用让人听不懂的话语讲出来。学完之后，如同水过鸭背，什么都没记住，因为有价值的点，寥寥无几。

不过我这样说，好像过于苛刻了一点，因为商业这个东西，纯粹是我没有怎么接触过，或者零基础的吧，才会有大获至宝之感，如果是一些已知道的东西，估计称赞之言，就少之又少了。

这个课程，主要包括下面这些内容，可以说还是很丰富的：

1. 商业思维与基础认知
2. 行业分析框架与方法
3. 产品策略与运营实践
4. 风险投资与资本运作
5. 职场发展与个人成长
6. 沟通与汇报技巧
7. 学习与认知提升

每一个部分，都值得我花更多的时间，深入学习和研究，因为它就像是商业知识的总纲，告诉你有这么个东西，你如果要学，可以再找这方面的资料来看，更深入到这一个部分。

因此，还是上面那一句话，涵盖的知识量很大，比如 “第一性原理”、“终局思维”、“非共识机会” 和 “飞轮模式” 等等。每一个概念，每一个知识都可以写一篇学习笔记。

其中，让我印象深刻的是 “第一性原理”，这个原理，让我收获颇多。

虽然，我一直以自己是点子王为奋斗目标，就是强化解决问题的能力，不拘一格，不陷入死板、思维定势里去，平时做事情，也就主打灵活应对。

目的是解决问题。

所以，在这样的情况之下，知晓这个原理，更强化了对待问题的信心，或者更强化颠覆一切的勇气。

第一性原理，说的意思就是，拨云去雾，透过现象看本质，或者抓住最原始的需求。

打个比方，你想提升篮球技术，一般人可能会看 NBA 巨星怎么打球，然后模仿他们的动作，比如模仿库里的三分投篮姿势。

这是基于他人经验的做法。

但要是用 “第一性原理” 来提升球技，你就得从打篮球最根本的要素去思考。

打篮球最核心的就是把球投进篮筐得分，以及阻止对方得分。围绕这个本质，你得分析自己要做到这些需要什么。

比如要精准投篮，就需要锻炼手部力量、培养对球的控制感以及掌握合适的发力方式。要阻止对方得分，就得提高自己的防守脚步移动速度、增强身体对抗能力。

所以 “第一性原理” 就像是抛开那些花哨的 NBA 巨星打法模板，回到打篮球得分和防守的最根本目的，从这些基础出发，找到适合自己提升篮球技术的方法，而不是单纯模仿别人。

这样，这个课程相当于，让我找到了商业知识的地图，而接下来，我就可以在地图上依次把想要学习的知识，逐步掌握。

整个课程，自己划线有将近 750 条，而且极客时间这个平台还不支持一键导出，整理起来，真的很费劲。

把这 750 条摘要内容，都过了一遍，还是花了不少时间的，但是重温之后，当时在看这个课程的感受，还是那么清晰，就是有些观点醍醐灌顶，仿佛思维突然开阔了起来。

就在重温的过程中，把那些觉得深有感触的句子，单独整理出来，有一百多条，这样也刚好记录和写一些学习感受，平时复习看看也方便，不然 750 条，将近五万个字，复习起来，费时费力，就不太友好了。

在课程中，推荐的所有书籍或课程如下，只能看后面怎么安排，都看一遍了，总之，这个课程后续还要投入大量的时间，但我认为是值得的。

1. 《免费：商业的未来》- 克里斯・安德森
2. 《长尾理论》- 克里斯・安德森
3. 《俞军产品方法论》- 俞军
4. 《第四消费时代》- 三浦展
5. 《投资中最简单的事》- 邱国鹭
6. 《浪潮之巅》- 吴军
7. 《集装箱改变世界》- 马克・莱文森
8. 《激荡三十年》- 吴晓波
9. 《王慧文的清华产品课》- 王慧文
10. 《纳瓦尔宝典》- 埃里克・乔根森
11. 《刘慈欣谈科幻》- 刘慈欣
12. 《橘子不是唯一的水果》- 珍妮特・温特森
13. 《重来》- 杰森・弗里德 / 大卫・H・汉森

摘要

1. 所谓商业洞察力就是要透过表象，看清楚行业各要素之间的结构关系，为产品和服务的优化找到可优化的策略。有商业洞察力的人，可以直击业务本质，一针见血地找出问题并提出优化建议。
2. 任何成功的公司都是大浪淘沙剩下的适者生存，用不确定应对不确定。
3. 非共识机会能够颠覆原有的行业规则，用违背直觉和行业惯性的方式去改造行业，这样做有争议、有风险且不被大多数人看好，但如果成功则会获得超额回报。
4. 当一个行业的机会被大家都认为是机会的时候，那么它就不是机会，反其道而行说不定会有新的机会，非共识机会就是这么一个意思。
5. 阿里巴巴的参谋长曾鸣教授曾提出过一个词，叫终局思维，意思是说时间是一切事物发展最大的变量，在面对选择时，从终点出发考虑问题，来决定你当下的选择。因为当我们思考任何一个业务机会点或者看到行业热点机会的时候，如果带上了时间这个要素再去判断，可能得出的结论会和过往大相径庭。
6. 我们去思考一个问题的时候应该用 “第一性原理” 思维而不是 “比较思维” 去思考问题。我们在生活中总是倾向于比较别人已经做过了（的事），或者（别人）正在做这件事情，我们就也去做。这样的结果是只能产生细小的迭代发展。“第一性原理” 的思考方式是用物理学的角度看待世界的方法，也就是一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。
7. 有些问题不解决，有些问题变通解决，有些问题通过其他问题一起来解决，目标最关键，手段可多样。
8. 用第一性原理去思考，最关键的地方在于：思想上抛开成见，拒绝默认思维和比较思维，回到最基本的限制条件上去，重新认识和解决问题。
9. 我之前在腾讯做广告业务的时候，前面有一个绕不过去的对手，那就是字节广告业务，后者在系统效率和深度上都超过腾讯不少，短时间追上是较难的问题，如果把所有问题都推到系统的问题，那么不是蠢就是坏，真正为业务负责的思路应该是进行错位切换：假设短时间内就是追不上字节的广告系统效率，从哪些维度出发可以取得阶段性差异化优势呢？从现有的优势能力出发进行重组优化，怎么快速获取局部竞争优势呢？围绕这个思路，我后面也取得了一些不错的业务进展。
10. 当一个东西看起来是鸡，摸起来是鸡，吃起来也是鸡，那它为什么不是鸡？
11. 做难而正确的事情。
12. 判断业务是否靠谱的第一个点：为什么要有这个业务。
13. 判断一个外部业务立项是否靠谱的办法是赛道法，而判断内部业务立项是否靠谱的办法是换位法。
14. 如果切换到周边协同的业务团队，他们的判断标尺也会跟你不一样，张三对你的需求是 A，李四对你的需求是 B，王五对你的需求又是 C，可能跟你的想法都不一样，而不一样的想法则会带来新的思考。这里面并不是每一个人的需求你都需要满足，而是要寻找你的上级和周边协同方，对于你所负责业务价值的共同判断是什么，这个叫 “最大公约数”。
15. 判断业务是否靠谱的第二个点：是否创造了极大的商业价值。
16. MVP 的核心是简化一切非必要因素，最小化成本去验证方案的可行性。
17. 好的 MVP 方案具备三个特征：低成本、验证方案的核心价值以及快速提供反馈。
18. 一个社会问题就是一个商业机会，但并不是所有的问题解决都可以创造商业价值，还需要看问题是痛点还是痒点，痛点代表了刚需，解决掉则可产生很大的商业价值，这个过程就是价值创造。那我们如何判断一个产品或服务是否很好地解决了用户或社会的痛点，创造了商业价值呢？行业的判断标准有四个：是否极大地降低了成本，是否极大地提升了效率，是否极大地创造了利润，是否极大地提升了体验。
19. 社区团购对标的对手是摊贩、便利店、夫妻店、传统菜市场，这波人熬过了 2020 年年初的疫情，又开始面对互联网巨头的冲击。问题的关键在于，如果把这些 “竞争对手” 消灭了，社会会是一个什么样的环境呢？尤其是该产业链上都是中国底层的个体户，资本积累差、技能单一且年龄较大，如果真的把他们清出了市场，他们又能干什么？这也是社区团购所遭受到的舆论影响远高于其他行业的原因，因为影响的是最弱势的底层。
20. 这其实给了做业务的人一个警醒，让我们思考技术的进步所带来的社会性影响。凯恩斯在 1930 年曾经提过一个词：技术性失业。他表示也许有些读者还没有听说过它的名字，不过今后几十年他们将频繁听到这个词。这个词的意思是，我们寻求节省劳动力的速度超过为劳动力提供新的就业机会的速度所导致的失业。
21. 时间的刻度：用户消费内容的时间间隔不一致，导致广告可插入的空间受限。消费内容的时间间隔越短，越适合广告，因为每一次内容的消费结束，则是下一次内容消费的重启，在用户认知上，广告或者内容都是新的内容，不会对原有体验路径形成打断。
22. 一个问题好比是一个西瓜，你可以通过各种维度来切割分析，不管你最后的分析结论是什么，厨房里也许残瓜满地，但你在客厅端出来的，应该是一个切好的果盘。
23. 结论先行。
24. 用到三个关键呈现的技巧，一个是信息提炼，一个是用图说话，另外一个是延伸判断。
25. 一个人能不能做成一番事业，除了个人努力以外，更多的则是能否把职业发展锚定在一个大的公司或者行业趋势中，以此形成杠杆叠加作用。
26. 过往促使你成功的策略和模式，可能在新的环境下会让你错失更多的机会。
27. 免费经济学，最早是克里斯・安德森提出的，他是写《长尾理论》的作者，他的另一本书《免费：商业的未来》，同样震撼了整个互联网。后来雷军把这两本书，称为互联网的理论基础，周鸿祎在做 360 的时候逢人就推荐这本书。
28. 过往安全软件处理病毒的机制，是等出现类似的病毒再进行处理，所以需要确保病毒库是最新的。这种处理机制有一个滞后性的问题：如果出现一个新的病毒或者病毒库更新不及时，那么电脑就容易中招。后面，金山变了一个思路，引入了云查杀技术，查杀率达到了 100%，连国外的王牌杀毒软件都做不到，一时间所有人都非常好奇。 后来，金山对外公布了云查杀逻辑：针对用户电脑里面所有可疑的文件和程序一律打上可疑文件的标签，也就是变相建立了一个白名单。只要是不在白名单里，全部进行处理。
29. 当好坏都是自己说的时候，安全软件其实是一个病毒软件。
30. 百度在移动时代落后的根本原因，就是固守优势（搜索业务），忽视了移动互联网爆发后更多的新增机会，让自己错失了移动互联网开疆拓土最好的时机。
31. 不要迷信原有成功的经验。
32. 当大的环境发生变化的时候，如果恪守原有优势（搜索）而不去拓展新的方向（新的信息分发机制），则会落后于时代。
33. 当一个产品被赋予了超出它本身范围以外的期望，那么这款产品到最后难免会是悲剧。
34. 百度产品大神俞军在多年前分享了自己做产品的十二条方法论，其中有两条我分享一下：发现需求，而不是创造需求。用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
35. 互联网产品做久的人会有一种执念，认为自己可以通过产品改变用户的使用习惯，可以提供更好体验的产品给到用户，成为福特是每一个产品人的执念。好比 100 多年前，福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？” 几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。但是福特最终发明了汽车，从而开启了汽车时代，但大多数的产品人并不是福特。
36. 如果用行驶中的车辆来比喻创业公司的话，那么车上会有三个主要角色：分别是司机、副驾驶、乘客。在过去，投资人更像是 “乘客” 的角色，并不会对公司的方向产生影响。但是到了竞争激烈的移动时代，风险投资更像是 “副驾驶” 的角色。有些时候，副驾驶会配合驾驶员让公司朝着更好的方向发展，有些时候则会取代驾驶员，自己下场操控车的行驶方向。
37. 风险投资的核心工作，可以用四个字来概括：募、投、管、退。
38. 风险投资简称风投（Venture Capital，缩写为 VC），由于它主要是针对创业方向的投资，因此也叫创投。简单理解，就是具备资本实力的投资者（个人、机构或者公司）对具有潜力但没钱的项目进行投资，用钱换取公司一定的股权，并期望以后获得较高的投资回报。
39. 风险投资是一种 “为了卖而买” 的投资。
40. 投资的目的就是退出、获利。
41. 风险投资不怕投错，就怕错过。
42. 产品体验对于双边规模的快速增长起到的作用则相对有限，毕竟你的按钮摆得更好看、页面设计得更加漂亮都解决了不了一个问题：让你的用户或者商户变得更多。
43. 为什么被并购是赶集，而不是赶集并购 58？
44. 如果两家公司在前端的用户体验不能做出差异化，可能合并就会变成必然。
45. 我们不应该思考当前投一个亿的广告是赚还是亏，而是反过来想，我要拿到市场第一的话，该投多少广告。
46. 因为体量小，所以不赚钱，因为不赚钱，所以体量小。
47. 没有什么是一成不变的规律，一个连续失败者也可以找到出路、逆风翻盘。
48. 阿里有千万个理由去做来往，用户却很难找到一个理由去用来往，所以来往注定就是一场悲剧。
49. 钉钉真正的目标用户并不是公司员工，而是公司的管理层，因为只有管理层，才能决定自家公司到底用什么软件去办公。因此，如何让管理层和老板们用得更爽，以及如何让老板们觉得成本更低，才是最关键的地方。钉钉最大的优势就在于，老板可以通过极低的成本，获得对员工的掌控力。
50. 一个优秀的产品经理应该同时具备意愿和能力两种素质，能力支撑你初期的发展，意愿支撑你长期的发展。
51. 面对不确定的确定性。
52. 过往很多管理干部喜欢在事实清楚、数据清楚、方向清楚、目标清楚的环境下做业务决策，在确定性下做业务，就会有很多的红利业务和红利业绩。但是，互联网发展到了如今的状态，不确定性是常态。那在事实不清楚、数据不清楚、方向不清楚、甚至目标不清楚的环境下，大家就有点不知道该怎么做了，缺少了对环境的钝感力以及对工作的韧性，最终坐困愁城、一事无成，而意愿是支撑大家去找新方向的关键动力。
53. 只要他不死，总会有新的东西出来。
54. 我最想聊的还是无招这个人不绝望不放弃的奋斗精神，在穷途末路下还能够找到出路的状态。而这，也是我们在接下来面对不确定社会最大的确定性 —— 让自己变得更好，让自己愿意探索，让自己接受失败。
55. 当公司问你 “有没有形成自己的方法论”，站在企业的角度思考，就是想要找你索要银弹。
56. 公司找你索要方法论，其实想表达的内容是：你干得还不错，是有什么样的方法导致的？能不能总结出来让其他的员工也这么干？所以，公司都要求员工在做好个人工作之余还要多多思考、积极产出方法总结，本质就是追求对 “员工” 这项资源最大化的、重复性的利用。
57. 我们不需要去纠结发现的方案是否就是最好的，就是真理，因为我们无从判断。对于我们来说，能够指导我们往前走一步的理论，都可以认为是真理。而无法让我们前进的理论，都可以认为是谬误。
58. 当一个问题讨论不清楚的时候，我倾向于先丢一个最简方案看看效果，通过反馈迭代下一步的重点。因为数据总能够反馈你认知以外的东西，从而帮助你找到更优的方案。
59. 我经常会打一个比喻，大家要过一条河，不知道深浅，我们可以用各种方法论来测量、计算河流到底危险不危险，但性价比最高的办法，一定是先丢一块石头看看浪花，听一下声音再判断怎么做。
60. 可以 A/B 的就不讨论，想不清楚的就先动手最快获取反馈信息，一定要避免原地踏步、贻误时机。
61. 这里我先问你一个问题：如果一个人毕业后，5 年内实现了年薪百万 —— 他厉害吗？ 我相信大多数人会认为：是的。那我再把这个问题进一步细化。假如一个人在毕业后（2015 年）就加入了字节跳动，一直在字节，做过商业化中台相关的业务，参与了字节和抖音商业化体系的初始建设，5 年后实现了年薪百万 —— 他厉害吗？ 大概率你并不认为他很厉害，相反你会觉得，这么好的时机、这么好的业务，就这？ 这里有一个很有意思的现象，就是归因标尺发生了变化。前者你会更多地认为是他个人能力导致的，后者你会更多地认为是他所处的行业和公司导致的。
62. 个人发展 = 行业选择 × 平台选择 × 个人努力。
63. 当我们换一个新业务的时候，要降低对自己能力的预判，反过来思考：如果一个你认为相对平庸的人放到那个位置上，是否也可以取得一定的成功？如果这个人也可以取得成功，那么说明自己成功的几率也相对较大。我们在换业务的时候，就可以用这个方法避免自己踩坑。
64. 人的思想是很容易被污染的，当你对一件事做判断的时候，你需要了解背景和事实。了解之后你需要的不是睿智，而是面对事实时是否还有勇气用理性、用常识来判断。常识是显而易见、容易理解的，但各种因为成长、学习形成的偏见和个人利益的诉求蒙蔽了我们。
65. 熟悉规则，尊重规则，利用规则晋升，从而变成规则的制定者。
66. “非规律世界” 才是商业世界的真实面目。或者说，理解商业世界不应该用物理世界的思维定势，执着于规律和因果，而是用生物思维，理解任何成功的公司都是大浪淘沙下的适者生存，用不确定应对不确定。
67. 不要以一已好恶来揣度天下。
68. 一切都是为了增长。
69. 有一次我跟朋友讨论，很好奇买一个 200 块钱冰箱的人是一群什么人。朋友反过来问，你换位思考一下，你只需要一个相对便宜的，有一定空间可以储存食物的，具备基础的保险和冷藏能力即可，也不会经常坏的东西，品牌什么的你是无所谓的。那么一个 200 一个 1000，你会选择哪个？如果是这个需求下，低价又有什么问题呢？
70. 没有任何人会喜欢挫折、失败，但每个人不可避免一定会经历，甚至，不少人现在正在经历。既然这些痛苦难以回避，那我们能做的，就是直面这些痛苦，在痛苦中坚持前行，让痛苦来塑造更好的我们，这就是痛苦的意义、挫折的馈赠。而你所经历的所有挫折、失败，甚至那些看似毫无意义消磨时间的事情，都将成为你最宝贵的财富。
71. 每一段经历都是有意义的。
72. 可以不参与，但是不能不了解，逼着自己去了解最新的元宇宙和 Web 3.0。
73. 有两个办法可以帮你把时间给挤出来，一个是时间错位，另一个是会议复利，让自己的工作更有效率，从而节约出更多的时间。
74. 保持好奇心的第一个点就是让自己空下来，有一段属于自己的时间。
75. 如果一切都有意义，那就是没有意义。
76. 很多灵感和好的想法是来自生活的点点滴滴，来自过往兴趣爱好，也来自发呆，有更多生活的爱好才有更多创造性的灵感产生。如果被工作填充了所有，被意义填充了一切，那么人生的一切将没有意义。
77. stay hungry stay foolish。
78. 再次强调，没人可以未卜先知，事与事间的因和果，往往只在回首时显现。你得相信，因和果会在未来生活中联系起来。人总要有些信仰才行，直觉也好，命运也罢，因果轮回，不管什么，去相信因与果的联系，会给你信心去跟从自己的意愿，哪怕离经叛道，也绝不止步，只有这样，才能有所成就。
79. 要想在某一专业领域有足够的知识纵深，一方面需要自己下场实践，去真实的市场环境上感知行业的变化，另一方面需要其他知识信息的补充，以便从全局了解自己所处领域的发展情况。
80. 想要获取任何最新的信息，最好的方式是直接问这个领域的资深从业者，远比你自己去摸索来得快。
81. 把所处的业务进行拆解，基于关键业务环节 + 重点公司，构建一张鸟瞰式的图谱网格，逐步与这些岗位的人建立朋友关系，来保障信息的获取。
82. 在一个专业领域持续深耕类似农耕民族，需要对这个领域进行精耕细作，就可以成为这个领域的专家，但是在如今这个时代，技术在飞速地迭代，而新的机会永远出现在边缘地带，只掌握原来的专业领域知识是远远不够的，逼得我们必须成为知识的游牧民族，哪里水草丰美就向哪里迁徙，在知识的原野上，用旺盛的好奇心，四处奔跑。
83. 整个学习法大致可以分为四个关键环节：分别是确定学习内容、尝试给别人讲明白，遇到问题想办法搞清楚，通过类比的方式简化内容，从而让不懂这个领域的人也听得懂你想说的东西。
84. 你是否真正掌握一个知识的关键点在于，看你能否用直白浅显的语言把复杂深奥的问题和知识讲清楚。
85. 用百分之二十的时间，掌握一个新领域百分之八十的知识。
86. 很多时候好的问题比答案更关键。
87. 输出不够的核心是因为输入不多，而输入不多的原因又是因为自己没有找到一个好的问题进行集中性研究。
88. 时间是一切事物发展最大的变量，在面对选择时，从终点出发考虑问题，来决定你当下的选择。
89. 那什么是动态不平衡呢？这个概念是美团的副总裁张川所提出来的，他是这么说的： 这个市场的活跃度足够高，不会产生单个用户和单个服务提供者在一段时间内多次达成同一个交易的过程。比如用户交易的时候很少在固定的时候固定的买一家店里面固定的商品，用户也很少同时同刻在同一个地点打上同一个司机的同一辆车。
90. 共享单车的本质是一门租赁生意，盈利的关键在于获取的租金和运维费用是否可以形成利差，单纯依靠烧钱没有办法垄断市场，也没有办法实现盈利，更无法维系业务。
91. 并不是所有的模式都能够靠烧钱解决问题。
92. 如果用户的手机安装了 WiFi 万能钥匙，并连接上了某一个 WiFi 网络，则万能钥匙就会记住这个密码，并将它上传、存储到自己的服务器上，等后面的用户再连接这个 WiFi 的时候，万能钥匙就会帮助用户实现自动连接。
93. O2O（Online to Offline）模式就是将线下商务的机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的线上平台，把线上的消费者引入线下进行消费体验。
94. 我们所熟知的 O2O 服务中最常见的是打车、团购和外卖。
95. 很多行为并非品牌方自己设置，而是下包之后被代理商和商户所调整。部分代理商为了让用户无法归还充电宝，会在用户借了之后立马还回去一个，把坑位占满，让用户无法归还，从而获取更高的收益，极大地影响了品牌口碑。
96. 我们再多想一点，抵御新人入局最好的方式是什么呢？要么是门槛足够高，要么是完全不赚钱。
97. 今天我们聊点不一样的东西，尝试站在人生的终点，重新反思 “什么是人生中最重要的事情”，从而校准自己当下的行动。
98. 我们可以站在生命的终点去思考：这一生将如何度过，想要什么样的生活？通过当前关键决策的调整，影响到未来想要的生活。
99. 没有人知道未来是怎样的，但未来并非虚无飘渺，而是以不同的概率形式活在今天。
100. 当下的选择可以决定未来。
101. 决定一个人职业发展上限的是他的长板，决定一个人职业发展下限的是他的短板。长板让你跑得更快、更高，短板需要在关键时刻不拖你后腿。你正确的做法是打造长板，然后规避短板，一个人的精力永远是有限的。
102. 如果你的工作需要你去扮演一个和你性格不同的角色，那就大胆地去扮演。让自己的人生更丰富多彩不是很好吗？只是记得，经常换回到自己的本色，经常回家充充电，该休息就休息一下。
103. 回顾我自己的工作生涯，从毕业之后就有一个不切实际的妄念：成为全栈产品经理。 因为产品经理是一个多学科综合能力的职业体现，需要涉足策略、交互、设计、商业、运营、营销、管理、投资等多个领域，掌握越多对于自己做产品则帮助越大，而每一个领域都足够我学习很久。随着见识和经验的提升，了解得越多就越能够感受到自己的不足，想学的也就越多，但是学不完的也越多，以至于带来了深深的负罪感。 这种情况被我老板发现了，找我聊过一次，给我提了一个至今都非常重要的建议：决定一个人职业发展上限的是他的长板，决定一个人职业发展下限的是他的短板。长板让你跑得更快、更高，短板需要在关键时刻不拖你后腿。你正确的做法是打造长板，然后规避短板，一个人的精力永远是有限的。最后一句话点醒了我。我过往一直认为只要自己多花时间，总可以做得更多，但其实，即使有更多的时间，也应该花在长板上，好让自己获得更强的职业竞争能力。
104. 再说个人职业画布。我们可以把它视为商业画布的变形，或者转换思路，尝试打磨自己这个 “产品”。这里我重点提一下 “我的价值是什么” 的部分，简单来说，就是我是谁以及我拥有什么。
105. 你具备哪些能力？公司为你哪些能力买单？老板为你哪些能力买单？你的这些能力是否足够突出？评判突出的标准是什么？有没有见过同类型能力比你更强的人？如果有，你觉得具体强在哪里？那你觉得公司为他买单的点是他的强处么？
106. 努力不重要，选择才重要。
107. 正如同通往真诚的道路就是真诚本身一样，越到后面 “不做什么” 越重要。
108. 亚马逊的创始人杰夫・贝索斯说过：“人们经常问我：未来 10 年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来 10 年，什么不会变？”
109. 我是否愿意为这个兴趣废寝忘食的沉迷？我是否在这个兴趣上有着他人不一样的见解和能力？我是否愿意持续深入了解并解构这个爱好甚至行业，从而分享给他人？
110. 我早期一直被教育一句话：在工作中要抹平情绪。
111. 在不同地方生活决定了我们选择过不同的生活方式，而这一点往往是越早想清楚，就越具备长线的复利。
112. 若无必要，勿增实体。
113. 越上两级思考。有一个前辈告诉我一个工作技巧，越一级思考是向上管理，越两级思考是顶层对齐，前者可以让你获得更为轻松的工作环境和信任度，后者才可以让你的长期发展更有空间。
114. 很多时候你的老板跟老板的老板之间，也可能存在信息差和业务判断不一致的地方，跟更大的老板对齐目标才是保障工作正确性更好的道路。
115. 第一步，建立对这个行业的基准认知和概况了解。我常用的方式是读行业研报以及行业分析文档。
116. 行业研报一般是券商写给各大投资机构的内容，这类内容大多为付费内容，所以这里介绍几个性价比高的研报网站：发现报告、财联社以及萝卜投研。我常用的是萝卜投研，价格适中且内容更新相对及时。
117. 我的方式是用问题来圈定摘要的内容，这里有一份具体问题 List，总结任何行业的时候都可以参考：**行业的商业模式是什么样的？行业的存在原因：提供了什么价值或者具备什么样的潜力空间？行业从源头到终点都有哪些环节？每个环节的价值是什么样的？每个环节的领头羊公司分别是谁？为什么他们可以占据领头羊的位置？整个行业的规模有多少，具体推算的逻辑是怎么样的？行业是否有被其他行业所颠覆的可能性？ 进一步增长的动力来自哪里？这个行业的法律监管情况如何？**通读下来，你会发现这些问题都指向了一个行业的链条的运转方向。过往我每分析一个行业，就会把这些问题贴上去，在看到的资料中把适合的内容汇总到对应的问题下面，等到看完所有的资料，就可以汇总完自己想要的关键信息。
118. 带着问题去聊，才有更深入的探讨点。
119. 了解一个新的行业核心有四个步骤：先是大规模获取信息来源，不同的行业有属于自己的行业信息库，我上面分享的是我做互联网业务时的信息来源；其次是在进一步整理信息的时候，通过问题的方式摘取关键信息，可以有效的节约汇总时间；接着，把信息汇总成一篇通俗易懂的文章，做到自己说出来大家都可以听懂就好；最后，别忘记找行业的专家给内容进行一层检查，避免有硬伤和过时的信息。
120. 把复杂的事情说简单，把枯燥的事情说有趣。
121. 一些技术同学有另外一个执念：创新一定要具有很强的技术含量。因此，重心都会放到技术深度上，但实际上，很多大的创新并不是什么高科技含量的东西，而集装箱就属于那种日常生活中那种毫不起眼却悄无声息地改变了世界的家伙，在一定程度上可以类比互联网的创新。两者都是标准化传输的介质，实现了传输物（货物 / 信息）更快的传输，极大地降低了连接的成本。
122. 俞军有一个产品十二条在行业流传已久，摘录如下：
     1. 产品经理首先是用户。
     2. 站在用户角度看问题。
     3. 用户体验是一个完整的过程。
     4. 追求效果，不做没用的东西。
     5. 发现需求，而不是创造需求。
     6. 决定不做什么往往比决定做什么更重要。
     7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
     8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，不断改进。
     9. 给用户稳定的体验预期。
     10. 如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。
     11. 把用户当傻瓜，不要让用户思考和选择，预先替用户想好。
     12. 不要给用户不想要的东西，这是对用户的一种伤害。
123. 一份好的材料一定要具备这样几个关键要素：逻辑，不同内容选择不同的叙事逻辑； 风格，内容的叙事方式贴近决策人的思路；简化，五分钟可以让人了解全文想说的信息和判断；问题，用可能提问的问题来检验内容的合理性。
124. 如果没有办法用一份汇报材料清晰地把自己要做的事说清楚，凭什么老板要认为你事情就可以做好？
125. 我见过大量人在这个问题深挖上死得很惨，如果一个关键数据经不起三层细问，基本上汇报再天花乱坠都会出问题，再比如我们判断一个问题比较重要，需要花大力气去解决的时候，也会面临类似的发问：**这个问题如果不解决会是怎么样的？如果不解决，这个结果我们是否可以承担？友商对于这个事情是怎么判断的？还没有其他的方案可以更低成本解决？如果你说没有，你到底尝试过几次？**这类问题会倒逼你对于业务的本质理解更深。同理，切换到协同部门，他们的角度则会更多站在资源配合（研发 / 测试 / 策略）的角度，或者风险把控的角度（财务 / 风控 / 法务 /PR），他们会提什么问题？也会让你有一个新的视角来看问题。
126. “让猪上树” 在企业当中，既是一个业务思路问题 —— 有没有创造性的方案可以实现让猪上树，从而实现不可能的目标？又是一个管理问题 —— 如何让团队和员工相信这个目标是可以完成的，从而让大家向着高目标执行和努力。
127. 目标不是你能做什么，而是你做到什么样才对公司有价值。在定目标的时候，不是探讨合理性的问题，而是探讨必要性的问题。
128. 对于个人来说，如果你接到了一个非常具有挑战性的目标，而你和你的老板有一定的信任度，那你别着急生气，可以想这么一个点：有没有可能这个东西是大老板交给他，他搞不定过来找到你，是因为对你足够信任以及依赖呢？往往高挑战下和老板一起背目标、背压力，最终不管结果怎么样，只要老板信任你，还是会有更多的机会点的。毕竟工作中除了能力以外，忠诚度也非常关键。
129. 在职场工作一定要理解一句话：**成功是成功之母，失败并不是。**很多时候如果失败了，就没有下一次实践的机会了，也失去了进一步调动资源的能力和信任。
130. 既不喜欢现在朝九晚十的工作，忙碌生活，又找不到可以摆脱组织独立生存的方法，既不喜欢大体系对于自己的束缚，又喜欢大体系所带来的光环和安全感。
131. 工作越久，我越意识到能够把一个东西写清楚、写明白、写得大家都看得懂，是一个非常重要且稀缺的技能，也是一个横跨多种行业的通用技能点，同时也是个人成长的催化剂，对于一个人成长和思考的意义非常大。
132. 如果你要从一堆人中决定出一个职位的合适人选，雇那个写作最厉害的人。这个人不在乎是不是营销人员、推销员、设计师、程序员，无论是谁；他们的写作技巧会对此有益。
133. 你不会亏待时间，时间也不会亏待你。
134. 启蒙、思路、创新、颠覆、底层。

学习总结

这七八年里，我在极客时间陆续购买了 130 个课程，外加四五个训练营。说起来有些惭愧，这么多课程里，我只完整看完了十个左右，剩下的大多还没来得及学习。算下来，这些课程大概花了万把块钱，现在想想确实有点浪费。毕竟，买了不等于学了。

后来我换了个思路，不贪多，每天学一讲，先把这个微小的习惯坚持下来。没想到这个办法效果不错，最近刚看完《To B 市场品牌实战课》，现在正接着学下一个课程《商业思维案例笔记》。

刚开始看《To B 市场品牌实战课》时，我总觉得内容离自己很远，不太清楚课程要讲什么。但跟着学了几讲后，结合自己当前的工作内容，慢慢就有了一些感悟。

降本增效

工业 1.0 是蒸汽机时代，工业 2.0 是电气化时代，工业 3.0 是信息化时代，工业 4.0 则是智能化时代。

“降本增效” 现在已经成了老生常谈的话题。做任何事都讲究性价比，只要投入和产出没达到预期，就会立刻砍掉这块业务，转而去投入更有潜力的领域。

课程里提到一个观点，传统行业更倾向于 “降本”，数字化行业更倾向于 “提效”。

比如传统工厂，现在大多在考虑转向 “智慧工厂”。工业 4.0 的概念提出已有一段时间，工厂为了减少成本、提高产出，会从生产流程上做优化。

以前需要人工操作的机器，现在都改成了自动化运行，这就是典型的 “降本” 实践。

产品翻译

我理解的 “产品翻译能力”，是指把一个专业知识点用通俗易懂的例子讲清楚。最难的是找到大家生活中熟悉的场景，用简单的方式让对方一听就懂。比如解释下计算机知识点 “队列” 和 “栈”是什么意思：

• 队列是“先进先出”，就像动车排队上车，排在前面的先上，后面的后上；
• 栈是“后进先出”，就像坐地铁，后上车的人先下车，先上车的人后下车。

课程里有个例子也很受启发。同样的产品卖点，只调整宣传话术，效果就可能天差地别。这背后其实就是 “产品翻译” 的逻辑，用用户听得懂的话沟通。

原版：华为手机的摄像头特别好，拥有 1 英寸的传感器。 优化：华为手机居然能拍到清晰的月亮，效果跟望远镜一模一样。

官网优化

官网要做好推广，绕不开 SEO 优化，这块知识我之后打算系统学一下。

SEO 优化的核心是提升网站在搜索结果中的排名。如果有过搭建个人博客的经历，应该对它不陌生。

我最早用 WordPress 搭博客时，每次发布文章都会收到 SEO 优化提示。比如标题怎么取更合适、内容里哪些关键词需要重点出现。这些细节能让用户搜索相关内容时，更容易看到我的博客，从而带来更多流量。

这一点和微信公众号很像。同样的内容，标题不同，传播效果可能大不相同。这里就不细说了。

不过现在确实是 “短、痛、快” 的时代，没人有耐心听长篇大论。

所以产品介绍页都会想办法快速吸引用户。用动画效果、“震惊体” 标题、强烈的数值对比图等等。先抓住眼球，才有后续的转化可能。

回归自身

要做好产品推广，前提是要懂自己的产品。核心竞争力是什么？优势和短板在哪里？只有把这些搞清楚，才能真正把推广做好。

而且产品不能只靠营销。只有自身质量够硬，营销才能成为 “扩大器”。否则，可能因为信任问题，得不偿失。

课程里，提到著名摄影师罗伯特・卡帕的名言，“你没有拍到好照片，是因为你还不够近！” 这让我想到，做产品也是如此，必须近距离接触用户，了解他们真实的使用场景和遇到的问题，不能空谈理论。这和《华为销售法》里 “让听到炮声的人指挥军队” 的道理是相通的。

在我看来，商机的获取一直是最难的工作部分，但再难也有方向。以客户为中心，帮助客户成功，这是唯一的正确道路。

课程里有段话让我很受启发。遇到客户或分析潜在客户时，按这个流程梳理一遍，我觉得，很容易就可以找到答案：

1. 客户遇到了什么问题？
2. 客户需要什么帮助？
3. 我们可以提供什么方案？
4. 我们提供方案的成本是多少？
5. 这个方案能解决客户的问题吗？
6. 市场上还有同类方案吗？
7. 为什么客户要选择我们的方案？
8. 我们的方案优势在哪里？

摘要

1. 那么整个 To B 市场的核心购买驱动力到底是什么呢？我总结了四个字，并会在后面的课程内容中不断地提到，那就是——降本提效。

2. 在 To B 的市场品牌领域中，品牌心智的影响力构成可能和 To C 完全不同。我举个例子，To C 的品牌心智的常规手段往往是找一个当红小生成为代言人，通过各种广告来反复包装塑造。而 To B 的品牌心智更可能是由技术领先性构成的，也可能是由某一项功能点，例如安全特性、合规特性以及开发者关系，甚至还有开源社区贡献度构成的。因为 To B 的市场品牌影响的目标主体是企业，而企业的运行本身就是极其理性的。

3. 带你深入了解 ToB 市场营销的核心方法：围绕客户需求和产品不断地生产内容，通过内容影响企业心智。

4. 一个好的发布会的核心，就是让所有人记得，这个产品比其他产品更好、更适合我。

5. 如何把术语翻译成客户想要的？ 市场人之所以能够在公司这个大组织中产生价值，一个最核心的能力就是翻译能力。这里的翻译指的不是普通的语言翻译，而是把产品语言翻译成市场语言。当然，做到这一点的基础就是你要吃透“产品的核心能力”。

6. 可以说，用“降本”“提效”来分解产品语言，是我们翻译所有 To B 类产品或市场时，能够 99% 通用的方法。

7. 产品语言翻译这根核心线才是你一定要把握住的。

8. 我有一个基本原则，叫做作“发布会 333 原则”，可以解决“输出卖点”这个问题。 只打 3 个核心功能点，整场发布会围绕这三个核心功能点讲穿讲透，其余功能点，带过即可。30 秒原则，我们所有的功能点描述，都必须可以在 30 秒内被理解、倾听、复述。选的这三个功能至少能够覆盖到我们超过 30% 营收的客户。如果你能让自己的卖点符合这三个原则，那就代表着你做到了三点：清楚地知道自己产品的核心功能和能力；遵循传播学的经典议程设置理论（议程设置理论：公众对周围世界的“大事”及其轻重缓急的判断，主要来自大众传媒对事件的报道和版面安排）；产品功能具有普适性。

9. 我认为，“产品体系的故事”本质上就是公司层面的产品世界观，它代表了作为一家企业，你如何用你的商业形态、技术，解决客户现在的问题、未来的问题。

10. 当我们面对用户去讲产品体系的故事的时候，本质上是告诉客户——因为我们锚定了未来的行业方向，我们的产品能够解决行业、社会的问题，所以我们的产品体系决定了这么干。

11. 对于 To B 的企业来说，业务与服务的永续性是极其重要的。因为 To B 的选型一旦确定，几乎很难更改。就比如在航空界，20 世纪 60 年代的飞机，今天还是有源源不断的零件可以供应，这就是 To B 类产品的不同。

12. 企业对于开源软件的永续性是有信心的。所以，今天我们在向企业推荐自己产品的时候，一定要讲对未来的判断，讲引领行业的领先性，讲我们的服务永续性，这样企业才愿意了解你、用你，并且把你不断集成和融入到他的 IT 体系中去。

13. 对于绝大多数公司来说，在整个大市场团队里，产品市场这个模块往往是整个市场团队的重中之重，因为产品市场直接关系到产品销售和公司业绩。所以，这也是市场团队最核心的职能之一，同时，也是整个 To B 市场营销最为核心且通用的模块。

14. “如何上手”是很多公司的产品市场同学面临的困惑，那么就从我们的第一个模块开始吧。前面我说过，第一个模块我称为市场工作的 1.0，这里主要包括 4 类工作内容：宣传、洞察、制造和支持。

15. 我把要做的产品市场工作分为 1.0、2.0、3.0 这三个阶段，我为什么要这样划分呢？本质上来看，这是一个产品市场团队从无到有的过程中“应该做哪些事情”的优先级问题。

    1. 1.0 阶段：解决与客户沟通、信息互通的问题；
    2. 2.0 阶段：跑通收割商机的流程，证明团队价值；
    3. 3.0 阶段：成为公司战略和价值的推动者、传播者。

16. 要做好这个渠道，首先第一步是要换位思考，因为这些渠道最大的关注者一定是我们的客户或者潜在客户，那么他们需要的信息是什么？我觉得最重要的有三件事儿：产品动态：有没有新的产品发布？新的功能、版本发布？这个是和客户息息相关的。服务：服务能力、服务渠道有无更新，变更？在哪里可以找到这些服务？ 公司品牌宣传物料：理念海报、情怀故事等。但在 1.0 阶段，我认为这样的物料不需要占比太高。

17. 对于 To B 行业来说，最好的竞争力是把产品做好，最好的宣传就是讲好产品的事儿。

18. 我们的日常第一个工作，是要扎扎实实地通过前端渠道与客户互动，与他们沟通最最重要的东西：产品能力、服务能力。

19. 例如，极客时间要搞一个视频云产品，把编码、解码、传输、边缘计算都打了个包。这个时候，我们的产品同学介绍了性能、价格等各个优势，还介绍了一个特殊能力——我们在同等带宽消耗下，清晰度是竞争对手的两倍。如果你具备足够的市场洞察力，你就会把这句话重新捋一遍：我们是不是在一半的带宽消耗下，能够维持和竞争对手同等的画质？这个洞察怎么来的？就是换位思考来的，如果你站在客户的角度，一定是希望自己购买的产品是能够给自己降本增效的。那么“在同等带宽消耗下，清晰度是竞争对手的两倍”和“花一半的钱，就能得到和过去一样的清晰度”，这两点哪一个更让客户心动？以“降本提效”为标准，我们得到的答案是第二个，因为它让我们的洞察变成了一个实实在在，且无法拒绝的商业机会：在一半的带宽消耗下，能够维持和竞争对手同等的画质，换句话来说就是帮助视频网站降低 50% 的带宽成本。这就是产品洞察的力量，要获得这样的力量，我个人有一个小经验：走访 30 个产品用户，就能够很好地获得这样的体感。

20. 一般来说，一个基础的产品市场物料包括以下 7 个方面的内容：

    1. 产品介绍（PPT、手册、视频）三件套；
    2. 一个标准的产品话术（包括核心卖点、核心卖点的 FAQ、用户场景，安全性等）；
    3. 产品衍生的纪念品（公仔、台历、T 恤、笔记本等销售可以随手赠送的物料）；
    4. 产品上线的官网页面（解决“让客户找得到我们”的问题）；
    5. 产品的 Roadmap 成长路径图，重大功能更新历史（解决“你从哪里来”“到哪里去”，以及业务延续性的问题）；
    6. 产品的生态体系介绍（你兼容谁？可以和什么样第三方产品适配？）；
    7. 金牌案例介绍。

21. 产品市场的销售支持包括两块内容：一块是结合销售所在的区域、行业，以及市场情况，发起营销战役，帮助销售拿到订单；另一块就是我刚刚讲的“下行通路的输出”

22. 什么叫市场中“下行通路的输出”呢？简单来说，就是我们要在前端的流量以及市场品牌建设活动中收到各种各样的商机（Leads），并通过销售团队完成商机的落地。

23. 新零售里很重要的概念就是“人、货、场”，假如心智是一种商品，我们怎么把心智卖出去呢？

24. 打心智，最难的切入是人，但最容易的切入也是人。

25. 在创业型公司，市场团队的核心价值就是支撑销售，用尽全力帮助销售把产品卖出去。而在快速发展期的公司，市场团队的核心价值就是扩大公司 / 产品的在行业里的影响力，帮助公司拓展在客户中的无形资产认知，并收获优质的商机。在巨型公司中，市场团队的核心价值是不断地塑造企业行业领导者的形象，通过引领和带动行业，收获大批忠实的粉丝，实现商机的转化。

26. 针对 To B 的市场营销（以产品市场为例），我总结了一句 Slogan，我们要“上接天（品牌塑造），下承地（销售支持），中间还要接空气（氛围 / 行业认知）”。

27. 如果说 To C 市场心智的核心打法是人性，那么 To B 市场的核心打法就是利益。在商言商，情怀不等于买单，企业用户“佩服你”和企业用户“购买你”，真的是两码事。所以，了解你的客户，和你的客户对话，明确利益点，应该是你和客户对话的核心。任何一次对话，都是一次换位思考，To B 的市场营销也不例外。

28. 总结来看，这四个问题其实反映了企业关注的四个方面，那就是经营资源投入、业务发展灵活度、财务可持续发展以及业务增长。因此，无论是在活动中，还是媒体物料中，只要你时刻记得这 4 个灵魂拷问点，就很容易能推开“和 CEO 对话”这扇窗户。

29. 技术人的思路，可能会去强调云计算无需自建机房、弹性、高性价比的优势。但看完这样的 Video，CEO 会想，我们现在的基础设施也很好啊，业务也可以得到更好的支撑，我为什么要购买你这个产品呢？

30. 当我们在制定一个营销计划的时候，我们一定要俯瞰一下全盘，看看我们在讨论产品、公司优势的时候，到底有没有探讨企业经营资源的投入问题。

31. 我们需要对 CEO 谈的一定不是敏捷，而是要把敏捷转化成企业业务发展灵活度的问题，对方才能接受。

32. 目前的后疫情时代为例，各种“在线”已经成为共识，5G、短视频、直播带货，新的业务层不出穷。CEO 们纷纷希望进行尝试，这个时候问题就来了。

33. 要尝试新业务，就需要投入 IT 设施的资源。 要找到一个专业的团队来帮你构建你的业务系统。 你需要组建一个运维团队来维持业务系统的运作。

34. 很多企业都是依靠快速、敏捷成功的。“云”不是一个技术问题，是一个商业方法论的问题。

35. 如果你把自己的产品和客户企业的财务报表和利润率挂钩，一定效果奇佳。

36. 对于很多互联网公司来说，IT 基础设施投入其实一个吞金怪兽，IT 基础设施通常的生命周期在 4 年左右。4 年以后这些 IT 基础设施就会逐渐过保、老化，需要进行二次投入。

37. 在中国，如果你跑到人家企业里说，我是来给你挣钱的，却不说能解决当下的什么问题，那你有 99% 的几率会被当成骗子。但是，如果你解决了具体的问题，再说我能帮你挣钱，那么你就会有 99% 的几率被企业客户当成神仙。

38. 以我们的云计算产品为例，我会以企业的核心资产是什么、核心资产在哪里作为分类依据，把云的企业客户分成三类：非互联网企业、古典互联网企业和新互联网企业。

39. 如果在产品市场营销中要侧重这类客户，我们的核心策略应该是：多讲混合云的解决方案，帮助现有的 IT 基础设施查缺补漏、慢慢渗透。

40. 记一下今天这节课的重点——把握 CEO 心理的四个方法论。要谈企业经营资源的投入问题；要谈企业业务发展灵活度的问题；要谈企业财务可持续发展的问题；要谈企业在数字化时代优胜劣汰的问题。

41. 正如著名摄影师罗伯特·卡帕（Robert Capa）的名言，你没有拍到好照片，是因为你还不够近！

42. 很多市场同学在做一个产品发布的时候，会有三不懂：不懂产品、不懂市场态势、不懂用户。所以，就只能把发布会变成一场不痛不痒的活动。但事实上，办好一场发布会需要对产品极深的理解，对市场极其丰富的了解，还有对竞争对手极熟悉的嗅觉。

43. 要想做到话题有共鸣，我们就需要保持和用户一致的痛感。

44. 我们的第一个仰望的发布会——苹果 iPhone 的第一次亮相：30 秒内可以传唱的对象：滑动解锁。一个看得见摸得着的 Demo：通过地理位置系统给披萨店打电话。 三句广为流传的金句：乔布斯金句还少吗？热议：看看第二天在苹果店门口排队的人。

45. 在我们日常当中常见的商机收集中，经常遇到下面的问题： 通过各个渠道收集来的商机转化率不高，商机质量很低，以至于销售部门怨声载道；大量的商机是长尾客户，头部客户稀少，商机的价值难以见到；通过商机收集过来的目标客户，对产品意向度很低，难以被我们的产品打动。

46. 这些常见问题的本质，是我们对商机背后的企业决策链路缺乏理解造成的。如果你简单地看商机，那它就是一个购买需求。然而，站在企业的角度看，商机其实是一个组织采购的决策。

47. Leads 从哪里获取？ 一个市场部的工作人员的日常，就是帮助公司去寻找客户、寻找商机。与销售不同的是，市场部工作人员会用更广泛的方式，寻找不那么定向和精准的客户。

48. 而线下用户聚集最多的地方，就是各类的会议。一般来说，有四类会议通常比较容易收获商机的：

    1. 财经类会议（吸引 CEO，CCO 群体）；
    2. 技术大会（吸引 CTO 群体）；
    3. 行业会议（例如餐饮业大会，吸引的主要是垂直类目的从业者）；
    4. 地方性的科技大会（往往能够遇见本土龙头企业）。

    在这四类活动中，要高效地获得商机，对于内容的设置，也至关重要。好的内容能够触发用户主动寻找与你的触点。这一点，我们的每一次会议营销的内容设置跟后面我们的讲到的产品发布其实是类似的。

49. 一个 To B 的企业，最传统的线上阵地就是我们自己的官网。这里就分成了两个问题了：我们的官网如何被看到？我们的官网如何吸引用户留下自己的痕迹？

50. 第一个问题，我们的官网如何被看到？ 通常情况下，我们首先会去百度等搜索引擎进行 SEM/SEO 优化，确保用户在查询相关问题时，我们能够占据前排。其次，广告流量采买是必不可少的，我们经常在一些论坛、游戏下方看到的“×××云，解决您×××问题”就是广告流量采买的效果。此外，还有一个比较省钱的奇招，就是刷存在感：在论坛或知乎里去回答各种各样的相关问题，最后导流到产品上。这是目前比较主流的一些方法。不过随着短视频类的产品崛起，很多 SaaS 产品，也可以尝试通过短视频进行营销活动，但是目前没有发现效果特别好的案例。通过这些手段，我们的官网会被展示在用户能够看到的地方。

51. 第二个问题，则是我们把用户导流到了官网后，如何让用户在这里留下痕迹和联系方式。一般来讲，要让用户留下痕迹，一定要有吸引他的“利益点”，从我多年的工作经验来看，有三种东西特别容易吸引客户：

    1. 第一个是行业类的相关资料。我们经常会看到云厂商的主页会放一些联合各个机构生成的报告，例如《中国农产品企业数字化报告》《未来十年的数字化趋势》。当客户要下载这些报告时，就会被要求填写一张联系人表单，客户获得免费报告的同时，你也能够拿到客户的痕迹。
    2. 第二个是免费试用。对于顾客来说，很多时候他是非常好奇的，你的产品是做什么用的？我用你的和用别人的有什么区别？这些很难用文字来描述。所以，你可以请顾客来填写一张表单，让客户以此交换试用的时间、容量，让用户快速体验产品。这也是一类很好的吸引手段。
    3. 第三个则是帮助企业解决问题。企业用户大多数是带着问题来我们的官网的，所以在官网上提供一个或者多个在线的解决方案架构师免费“问诊”，也是一条获得商机的路径。

52. 一般在企业里，我们把购买过程中的参与者分为六类：发起者、使用者、影响者、决定者、购买者、审计者。如果我们能够通过商机，寻找到这条链路里的每一个参与者的需求，那么成功的几率就高了很多。

    1. 发起者：一般是业务变革的推动者，往往是一个企业的中高层管理人员，核心利益是推动业务发展。
    2. 使用者：是使用产品和服务的人，核心利益是高效产出。
    3. 影响者：是能够对决策选型提供干预的人，通常是以“技术顾问”的形象出现的，影响者的情况不同，核心利益不同。
    4. 决定者：一般来说是老板，核心利益，四个字老话请跟我念，降本提效。
    5. 购买者：有权制定采购条款，并具体执行采购的人。核心利益是采购成本。
    6. 审计者：负责对于最后的整个采购过程进行评估的人。核心利益是采购安全。

53. 如果我们在商机的调研和回访中发现，客户往往会只有一个方向性的趋势，那么就基本上可以判定客户是有意愿，但是需求不明确。

54. 在绝大多数企业里，一个典型的采购流程分为八个环节，我们要判断我们的商机处于哪个阶段。

    1. 识别企业的内部问题：决定是通过组织 / 人员 / 业务调整来解决问题，还是通过采购来解决问题。（以业务持续增长，需要采购云服务器为例）
    2. 需求总体分析：确定要购买了，那么需求是怎样的？（我们接下来要面对×××万人，需要采购×××台机器）
    3. 产品规格的大致确定：我们需要采购的具体是什么产品？（我们需要采购 500 台，分别位于北京和广州的高主频云服务器）
    4. 供应商的寻找：符合我们要求的供应商在市场上有吗？（有，分别是华为云、腾讯云、阿里云）
    5. 提案征集：请云服务商来报一报自己的方案、价格。（各个云服务商开始针对企业出方案报价）
    6. 供应商选择：确定一家，进行采购。 订购的具体规则及细节：合同签订、项目实施、项目交付。
    7. 后续的评估：这次采购是否帮企业达成了目标？（降本提效，或者是支撑业务的目标有没有完成？）

    在这八步里，对于商机线索来说，1~5 步是商机线索存在的阶段。

55. 有效判断商机属于哪个阶段，就能够更好的对症下药，把商机转化成销售。

56. 商机如何交付？商机如何衡量？ 今天我们任何一个商机，都会交到销售的手里。当商机交到销售的手里的时候，不能简单的只是一个线索，事实上我们是要对线索根据上面的分层，并补充资料的。商机的关键联系人的基本情况、公司职位、公开简历、权责范围。商机是从什么议题中获得的（例如大数据论坛，或者是官网物联网的页面），能够判断初步感兴趣的业务方向。商机的 IT 需求概况：企业近三年公开的 IT 招投标信息，初步判断规模及需求。我们有无同行业的解决方案？同类 / 竞品企业的初步案例。有了这四个材料，原始商机才可以作为一个完整的商机信息，提供到销售团队。那么，当销售团队接到这个商机的时候，如何衡量呢？

57. 事实上，在具体的商机获取过程中，其实是会比我们今天探讨的更加复杂。但是 **To B 的商机工作，是市场工作最艰巨的事，也是最有价值的事。**商机的获取，商机的转化到最终交到销售的手里，这个过程中，需要我们具备商机的获取能力，商机的识别能力，以及信息归纳总结的“情报”能力。商机的正向循环，能够帮助市场团队从“成本中心”向“价值中心”转变。

58. 投入产出比永远是市场团队非常头疼的事情，但是今天我要跟你讲一个观点：极少的预算 + 合理的路径，也是能够出爆款的。

59. 一定要记住一句话：内容，是最好的广告，没有之一。

60. 当你找到了种子用户，下一步就是要找到这群人关注什么话题？这个时候不要急着说话，你可以在社区里蹲两天，看看用户关心什么话题？在讨论什么话题？用什么样的话题去吸引他们，这一点非常重要。那么当时我们是怎么去做的切入呢？

61. 只需要再轻轻植入一些我们的产品，作为未来趋势进行探讨，就实现了我们的目的。

62. 产品的发布本身什么样，在极低预算的战场上并不那么重要。

63. 在产品发布这个环节呢，我们要思考的有三件事情：流量从哪来？影响力从哪来？谁是第一个用户?

64. 一定要碰大佬，在没有法务风险的情况下碰瓷大佬，是一个捷径的做法。

65. 当时，在云数据库这个领域里，做的最好的是 AWS 的 Aurora。在技术同学的努力下，我们的性能事实上是超越了 Aurora 的。那个时候我们很纠结，要不要去直接对标。有人觉得这种做法挺 low 的，但是我们认为，在极低成本的超限战下，能够赢才是关键。最后我们决定，在产品发布的时候，直接“碰瓷”Aurora。

66. 在小会上持续发声，强刷存在感。

67. 回归行业聚类，回归内容这一营销本质，回归讲好一个产品故事，也许是另外的一条通途。

68. **客户遇到了什么？ 客户需要什么帮助？ 我们可以提供什么？ 我们又要以什么成本提供？ 能够解决客户的问题吗？ 还有同类方案吗？ 为什么是我们来解决？ 我们解决的优势是什么？ **每次当我问自己很多问题，就会发现很多困惑会清晰起来。在慢慢解答这些问题的过程中，我们就会形成自己的一套有效的解题思路，而这套思路本身的价值，远远大于我们今天探讨的过程。这才是我希望用发布会这个案例讲的知识和理解。

69. 想要讲清楚自己的产品体系故事，你需要先了解自己公司的产品体系。一个公司的产品体系一般是基于两条路径延伸出来的。

70. “断言”的方法就是从一个现象开始，下一个断言；然后再讲到“本质”；接着回归到我们的解法——产品；最后再以一个新的预言性断言结束。

71. 其实，产品体系的故事，本质上就是一个解决问题的图景。

    1. 正面角度：讲我的主张、观点、路径。

    2. 客户角度：今天你用了我的这些产品组合产品，有什么好处？

    3. 客户的客户角度：会让客户产品的使用有更好的体验吗？

    4. 行业竞争维度：获得了什么竞争优势。

72. 一个很精彩的产品市场手段就是通过制造技术 / 产品事件，来向大众宣告新产品，新技术的不一样的能力，我们通常称为做一个 Demo 展示。

73. 一般来说，我们的 Demo 如果是为公众而做，为了追求社会效应层面的轰动，那就要“尽量先进，极致简单”。

    1. “尽量先进”：有足够的噱头，能够引发热议。
    2. “极致简单”：小孩都能明白这里讲了什么。

74. 为什么特斯拉今天能够创造这样的声量？就是因为它不断地在 Demo 里，通过自动驾驶技术的迭代，让公众看到了一个领先的形象。

75. 故事可视化的要点有三个：第一，要解决的矛盾明确；第二，平时不易见到，有奇观性；第三，是胜负明确。

76. 今天在 To B 的行业里，很多人的公司做的业务，其实都是非常非常底层的（服务器、数据库、网络），很难将其可视化，但这正是我们这样的市场团队的价值所在。

77. 看出来了吗？在碎片化的时间里，用户感兴趣的内容形式，总结起来就三个字：短、痛、快。

    1. 短：今天短视频平台已经改变了人们获得信息的方式，所以我们的做 To B 的内容也一样，要简单直接，快速直击观点。
    2. 痛：短还不够，在用户停留的前 5 秒内，你有没有抓住用户的痛点？让用户马上停下来浏览我们的线上内容？
    3. 快：迭代速度快，产出量大，能够不断出现在用户视野中，养成用户的浏览习惯。

78. 要在 To B 的企业线上活动创造仪式感，其实最重要的是三点：

    1. 主题趋势化：线上活动的主题、内容，一定是在不断地定义未来（例如，跨年演讲）。
    2. 节奏化：把企业最重要的事儿（最重要的产品、活动），固定到一个时间点，养成用户习惯（例如，苹果年度发布，是年度盛事）。
    3. KOL 化：你能邀请到最大的 KOL 是谁？他能给你带来多少行业流量，这个我在不同的文章里已经讲过了，就不再赘述了。

79. 如何让线上活动内容生动起来？ 形式的准绳已经确立，那么，还有什么技巧可以让线上内容更加生动呢？我总结了三点：IP 化、即时满足化、聚焦化。

80. IP 的建设，有三个要点：形象、人设、立场。

81. 怎么理解呢？我们还是回到教学案例极客云上来进行讲解。假设今天我们极客云打算建设一个 IP 叫做“极客妹”，专门用来和用户互动，那么，我们首先要设定极客妹的形象。经过讨论调研发现，技术用户都喜欢初音未来这种日系萌妹子。所以，我们决定把极客妹的虚拟形象设定成一个日系萌妹。形象设定好后，我们就要确立人设了，极客妹的人设决定了后期的内容输出，我们可以给极客妹赋予一个好奇、爱问、搞笑的人设。最后一项，立场，极客妹是专门用来与用户互动的，所以她的立场一定是代表用户来发问、来好奇，以便与用户共情的。当我们有了这个 IP 以后，同样的内容，就可以用不同的形式和大家沟通了。例如，还是刚刚那个制造业数字化转型的场子，我们就可以变成《极客妹带你看数字化工厂，有几招？》。

82. To B 的直播最常见的形式就是产品介绍、解决方案介绍等内容。很多同学会发现，就算是做了很多投放工作，但是用户进来之后，停留时间实际上都是非常堪忧的。

83. 针对这个情况，我们提出了三个有关即时满足化的改进措施。

    1. 建立动手实验室（workshop）：在直播间页面里搭建一个动手实验室，用户可以跟着直播，一起来进行简单的动手实验。
    2. 答题领奖：在直播过程中，我们的主播会不定期投放问题，并且请观众答题领奖，这样既获得了用户的信息，也增加了互动性。
    3. 直播徽章：完整连续地观看完直播的用户，就可以获得一张精美的直播徽章（线上）。

    举一个例子，假设我们极客云有一个数据大屏的产品，我们的直播内容是告诉大家我们的产品好用——能够快速简单的搭建起一个数据大屏，同时接入数据也非常简便。

84. 什么是聚焦化呢？ 如果说线下会议的命题要大、要泛，能够启发多数人的思考，那么线上的问题就要聚焦，解决一个不算大的问题。任何一个用户来看我们的线上内容，一定是带着问题来的，这个问题就是我们的切口。

85. 我想说的是，知识点要短，要聚焦，一次解决一个问题。

86. 我们做任何活动都希望能够收获商机，实现部门价值。但是在线上活动中，我们首先要正视大量的客户是长尾客户这一现状。头部客户有完整的技术团队和力量，对通过线上活动获得支持并不那么迫切，长尾客户需要获得最新的信息、支持等。所以，长尾客户对获得最新的技术资讯、行业方向的热情，远远大于头部客户，这也是客户们所在的发展阶段和技术阶段决定了的。

87. 如果你希望线上活动能够涌入头部客户，是必须要销售团队出力气去定向邀约的，同时我们的内容也要过硬（还需要反复检查）。

88. 一方面，我们可以通过“短、痛、快”的持续输出形式，让观众感受到节奏，能够在开车、刷牙，甚至上厕所的时候，获得一个知识点。另一方面，我们还应该以年度 / 季度的有仪式感的大型沟通 / 发布，打通从点到面的心智节奏。

89. 务必要聚焦收敛话题，直击用户痛点，让用户得到真正有价值的内容，形成口碑和正向推荐。

90. 一个优质客户的案例，要包括四场仗，打完了才能形成一个完整的闭环：案例的选型、案例的内容体系搭建、案例的 PR、营销战役。

91. 我们要明白一个道理，选案例就像选女朋友，最漂亮的人人都喜欢，但是未必适合你，合适才是最重要的。

92. 头部企业代表了行业里最先进的生产力；代表了对行业未来的判断；代表了在行业里最严苛的要求。

93. To B 的企业，也是由一个个鲜活的人构成的。而人天生有个习惯，就是好奇。一个平淡无奇的案例摆在面前，相信绝大多数人会将其视为一种宣传，最终视而不见。但是如果你有一个好的奇观，让案例变得出奇、少见，一切就不同了。

94. 我举一个不恰当的例子，华为手机的摄像头特别好，拥有 1 英寸的传感器，可大家对这样的数据是无感的。但稍作修改之后，表述就变成了这样：华为手机居然可以拍到清晰的月亮，效果跟望远镜一模一样。你是不是很想看华为手机如何做到的？这就是奇观的力量。

95. 那怎么做 FAQ 呢？我通常会围绕“业务、组织、人”三条线来。为什么要这么分呢？简单地说，在经典管理理论中，这三条线代表了一个完整的组织，这是一个完全的企业经营者视角。业务是企业的生命活动，组织是企业的骨骼与脏器，人是企业的灵魂，所以围绕这三个剖面，基本上能够打穿一个企业从当下业务到未来战略背后的技术 / 产品选型链路。

96. FAQ 这个方法既实用又简单，因为当客户和你接触的时候，一定是带着问题来的，你用问题的方法沉淀思路，本身就是一个“真情景”——你能够感受到客户的所思所想，感受到客户要什么。

97. 什么叫“心智战役”？其实就是打造一场现象级的 PR，输出我们的案例。

98. PR 战役的核心目的是要发起现象级的讨论。而从我的经验来看，一个完整的现象级讨论一定是从行业现象、业务现象、技术现象往下落的。这样由大到小，层层剥茧抽丝，有利于大家从现象产生好奇，向业务、技术进行探索。

99. 一般情况下，整个现象讨论的周期，大概在 1 个月左右，这也是我们通常进行 To B 的市场活动的一个周期。如果你的节奏太长，很容易出现各个合作部门看不到结果，导致项目难以推进的情况。

100. 最成功的还是成功效应，通过塑造客户成功，来证明我们产品的成功。

101. 看出来了吗？这些话题是要把技术的讨论上升到业务讨论，再从业务讨论上升到社会现象、社会趋势讨论，同时又把业务的讨论下沉到技术红利的讨论。

102. 通常在这个阶段，我们可以围绕社会、行业、泛科技这三条线来做物料。

103. 一个主流行业现象的讨论周期不宜太长，两周左右即可。在两周的时间里，我们要打出去的物料很多，但是声音一定是围绕前面我们讨论的话题进行的。这里会用到的典型物料包括：一篇主流媒体的趋势稿、2～3 篇观点类稿件、3～4 篇泛科技类讨论稿件、1～2 次联合发声。

104. 主流媒体趋势稿的核心是带动整个风向，观点要“新、奇、特”，要有数据论证，要有趋势分析和对未来的洞察，以及专家观点。这篇稿子代表了你接下来要打的整个观点，我们也称之为定调稿。套到教学案例中，我们可以推《这届公司，已经没有会议室了》，把“没有会议室”“不在线下开会”这样简单的洞察，变成一个事件、一个趋势。

105. 观点类稿件的目的是以现象带动讨论，会面向财经、产经媒体投放行业趋势，大胆预测，建立推论。它的目的是佐证和辅助前面趋势稿的关键信息。例如，我们可以推《“不开会”背后的云经济学》，通过分析极客时间视频会议版的客户、商业模式、营收构成、在短时间内突然爆发的情况和用户暴涨等现象，得出结论：云技术给他们带来的低成本、高弹性的 IT 能力，是帮助视频会议行业快速发展的重要动力之一。

106. 推泛科技类讨论稿件的目的是大众心中建立简单的“业务→技术”初步印象，我们还可以在这一步围绕“企业神话”打造一系列简单的印象认知类短视频。例如，《极客时间视频会议版，百亿美金企业背后不是男人和女人，而是这朵云》《极客时间视频会议版，还有什么黑科技？》，通过刚刚我上面提到的选题方向，快速博眼球、带动认知。

107. 通过社会、行业、泛科技三条媒体线进行物料投放，很快就会产生出热度讨论。社会类一般可以选择央媒、地方媒体造势；行业类可以选择一些企业家爱看的渠道，例如财经、财新、中国新闻周刊、正和岛等类的；泛科技类可选的包括虎嗅、36 氪、钛媒体等。

108. 营造这样的讨论，是为了围猎 CEO 的关注，启发他们思考。一个好的 CEO 就像鲨鱼，一旦闻到机会的味道，他了解内容的欲望绝对比你想的要更强。

109. 在行业现象发生以后，CEO 们的好奇心一定会从“成功的现象”，转到“为什么成功，有什么值得我学习的地方”。所以这个时候，你要牵引舆论进入业务讨论的阶段，趁热打铁，把案例企业迅速成功的方法论收敛到我们要讨论的核心业务上去。这个时间周期通常和行业现象有一周左右的投放重叠，一般来说以两周为一个周期比较好。

110. 客户的成功，一定是自身业务的成功，在这里我们一定要克制收敛，只谈技术助力，千万不要越界到我们推动客户成功。

111. 对客户终端客户的访谈内容就要围绕着“对方的终端客户获得了什么好处”。

112. 准备业内学者、专家的访谈主要是为了通过学者的断言充分肯定业务方向。

113. 在技术现象阶段，我们就要不断地从个案的选择，走向行业中的典型场景。

114. 那我们想要追求的最优方案，就是在 To B 的行业引发共鸣，在 To T（技术圈）里获得共情，在 TO C（公众圈）里获得共振。只有这样的方案才意味着，我们的整个市场投资，在传播这个板块是比较成功的。 一句话，在 To B 的传播中，我们心里的“内容底料”一定要清晰，然后在面对不同的群体时加以不同的沟通手段。即重复同一个观点，并用不同的材料证明它。当这句话重复 1000 遍的时候，这就是这个行业的真理了。

115. 什么叫“营销战役”？其实就是通过一个主题活动（包括但不限于活动、促销、会议等组合拳），聚拢消费人群，把现象变成商机，最终促成销售。

116. 如何准备营销战役？ 做任何事情都要先组队，营销战役也一样。由于营销战役要横跨各个部门，组队的过程其实是非常重要的。一个典型的营销战役队形包括：产品团队、PR 传播团队、市场团队、销售团队。

     1. 产品团队：负责配置产品组合，确定选品，并在产品端建立目标客户画像，与销售部门联动制定销售激励策略，并和市场团队一起出品物料的基础底料。
     2. PR 传播团队：负责不断对外输出声音，制造影响力。
     3. 市场团队：负责统筹全局，策划战役（线上、线下）组织区域作战大图，梳理活动内容。
     4. 销售团队：负责制定激励策略，客户优惠策略，摸排邀约客户，跟进商机。

     一场营销战役通常是由市场团队牵头，再由销售团队与市场团队共背 KPI 的模式进行的。

117. 在营销战役发起前，我们还是要用我们的 FAQ 大法与销售、产品对个焦，画一张图，建立用户画像和战役的形态、规模、成果等方向性内容。这张大图有十个必备的要素：

     1. 目标客户所属的行业；
     2. 目标客户典型的业务场景；
     3. 目标客户的关键人群；
     4. 目标客户的痛点；
     5. 我们的卖点；
     6. 清晰的产品组合；
     7. 目标市场的规模、增速、地域；
     8. 竞品的策略；
     9. 我们在市场中的阶段性里程碑；
     10. 战役的资源投入。

118. 销售团队每天都面临生死，所以他们的惯性很大，会习惯性地去卖自己认为好卖的产品，而对新产品“不感冒”。

119. 行业相关的会议，是营销战役极其重要的抓手。

120. 我们做一个企业案例的包装重点，并非是选择一个大客户，而是要以“如何构建以这个企业为案例的核心行业影响力”作为我们出发点。我们要实现的其实是通过一个案例，在行业的 CEO 心里留下一粒种子，告诉他们这个产品是最适合该行业的，是不二的选择，是高性价比的选择，是领先的选择，从而形成综合的市场决断力。最后，则是通过营销战役，实现我们“产品→案例→宣传→促销→购买”的闭环。

121. 一切与客户接触的东西，都是品牌的一部分。

122. 帮助你了解该如何与设计师团队一起，共同让我们的客户一眼从茫茫人海中，认出你所在的公司是一家“不一样的公司”。

123. 一个让人印象深刻的品牌设计语言，一定是有代表性的。再加上今天 To B 的品牌设计语言不宜太复杂的需求，在构建品牌设计语言时，我们有必要注意一下它有没有符合简单、对称、有规律感这三个原则。

124. 如果你有兴趣，可以自学一套摄影课程**《美国纽约摄影学院教材》**，这是我至今为止看到的最好的摄影类书籍，从最基础的摄影原理到高阶的拍摄技巧，这本书里都有答案。

125. 对于很多 To B 企业来说，设计美学的价值往往还没有被正确的认知。事实上，一个好的品牌美学设计，能够帮助用户快速识别产品，同时提升产品本身的品质感。希望你能够在自己的工作场景中，多多注意常见的几种设计语言的构建，以及设计语言通常要规范的范围，最终提升公司与产品的颜值，让产品变得更有质感。

126. 企业会不会为情怀感动、影响，进而对产品品牌产生好感？会的，但这绝不是重点。这也是很多市场同学困惑的地方，因为广告投了很多，但是客户企业就是无动于衷。

127. 一般来说，传统企业更在乎“降本”，数字化的企业更在乎“提效”。

128. 传统企业理解的降本增效，就是 IT 成本的降低。这个 IT 成本包括了：机房的折旧成本、运维成本、网络带宽成本、人员成本、应用开发成本、部署成本等传统成本。对于非互联网公司类型的目标客户来说，讲好一个降本的故事，是我们工作的第一步。在过去，你很难想象一个制造业企业会去重视 IT 提效，所以对于传统企业来说，“降本”是一个很好的切入口。

129. 作为一个市场人，我们应该清晰地记得，每一个行业里的每一个企业的数字化转型路径都是不同的。在这个不同的转型过程中，我们应该意识到，大部分人的数字化转型首先是业务需求驱动的，技术变革型的数字化转型客户是可遇不可求的。

130. 对于数字化初期的企业，我们讲增效故事得围绕三件事来做：数字化转型往往会出现在新业务的诞生阶段，而非旧业务的成熟期，然而新业务的爆炸速度往往又非常之快，IT 规划的速度往往是滞后的。企业要数字化转型首先要有端，即智能手表、app、小程序等实际产品。企业 IT 部门越是提前做准备，越能支撑海量数字化交付，越能够成为数字化时代的主力军。

131. 我们面向市场的故事，可以抓住三个痛点：第一个痛点是海量的存储规模，第二个痛点是各种数据源的混合接入，第三个点是计算力需要更强，这几乎是每一个数字化企业在向大数据迁移中遇到的痛点。

132. 数字化转型的本质，事实上在历史上曾经多次发生过，就像电力取代蒸汽机，蒸汽机取代人力和畜力一样，技术的爆炸给商业模式带来了完全意义上的更新。

133. 这其实是因为 To B 的市场是一个更为注重商誉的生意。在商业市场上，信任是极其重要的，但是信任也是极其脆弱的。很多市场的同学们会无意识地就碰到了这根线，最后却导致活儿干了很多，产品本身、公司本身却因此受到了损失的情况，这真的是得不偿失了。

134. 我要讲的第一个禁忌点，是不能触动商业活动的基石——信任，也就是说一切有关产品能力的宣传，不能是盲目地夸大。首先，我们要明白，To B 的生意本质上是一门信任的生意，这句话我今天会多次重复到，也希望你能够真的记在心中。 宣传上的缺陷，与产品能力上的缺陷和工程交付上的缺陷本质上是一样的。市场上的激进宣传，对于能力还不足的产品来说，无疑是灭顶之灾。 我们的市场手段一定是帮助产品、技术更好地被人理解、被人看见，而不是盲目的夸大。我们要有一分，说一分，我们真正的本事体现在如何把这“一分”讲出花来，这才是我们的功底。

135. 谁是我们的敌人，谁是我们的朋友？

136. 在很多时候，这些利益生态的无形阻力，会导致我们失去潜在客户，而且这种“失去”是“不可见的”。

137. 因为 To B 领域有一个和其他领域不同的显著特征，那就是 To B 领域中，围绕一个产品 / 技术，是有一个完整的利益体系的。例如 Oracle，就是通过培训和认证体系，在中国的企业里有一大批的使用者，这些用户最终又成长为了决策者。 所以，如果你今天说你要“替代 Oracle”，显然是让他们自我革命，这显然是不可能的。

138. 第五个禁忌点，就是在 To B 的市场内容传播中，没有观点。这里的观点，是指的我（厂商）认为什么样的方法，一定能解决什么样的问题。在我们的很多传播中，往往有论述，没有观点。论述是指的这个产品好，就是说好这件事情本身，而观点是你除了说好，还要告诉大家背后的那个“why”。没有观点，就意味着我们很难引发关注；没有关注，事实上就意味着我们的传播是失败的。

139. 最后，我再补充一些无论是 To B 还是 To C 都需要注意的常规操作，比如：拒绝写繁体字；遇到地图的时候，要反复确认南海诸岛九段线；遇到港澳台的时候，一定要有地区二字等。

140. 我们一定要清楚自己的渠道打的是技术圈、企业家圈、泛科技圈，还是大众猎奇圈，不一样的圈子对应着我们应该提供什么样的技术和产品的“弹药”。只有人群、渠道、内容三者合一，才能最终实现增量效应，保证我们的市场内容得到精准有力的传播。

141. 漂亮的业务营收背后，优秀的产品和服务是功不可没的——高质量的市场宣传是强助攻，而强悍的销售团队更是值得被尊重。能成为销售的人往往目标感极强，他们所做的一切都是为了能在尽可能短的时间内拿下客户，收到回款。

142. 市场和销售之间，最容易出现分歧的一种情况就是争执某个线索到底算有效还是无效的？一个企业注册用户，有完整的联系方式和企业名称，外呼后可接通，但对方希望得到免费的产品服务，显然和公司只提供有偿的产品是相悖的。那么这个到底算不算有效线索？

143. 都是为了吸引匹配公司产品业务的潜在客户，并通过销售的商务谈判，最终把我们的产品或者服务以合适的价格售卖给客户。

144. 和销售用同一套语言对话。

145. 我们要站在客户和公司业务目标的角度去分析和解决问题。 各个部门之间达成共识，有着很好的合作和协同。 利用新技术和新方法解决流程和数据上的问题。

146. 我作为一个团队的领导，宁可牺牲内部对市场营销部门的业绩考核，转而鼓励团队更多地站在客户的角度思考问题，真正地从**“如何给客户带来价值”**的角度去规划和跟进。

147. 整体营销的四个组成部分是整合营销、内部营销、关系营销和社会责任营销。整体营销是一种营销方法，它把企业视为一个整体，与所有人相关，为企业内部每个活动提供共同的目标和目的。

148. 首先要以**“帮助客户成功”**为核心原则，其他的尽可能地去调整。

149. 市场营销绝不仅仅只是利益的谋取手段，它还是价值的表达方式。市场营销既需要我们在艺术层面上不断吸收新的知识，也需要在科学方法上持续学习。

150. 在 To B 市场营销里，有一个很重要的内容，是参加、组织各种各样的会议。在 To B 市场营销者的桌子上，一定要有一张“会议月历”，行业里的会、区域里的会、各类垂直的会。占领这些渠道本身，可以让心智更有效地透传出去。这就是“场”上我们要去做的事情。当然会议的主题、会议的邀约也有很多的技巧，这个我们要在后续的课程中具体讲解了。

151. 一个公司中，任何一个部门存在，都可以用四个字总结价值——解决问题。To B 的市场团队也不例外，我们要解决的核心价值在不同的阶段是不同的。

152. 在这个世界上，任何的事情都是因“人”成事的。找到合适的人，做合适的事情，是任何一个行业不变的公理。

153. 创造更有价值和意义的未来。

154. 你能够具备技术感，能够熟练地将市场和技术相结合。

155. 你能保有一颗好奇心，像初生的婴儿眺望第一眼世界，一切都充满了光芒。

源网荷储

“源网荷储” 是一种电力系统运行模式，涵盖了电力从产生到使用过程中的四个关键环节，你可以把它想象成一场精心编排的电力 “接力赛”。

• 源：这是电力的 “起点”，就好比接力赛的第一棒选手，指的是各类发电资源，像传统的火电（通过燃烧煤炭、天然气等发电）、水电（利用水流能量发电），以及新兴的风电（依靠风力转动风机叶片发电）、光伏（通过太阳能电池板将光能转化为电能）等。这些能源源源不断地生产电力，为整个系统提供 “动力源泉”。
• 网：如同接力赛中的 “跑道”，是电力传输的通道，即电网。它将发电厂发出的电，通过输电线路、变电站等设施，从电力生产地输送到电力需求地。电网就像一张巨大而复杂的 “电力高速公路网”，确保电力能够安全、高效地运输，保障各个地区都能稳定用电。
• 荷：代表电力的 “目的地”，也就是用电负荷，类似于接力赛的终点。它涵盖了所有消耗电能的设备和用户，小到家庭中的电视、冰箱，大到工厂里的大型机器设备。这些用电设备的使用情况决定了电力需求的大小，就像终点处需要接收多少 “能量”。
• 储：可以看作是比赛中的 “能量储备站”，即储能系统。在电力生产过多（如风力发电在风大时发电过剩）或用电低谷时，将多余的电能储存起来，比如通过电池储能、抽水蓄能等方式。当电力供应不足（如夜晚太阳能发电停止但用电需求仍存在）或用电高峰时，再把储存的电能释放出来，保障电力的稳定供应，起到削峰填谷的作用。

“源网荷储” 这四个环节相互协调、紧密配合，就像接力赛中选手们完美交接，共同维持电力系统的稳定、高效运行，满足社会对电力的需求，推动能源的合理利用和可持续发展。

光储充算检云

“光储充算检云” 是融合了多种能源与信息技术的综合性体系，为新能源的应用与管理带来更高效、智能的解决方案，各部分具体如下：

• 光：即光伏发电，像给能源供应装上 “阳光收集器”。利用太阳能电池板将太阳光转化为电能，绿色环保且取之不尽。比如在城市建筑的屋顶、农村的空旷地带，都能铺设太阳能板，把阳光变成可用的电，为后续环节提供清洁电能。
• 储：储能系统类似 “电力充电宝”。在光伏发电量过剩或用电低谷时，把多余电能存储起来，等到用电高峰或光伏发电不足时释放，起到削峰填谷作用。常见的储能方式有锂电池储能、铅酸电池储能等，确保电力供应的稳定性和连续性。
• 充：充电设施如同 “能量补给站”。主要为电动汽车等电动设备充电，与光、储环节配合。利用光伏发电或储能系统存储的电能，为车辆补充能量，实现绿色出行。像城市中的公共充电桩、小区的私人充电桩等，满足不同场景下的充电需求。
• 算：算力支持好似体系的 “智慧大脑”。借助大数据分析、人工智能等技术，对光、储、充各环节产生的数据进行计算分析。例如预测光伏发电量、优化储能充放电策略、规划充电设施布局，提升整个系统的运行效率和智能化水平。
• 检：检测环节是体系的 “健康卫士”。实时监测光储充设备的运行状态，及时发现潜在故障和安全隐患。通过定期巡检、在线监测等方式，保障设备稳定运行，提高系统可靠性，确保各环节安全、高效地运行。
• 云：云平台则像 “信息中枢”。将光、储、充、算、检的数据汇聚整合，实现数据共享与远程监控管理。工作人员通过云平台，可实时掌握系统整体运行情况，远程调整参数、下达指令，实现智能化、精细化管理。

“光储充算检云” 各部分紧密协作，构建起一个智能、高效、绿色的能源生态系统，推动新能源产业的发展与应用。

削峰填谷

“削峰填谷” 在电力领域，就像是给电力使用的 “高峰” 和 “低谷” 做一次巧妙的 “整形手术”，让电力供应和使用更加平稳、合理。

想象一下，一天当中不同时间段，大家对电的使用量差别很大。

白天，特别是上班时间和傍晚，工厂机器运转、居民开灯做饭、空调运行，这时就像用电的 “高峰期”，用电量急剧上升，对电力供应造成很大压力，就好比一条马路突然涌入大量车辆，变得拥挤不堪。

而到了深夜，大部分人都休息了，工厂停工，很多电器关闭，用电量大幅下降，形成用电的 “低谷期”，电力供应又显得有些 “闲置浪费”，就像马路上车辆稀少，道路资源没有充分利用。

“削峰填谷” 就是为了解决这个问题。

它通过一些手段，把高峰期过于集中的用电需求 “削掉” 一部分，同时把低谷期闲置的电力资源 “填充” 到高峰期使用。

实现 “削峰填谷” 有多种方法。

比如利用储能系统，在用电低谷时，把多余的电储存起来，就像在车辆少的时候把一些道路空间 “储存” 起来；到了用电高峰期，再把储存的电释放出来，满足更多用电需求，如同在车辆多的时候把之前储存的道路空间开放使用。

对于一些可调整用电时间的设备，也能实现 “削峰填谷”。

例如一些大型工业设备，可以安排在用电低谷时段运行，避开高峰期，从而减少高峰期的用电压力，就像把一部分车辆引导到其他时段上路，缓解道路拥堵。

通过 “削峰填谷”，一方面能降低电力系统在高峰期的供电压力，避免因用电需求过大导致的停电事故；另一方面能提高电力资源的利用效率，减少低谷期电力的浪费，让电力供应和使用更加科学、合理，保障整个电力系统稳定、高效地运行。

能源管理系统（EMS）

想象你家特别大，有好多电器，像空调、电视、洗衣机，还有各种灯，而且每个月水电费高得吓人，你特别想节省点开支，还想为环保出份力。

这时候，能源管理系统（EMS）就好比是你请来的一个超厉害的 “管家”，专门帮你管理家里的能源使用。

1. 数据收集小能手

这个 “管家” 有个超能力，它能给家里所有跟能源有关的东西，比如电表、水表、燃气表，还有各种电器，都装上类似 “小耳朵” 的装置。

通过这些 “小耳朵”，“管家” 能随时听到它们 “说” 用了多少电、多少水、多少气，以及每个电器是怎么工作的，什么时候开，什么时候关，干活儿有多卖力（功率多大）。

比如说，它能知道你家空调一天开了多久，晚上睡觉时电视是不是还在偷偷耗电。

2. 设备控制指挥官

有了这些信息，“管家” 就开始发挥 “指挥官” 的作用。

它能按照你设定好的规则，或者根据实际情况，自动调整电器设备的运行。

举个例子，大夏天你家里没人，它发现空调还开着，就会自动把空调关掉，帮你省电。

再比如，它知道你家热水器一般晚上洗澡前用，就会在白天用电低谷的时候，让热水器提前把水烧热，这样既不耽误你用热水，还能省电费。

3. 能源优化小军师

“管家” 还是个聪明的 “小军师”。

它会仔细研究收集到的数据，就像看侦探小说一样，从里面找出能源使用不合理的地方。

比如它发现你家某个灯特别费电，可能是灯泡太老了，就会告诉你该换个节能灯泡。

或者它觉得家里的电器同时开太多，导致用电高峰时电费特别贵，就会给你出主意，告诉你哪些电器可以错峰使用。

它还能像玩模拟游戏一样，试试不同的能源使用方法，看看哪种最省钱、最环保，然后帮你选择最好的方案。

4. 节能减排大功臣

通过 “管家” 这么一管理，你家的能源浪费情况就会大大减少。

少用了电，发电厂就能少烧点煤，少排点污染空气的东西，这不就是为环保做贡献嘛。而且，家里的水电费账单也会变少，你就能省下钱来买喜欢的东西。

所以说，这个能源管理系统（EMS）就像家里的 “绿色小卫士”，既帮你省钱，又为地球环保出了力。

企业和大型建筑里的能源管理系统（EMS）也是一样的道理，只不过管理的设备更多、更复杂，能帮企业节省超多的能源成本，还能让它们在环保方面做得更好。

电池管理系统（BMS）

电池管理系统（BMS），堪称电池的 “专属大管家”，全方位保障电池的良好运行。

1. 电量的 “精准监测员”

想象电池是一辆行驶中的汽车，电量就是油箱里的油。BMS 就像一个特别精准的油表，时刻清楚电池还剩多少电。

我们平时用手机，屏幕上显示的电量百分比，背后就是 BMS 在精准测算。要是电量快没了，它就像贴心小助手一样，及时提醒我们，防止电池电量耗尽，避免像汽车没油抛锚在路上一样，影响使用。

2. 安全的 “超级守护者”

电池在充电或放电过程中，就像在走一条狭窄的小路，稍微不小心就可能出危险。BMS 就是站在路边时刻警惕的守护者。

充电时，如果电池电压上升太快，快超出安全范围，就好比小路前面要塌方了，BMS 马上像交警一样指挥，降低充电速度或者直接喊停，防止电池因为过充而鼓包、起火，甚至爆炸。

放电的时候，要是电压降到快接近危险值，它也立刻切断电路，保护电池不会过度放电，延长电池使用寿命。

3. 性能的 “智慧调节师”

不同的环境和使用情况，就像不同的路况，会影响电池的性能。BMS 是个智慧的调节师，能根据电池的温度、电量等状况，合理调整电池的充放电过程。

比如在夏天，天气热，电池就像人在高温环境下容易烦躁，BMS 就会放慢充电速度，防止电池过热受损。

要是几个电池一起工作，它还会让每个电池都均匀地干活，不让哪个电池太累或者太闲，保证整个电池组性能稳定，发挥出最佳状态。

无论是我们日常用的手机、笔记本电脑的小电池，还是电动汽车、大型储能电站里的大电池组，都离不开 BMS 这个 “专属大管家”。有了它，电池才能安全、高效地运行，陪伴我们更久。

钴

钴就像是金属世界里一位身怀绝技的 “多面手”。

从外观上看，它是一种具有光泽的银灰色金属，有点像不锈钢，但又自带独特气质。

在生活中，钴最常见的 “工作” 之一是作为电池的关键 “能量助手”。

如今，很多电子产品像手机、笔记本电脑的锂电池里，都有钴的身影。

想象一下，电池是电子产品的 “能量站”，而钴就如同这个能量站里的高效 “能量调度师”，帮助电池更稳定、持久地储存和释放电能，让你的手机能长时间续航，电脑能持续工作。

在工业领域，钴是制造超级合金的重要 “伙伴”。

这些超级合金就像金属界的 “超级战士”，拥有超强的耐高温、耐磨损和耐腐蚀能力。

比如在航空发动机里，工作环境极其恶劣，温度极高，普通材料根本无法承受。

而含有钴的超级合金就能大显身手，为发动机提供可靠的部件材料，确保发动机在高温高压下稳定运行，就像给发动机穿上了一层坚固的 “铠甲”。

在医疗领域，钴也有独特贡献。

有一种含钴的放射性同位素钴 - 60，它就像医疗团队里的 “隐形手术刀”，常被用于放射治疗癌症。

通过精确控制钴 - 60 释放的放射线，能够精准地破坏癌细胞，帮助患者对抗病魔。

此外，钴还在颜料界 “崭露头角”。

钴蓝颜料，那是一种鲜艳、持久的蓝色颜料，画家们用它绘制出绚丽的画作，陶瓷工匠用它给陶瓷增添迷人色彩，就像给艺术作品注入了一抹灵动的 “生命之色”。

钙钛矿

钙钛矿就像是材料界的一颗 “神奇新星”，有着独特的结构和多样的 “本领”。

先说说它的结构，钙钛矿晶体结构类似一个精美的 “三维积木”。

它一般以 ABX₃的化学式来表示，其中 A 和 B 是不同的阳离子，X 是阴离子。

想象一下，A 离子占据在立方体的八个顶点，B 离子位于立方体的中心，而 X 离子则在立方体的六个面的中心位置，就像搭建出了一个非常规整且稳固的空间结构。

这种独特的结构赋予了钙钛矿许多奇妙的特性。

在能源领域，钙钛矿是太阳能电池研发中的 “潜力股”。

传统的硅基太阳能电池就像一位 “老牌运动员”，虽然性能稳定，但成本和效率提升面临一些瓶颈。

而钙钛矿太阳能电池就如同一位 “新兴小将”，具有成本低、制备工艺简单、光电转换效率高等优势。

它能够高效地将太阳光转化为电能，就像一个出色的 “光能收集器”，把阳光这个大自然免费的能源很好地利用起来，为解决能源问题带来了新的希望。

在照明领域，钙钛矿材料也展现出了它的魅力。

它可以制作成发光二极管（LED），发出的光颜色鲜艳、纯度高。

想象一下，用钙钛矿 LED 制作的灯具，能为房间营造出各种绚丽多彩且柔和的灯光氛围，就像给生活空间披上了一层梦幻的 “光纱”。

此外，在探测领域，钙钛矿凭借其特殊的光电性能，能对各种射线、粒子等进行灵敏探测，就像一个敏锐的 “探测器卫士”，在安全检测、科学研究等方面发挥着重要作用。

储能电芯

储能电芯就好比是储能系统的 “能量心脏” ，负责储存和释放电能，在各种需要电的场景里起着关键作用。下面咱们详细唠唠：

工作原理

储能电芯大多基于电化学原理工作，就像一场微观世界的 “粒子接力赛” 。

以常见的锂离子电芯为例，充电时，锂离子这个 “小选手” 从电芯的正极出发，穿过电解液这个 “跑道”，跑到负极 “集合”，这个过程就把电能转化为化学能储存起来了。

放电时，“小选手” 们又从负极出发，沿着原路返回正极，同时释放出电子，形成电流，化学能又变回电能，给各种设备供电。

主要类型

1. 磷酸铁锂电池电芯：堪称储能界的 “安全卫士”。它的热失控温度能超过 800℃，就像穿了一层厚厚的防火铠甲，安全性超高。而且循环寿命特长，在 80% 放电深度的情况下，能充放电 6000 - 8000 次，就像一个不知疲倦的长跑健将。所以不管是家里的小型储能设备，还是工厂、电网等大型储能项目，都经常能看到它的身影。
2. 三元锂电池电芯：这可是个 “能量小超人” ，能量密度能达到 200 - 300Wh/kg，比磷酸铁锂电池电芯高不少呢，同样大小的电芯能储存更多电能。不过它有点 “小脾气”，热稳定性不太好，就像个怕热的孩子，而且循环寿命相对短一些，成本和维护难度也高。所以一般用在像无人机、高端房车这类对空间和重量要求高，需要短时间提供大量电能的设备上。
3. 钠硫电池电芯：如同储能领域的 “大力士”，能量密度为 160 - 240Wh/kg，循环寿命能达到 15000 - 20000 次，特别适合电网级长时间的调峰储能。但它有个特殊要求，得在 300 - 350℃的高温环境下才能好好工作，就像只能在高温 “小窝” 里干活的小动物，对温度控制要求很严格。
4. 液流电池电芯：它就像一个 “灵活的大口袋”，容量和功率可以分开调整，你可以根据需要，像决定口袋大小和一次能拿出多少东西一样，来决定它存多少电和一次放多少电。循环寿命也能超过 10000 次。不过它能量密度低，一开始建造它的成本还挺高，所以还没有大规模地使用。

市场格局

2024 年，全球储能电芯市场里，锂离子电池电芯占了大头，达到 82% 。

中国的企业，像宁德时代、亿纬锂能、比亚迪等，在全球市场上都是 “主力军”。

全球出货量前几名的企业，中国占了不少，行业里前十大企业占了市场份额的 90.9%。

亚太地区是生产储能电芯的 “大户”，2024 年新增装机量占了全球的 61%。

欧洲那边，主要在研究液流电池和半固态电池电芯。

美国则像一个 “试验田”，专注于长时储能技术的研究。

发展趋势

未来，储能电芯会朝着更高能量密度、更低成本、更长寿命的方向发展。

比如说，磷酸铁锂电池电芯会往超高电压和高压实密度方向努力，这样就能储存更多电能。

钠离子电池电芯的正极材料会从层状氧化物变成普鲁士蓝，变得更高效。

固态电池电芯的电解质会集中研究硫化物和氧化物复合体系，让性能更强大。

钠离子储能

钠离子储能，简单说就是个超厉害的 “电罐子”，专门用来存电和送电。

工作原理

想象一下，钠离子在电池里就像一群小粒子 “运动员”。

充电的时候，这些 “小运动员” 从电池正极出发，穿过电解液这条 “跑道”，跑到负极 “休息”，这个过程就把电存起来了。

放电时，它们又从负极出发，沿着原路跑回正极，释放出电，给各种设备供电，就这么循环往复。

优势特点

1. 成本低：地球上钠可多了，到处都是，不像有些材料那么稀缺。所以用钠来做这个 “电罐子”，成本就比其他的低，性价比超高。
2. 不怕冷：一般的电池，天冷了就不太给力，存的电变少，放电也不顺畅。但钠离子这个 “电罐子” 不怕冷，就算到了 -40℃ 的超低温环境，它还能保持 90% 以上的电量。
3. 更安全：钠的脾气比较 “温和”，在电池遇到像过充、短路这些危险情况时，不容易 “发火”，热失控风险低，用起来更让人放心。
4. 充电快：就像快充充电宝一样，钠离子电池充电速度很快，主流的产品充一次电，6 - 12 分钟就搞定了。

应用场景

1. 大电网储能：可以想象成一个巨大的 “电力银行”，电网电多的时候，把电存进去；用电高峰或者发电不足时，再把电取出来用，起到 “削峰填谷” 的作用，让电网供电更稳定。像在太阳能、风能发电多的地方，就可以用它把多余的电存起来。
2. 电动小车子：像两轮、三轮电动车，对成本比较敏感。钠离子这个便宜又好用的 “电罐子”，刚好可以替代原来的铅酸电池，跑得又稳又远。
3. 备用电源：在通信基站、数据中心这些地方，万一停电了，钠离子 “电罐子” 就能马上顶上，提供稳定的电力。它不怕冷，就算在很冷的地方也能正常工作，降低了维护成本。

发展趋势

接下来几年，钠离子电池会越来越厉害，性能慢慢能赶上现在常用的磷酸铁锂电池。

到时候，生产和使用会更规范，成本也会进一步降低。

一开始可能在一些不太起眼的地方用，慢慢的，就会在各种主流的储能系统里大显身手，成为储能界的 “扛把子” 之一。

虚拟电厂

虚拟电厂，其实不是传统那种盖着大厂房、有大机器发电的电厂。你可以把它想象成一个超级 “电力大管家”，专门管理电的 “买卖” 和分配。

生活中有很多能发电或者用电的东西，像一些家庭装的太阳能板，能把阳光变成电；还有工厂里那些大型机器，一开起来就要用很多电；另外，像小区里给电动汽车充电的地方，也和电有关。这些东西很分散，就像散落在各地的棋子。

虚拟电厂呢，就通过各种高科技，比如像 “千里眼” 一样的信息通信技术，还有能精准调控的系统集成控制技术，把这些分散的发电、用电的东西都连接起来，组合在一起。这就好比把那些散落的棋子都收集起来，组成一个有战斗力的团队。

然后这个 “电力大管家” 会做什么呢？它就像一个聪明的指挥官，会先收集各个 “棋子” 的信息，比如太阳能板今天能发多少电，工厂什么时候用电多，电动汽车充电一般在啥时候。收集好这些信息后，它会像下棋一样，精心规划怎么分配这些电，让电用得更合理。

比如说，白天太阳大，太阳能板发的电多，但是大家用电可能没那么多，电就浪费了。虚拟电厂就会指挥把这些多余的电存到像电动汽车电池或者专门的储能设备里。等到晚上大家用电多了，再把存起来的电放出来用。

又比如，夏天大家开空调，工厂机器也运转，用电一下子就多起来了，电网压力很大。这时候虚拟电厂就会让一些工厂稍微调整一下机器运行时间，避开用电高峰，或者让储能设备放出点电，帮电网减轻压力。

而且，虚拟电厂还能像做生意一样，在电力市场里参与电的买卖交易，让电产生更多价值。它就像一个很厉害的中间人，把电合理地分配，让发电的、用电的都能受益，同时也让整个电网更稳定，不会一会儿电多一会儿电少。

量子力学

量子力学是用来描述微观世界（如原子、电子、光子等微观粒子）运动规律的。

波粒二象性：想象你在玩一个很神奇的游戏，这个游戏里的 “小球” 有时候像弹珠，能一个一个地打出去（这就是粒子性，有具体的位置和动量）；但有时候又像水波，能产生一圈圈的波纹，穿过两道缝还会互相干涉（这就是波动性，像水波一样扩散传播 ）。微观世界的粒子就像这个神奇游戏里的 “小球”，同时具备这两种特性。

量子化：好比你去买糖，正常情况下可以随便买多少克，糖的重量能连续变化。但在量子世界里，就像买糖只能按固定包装买，比如 5 克一包，你只能买 5 克、10 克、15 克…… 不能买 5.5 克，这就是能量等物理量的量子化，只能取特定离散值。

不确定性原理：假设你在一个黑屋子里找一个会自己乱动的玩具车。你想用光照亮它来看清位置，但光照到车上会改变车的运动状态，让你测不准它的速度；你要是想先测准速度，就没办法精确知道它在哪。在微观世界里，测量微观粒子的位置和动量就像这个情况，没办法同时测准。

叠加态：想象你有一个神奇的硬币，它抛出去后，在你没看之前，它不只是正面或反面，而是同时处于正面和反面两种状态。微观粒子在没被测量前，也可以同时处于多种状态，这就是叠加态。一旦你去看这个硬币（相当于测量微观粒子），它就随机变成正面或者反面其中一种状态了，这就是叠加态的 “坍缩”。

坍缩，从不确定的叠加态转变为一个确定的状态。

量子纠缠：就像有一对双胞胎玩偶，一个在你家，一个在很远的朋友家。你对着你家的玩偶做个动作，比如给它戴顶帽子，朋友家那个玩偶也会同时做出一样的动作。微观粒子也能这样，两个处于纠缠态的粒子，不管距离多远，对一个粒子做什么，另一个粒子马上就有相应变化。

薛定谔的猫

假设你参加一个神秘抽奖活动 。

主办方把奖品放在一个密封的盒子里，告诉你盒子里可能是一部新手机，也可能是一块普通石头，只有打开盒子才能知道结果。

在没打开盒子前，从你的角度看，盒子里的东西就处于一种 “既是手机又是石头” 的叠加状态，就如同薛定谔的猫处于 “既死又活” 的叠加态。

当你最终鼓起勇气打开盒子，这个瞬间，结果确定了，要么是手机，要么是石头，叠加状态结束，就像对处于叠加态的微观粒子进行测量后，发生了坍缩，粒子呈现出一个确定的状态。

这个抽奖过程，就类似于 “薛定谔的猫” 所描述的情况，帮助你理解微观世界中这种奇特的现象。

熵

想象你刚收拾好房间，书本摆放整齐，衣服叠放有序，玩具也都放在了该放的地方，这时房间的状态很规整，东西都有各自位置，这种状态就好比低 “熵”。

随着时间推移，你开始在房间里活动，拿了书随手一放，衣服穿完扔在床上，玩具也到处乱丢。房间变得越来越乱，物品的摆放从有序变得无序，这就是熵在增加。

在物理学里，“熵” 就是用来衡量一个系统混乱程度的物理量。

就像房间从整洁有序（低熵）慢慢变得杂乱无章（高熵）一样，一个孤立系统总是倾向于从有序走向无序，也就是熵会自发地增加。

比如热传递过程中，热量会从高温物体传向低温物体，最终达到温度平衡，这个过程中系统的熵就在增加，变得更加无序。

存在先于本质

想象你要制作一个独一无二的陶艺作品。

一开始，你手里只有一团陶泥，这团陶泥就代表 “存在”。

它已经实实在在地在你手中了，但它最终会变成什么，是杯子、花瓶还是雕塑，此刻还不确定，这就是还没有 “本质”。

在制作过程中，你通过捏塑、雕刻等方式，赋予这团陶泥特定的形状和用途，它逐渐变成一个具体的东西，比如一个用来插花的花瓶，这个 “花瓶” 所具备的功能和特性就是它的 “本质”。

“存在先于本质” 意思就是，事物首先是存在的，之后通过自身的行动、选择，才逐渐形成其独特的本质。

就像这团陶泥，先有了陶泥的存在，然后经过你的创造，才确定了它作为花瓶的本质。

这一观点强调个体的自由和责任，人如同那团陶泥，生而存在，之后通过自己的选择和行动来定义自己是谁、有怎样的价值。

第一性原理

想象你要盖一栋房子。常规思路可能是参考别人的建房经验，依样画葫芦，用大家常用的材料和方法。

但运用 “第一性原理”，就好比你回到最基础的层面思考。

首先，房子最核心的目的是提供一个能遮风挡雨、供人居住的空间。

那从这个根本需求出发，思考什么材料最能满足遮风挡雨，什么结构最稳固且适合居住。

不局限于传统的砖头、水泥，也许你会发现新型的复合材料更轻便、坚固又耐用；不沿用常见的四方结构，或许设计出更符合力学原理且独特的形状。

“第一性原理” 就是抛开已有的经验和常规做法，从事物最基本的原理、最本质的需求出发去思考，重新构建解决方案。

就像马斯克在做特斯拉电动汽车时，没有因传统汽车用燃油就跟风，而是从电池储能的基本原理去研究，大幅降低成本，推动电动汽车发展。

它帮助我们突破惯性思维，找到创新的起点。